dinsdag 28 augustus 2012

Workshop Mindmappen op 5 september 2012


Mindmappen is een techniek om je hersens beter te gebruiken waardoor leren leuker en
makkelijker wordt. Met mindmappen kun je in kortere tijd meer informatie verwerken,
moeilijke informatie structureren, een beter overzicht houden en sneller leren. Mindmaps
kun je daarnaast ook heel goed gebruiken om je gedachten te ordenen, projecten en
presentaties voor te bereiden en je creativiteit te vergroten.
In de workshop Mindmappen gaan we oefenen met het maken van mindmaps, en zullen we
nog een aantal andere technieken gebruiken om creatiever te leren denken.
Kom, leer, ervaar, en ontmoet anderen met vergelijkbare vragen.















Ervaringen van andere deelnemers: stimulerend, praktisch, direct toepasbaar, inspirerend
Gemiddelde waardering: 9:0



Workshop:      Mindmappen
Voor wie:        ondernemers en particulieren
Datum:            woensdagavond 5 september
Tijd:                19.30-22.30 uur
Lokatie:           Proost Willemstraat 1, 6231 CV Meerssen
Kosten:           € 75,00 pp (incl. btw, incl. koffie)
Inschrijven:      ellen@barcavela.nl
Telefoon:         06 -11131744

maandag 27 augustus 2012

Veranderen kost tijd en aandacht

Op MT las ik het onderstaande artikel van Johanna Kroon, auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?" Zij introduceert heel treffend de paradox van organisatieverandering: om een verandering te laten slagen, moet u het veranderdoel op de tweede plaats zetten. Uw eerste doel moet zijn om de relaties binnen de organisatie te verbeteren. Kort gezegd: relatie eerst, veranderdoel daarna. Dit principe geldt in het hele verandertraject, en dus ook bij de communicatie over de verandering. Hieronder kunt u lezen op welke drie manieren het principe relatie eerst in de communicatie het vaakst geschonden wordt en natuurlijk ook hoe het beter kan.

FOUT 1. Er is geen veranderverhaal
Een organisatieverandering gaat vaak van start vanuit een dikke stapel rapporten, modellen en Powerpointpresentaties. En om de een of andere reden hoort er ook altijd een lange lijst met nieuwe woorden en afkortingen bij. De betrokken managers weten meestal wel de weg in al die informatie, maar niet-ingewijden worden er alleen maar door afgeschikt. 

Toch heb ik wel eens gezien dat de top van een organisatie al deze rapporten vrolijk doormailde naar het middenmanagement met de boodschap: ga hier jullie mensen maar mee enthousiasmeren. Dat is natuurlijk een onmogelijke opgave. Ten eerste kunt u moeilijk van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen, ten tweede is communiceren vanuit abstracte modellen heel slecht voor de relatie: het vergroot de kloof tussen de bovenlaag die de ‘onbegrijpelijke plannen’ heeft bedacht, en de mensen op de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen zich niet voelen als een radertje in een of ander managementmodel, zij willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschijven.


Hoe moet het dan wel? 
Wat elke verandering daarom nodig heeft is een verhaal over de verandering. Om te laten zien wat het verschil is tussen een veranderplan en een verhaal, vraag ik u even terug te gaan naar uw kindertijd, toen er in de Donald Duck wel eens pagina’s stonden met een wanordelijke verzameling stippen met nummertjes erbij. Als je met een balpen de nummertjes volgde dan kwam opeens Goofy tevoorschijn, of Dagobert Duck. Dat is wat een verhaal doet: het brengt orde aan in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat. Het verhaal over de verandering moet boven water worden gehaald en het moet worden verteld. En het moet goed worden verteld, hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In speeches, tijdens werkoverleg, in een filmpje, in een leuk veranderboek of in een combinatie van dat alles.

FOUT 2. De communicatie is ongeloofwaardig
Ik heb zo het vermoeden dat op iedere management-opleiding, waar ook ter wereld, aan studenten het advies wordt gegeven alles altijd vooral ‘positief te brengen.’ Nu is dat in sommige situaties inderdaad heel verstandig. Het is bijvoorbeeld een goed idee om een doel in positieve termen te formuleren: praat over waar je heen wilt, en niet over waar je vanaf wilt. Ook in een noodsituatie is het verstandig positieve termen te gebruiken in plaats van bewoordingen die wanhoop en machteloosheid uitdrukken.
Maar wat u natuurlijk nooit moet doen is bij een veranderproces alleen de voordelen benoemen en de nadelen onvermeld laten. Wat u ook niet moet doen is pretenderen dat het bereiken van het doel een fluitje van een cent zal zijn, terwijl u alle moeilijkheden die er onderweg te verwachten zijn bagetalliseert. Ieder normaal mens weet dat er aan een verandering altijd nadelen kleven, en dat een doel nooit bereikt kan worden zonder inspanningen, tegenslagen en opofferingen. Gaat u daaraan voorbij, dan is het afgelopen met uw geloofwaardigheid. Medewerkers zullen zich van u en het veranderproces afkeren. Ze zullen óf denken dat u niet weet waar u het over heeft, óf dat u ze niet serieus neemt en propaganda bedrijft in plaats van communicatie. Allebei funest voor uw relatie met de medewerkers.



En er speelt nog iets. In veel organisaties liggen ‘lijken in de kast.’ 70 procent van alle verandertrajecten mislukt nu eenmaal, en iedere veranderaar krijgt te maken met een erfenis van mislukkingen, door hemzelf of door een voorganger veroorzaakt. Managers uit de positieve school gaan daar het liefst aan voorbij. Zij zeggen: ‘We moeten vooruit kijken, en vooral niet blijven hangen in het verleden.’ Zo hoorde ik laatst van een manager in een verzorgingstehuis dat hij medewerkers maar niet meekreeg in een cultuurverandering want ‘ze blijven maar terugkomen op het vorige veranderproces.’ ‘O,’ zei ik, ‘wat ging daar dan wel mis?’ De manager schetste een lange lijst van rampspoed en ellende, waarvan hij zelf heel goed begreep waarom medewerkers daar op stuk waren gelopen. ‘Maar is daar dan wel eens met de medewerkers over gesproken?' vroeg ik. ‘O ja, zo vaak, maar we willen natuurlijk wel een beetje positief blijven,’ zei de manager, ‘ik noem dat vorige traject dan ook een gemiste kans.’ Ik schat de kansen van deze verandermanager niet erg hoog in. 



Hoe moet het dan wel?
 
Ieder mislukt verandertraject leidt tot een verlies aan vertrouwen in het management en tot een verslechterde relatie tussen de top en de werkvloer. Er is maar één manier om dat vertrouwen te herstellen: door wél over de mislukking te praten. Heb het met elkaar over wat er mis ging, hoe dat een volgende keer te voorkomen valt, neem uw verantwoordelijkheid en geef commitments af over wat u de volgende keer anders gaat aanpakken. Neem dit op in uw veranderverhaal, en wees sowieso niet alleen maar ‘positief’ over het nieuwe veranderproces. Communiceer eerlijk over de nadelen, de moeilijkheden en de risico’s. Dat is de enige manier om van het kritische publiek dat u bij een verandering altijd tegenover u zult vinden, het voordeel van de twijfel te krijgen.

FOUT 3. Het is niet duidelijk wat medewerkers kunnen en mogen verwachten

 
De veranderingen waar ik als communicatie-adviseur bij betrokken word hebben allemaal verschillende namen en ogenschijnlijk ook verschillende doelstellingen. Maar wat me opvalt is dat het uiteindelijke doel vaak is dat medewerkers meer initiatieven gaan nemen, dat zij hun kennis, ervaring, talent en inzichten meer gaan inzetten. Er is een nieuw type leiderschap in opkomst, dat meer op ontwikkeling van mensen dan op beheersing en controle is gericht. Maar ja, dat gaat zomaar niet! De mensen waar dat nieuwe type leiderschap zich op richt komen namelijk uit een cultuur waarin initiatieven nemen juist niet de bedoeling was, de cultuur van ‘denken, daar word jij niet voor betaald.’ Dus wat doen zulke medewerkers als ze horen dat er een of andere nieuwe visie is ontwikkeld? Die gaan achterover zitten, met de armen over elkaar, en zeggen Nou, kom maar op dan met je visie. En vervolgens gaan ze zitten wachten tot degenen die de nieuwe visie bedacht hebben, er als door tovenarij voor gaan zorgen dat deze ook tot werkelijkheid gemaakt wordt.



Hoe moet het dan wel? 
Maak verwachtingenmanagement tot een hoofdonderdeel van uw communicatie rond de veranderingen. Beantwoordt vragen als: Wat ligt al vast en wat is nog open? Wat wordt er van medewerkers verwacht? Wat mogen medewerkers verwachten van het management? Wat is de relatie tussen het veranderteam en degenen die met de verandering te maken krijgen? En als het ook in uw organisatie de bedoeling is dat medewerkers meer gaan meedenken, dan zult u ze daar als management expliciet toestemming voor moeten geven. En dat doet u natuurlijk niet door te zeggen: Voortaan moeten jullie meedenken, maar door te zeggen: Voortaan mogen jullie meedenken. Mensen expliciet uitnodigen mee te denken en goede follow-up geven op hun inbreng is een van de beste dingen die u voor de relatie kunt doen. Het is namelijk een vorm van waardering, een van de belangrijkste ingrediënten voor een goede relatie.

Wilt u meer informatie of ondersteuning bij een verandertrajekt in uw organisatie, neem gerust een keer contact op met Barcavela

maandag 20 augustus 2012

Samenwerken, soms moeilijk, meestal noodzakelijk, en vaak nog leuk ook!




Werken in een organisatie vraagt samenwerking met collega's, met klanten, en eventueel met andere afdelingen. Je hebt anderen nodig om resultaten te halen. Waarom is dat samenwerken dan toch af en toe zo moeilijk?
In onderstaand artikel heel kort een inkijkje in de theorie van samenwerken , met een eenvoudig maar nuttig model over de effectiviteit van teams: de samenwerkingstrap.

De samenwerkingstrap heeft 5 treden, te weten:
  1. doelen,
  2. taken,
  3. procedures,
  4. persoonlijke verhoudingen
  5. persoonlijke overtuigingen.

Pas als trede 1 is geregeld is het zinvol om een trede hoger te stappen. Dus je zult eerst de doelen bekijken en zo nodig bijstellen, vervolgens de taken ter hand nemen, dan de procedures, de persoonlijke verhoudingen en ten slotte de persoonlijke overtuigingen. Bovendien is het van belang je te realiseren in welke context een team moet opereren.


1: Doelen- duidelijk, begrepen en aanvaard. Als eerste is het bij samenwerking van belang om een gezamenlijke opvatting over de doelen te hebben: pas als iedereen de doelen begrijpt en aanvaardt kun je gezamenlijk succes behalen; als dat niet zo is werken jij en je samenwerkingspartners allemaal naar je eigen doelen, die zomaar eens in andere richtingen kunnen liggen; dan is het lastig om samen effectief te zijn .

2: Taken- duidelijk en conflictloos. Als de gezamenlijke doelen helder zijn komen de taken aan de orde. Dat betekent ten eerste dat ieder teamlid, ook de leidinggevende, precies weet wat ieder ander van hem verwacht of nodig heeft. Dus jij weet wat jouw taken zijn, je weet, voorzover dat voor jullie werk van belang is, wat de taken van de anderen zijn, en zij weten wat jouw taken zijn.
Ten tweede zijn deze taken conflictloos.Taakconflicten ontstaan als mensen, in of buiten jullie team, andere verwachtingen hebben. Dat wil zeggen dat dat de ene partner het ene van jou verwacht, en de andere iets heel anders. Tegemoet komen aan de verwachtingen van de één betekent dan tegelijk het niet beantwoorden aan de verwachtingen van de ander. Pas als de taken duidelijk en redelijk conflictloos zijn zal het team effectief werken.

3: Procedures- besluitvorming, probleemaanpak, gespreksleiding, conflicthantering. Op de derde plaats komen de procedures die jullie team toepast om tot resultaten te komen. Er zijn procedures voor goede besluitvorming. Jullie team beschikt over een probleemaanpak, die volledig gebruik maakt van het feit dat jullie een teamvormen dat veel inbreng tot zijn beschikking heeft. Gezamenlijk zal men in jullie team de beschikbare tijd zo beheren dat een zo goed mogelijk resultaat bereikt wordt. Ook omgangsregels krijgen de noodzakelijke aandacht, en als het goed is kun je met gebruik making van deze regels en de bovengenoemde procedures voordeel uit een conflict weten te halen.

4: Onderlinge verhoudingen. De mate waarin jullie elkaar vertrouwen, helpen, respecteren en jullie prettig met elkaar voelen, kan de wijze van samenwerken beïnvloeden. Negatieve gevoelens komen tot uiting in het verbale en niet-verbale gedrag. Men ontloopt elkaar, neemt elkaar op de korrel (rechtstreeks of in de vorm van roddel) en ervaart het samen moeten werken als een ‘pijn’. Vaak wordt in dergelijke gevallen gesproken over ‘strijdige karakters’ en ‘mensen met een onprettige aard’.

5: Persoonlijke overtuigingen.  Een team bestaat uit individuen, personen met eigen overtuigingen, ideeën of opvattingen over van alles en nog wat, bewust en onbewust. Het is handig om elkaars overtuigingen op relevante gebieden te kennen. Als je elkaars overtuigingen kent, begrijp je soms beter waarom iemand iets doet of zegt of juist niet doet of zegt.

En ten slotte: de context  De context waarin een team werkt heeft invloed op de effectiviteit van een team. Een bureaucratische cultuur, een hoofdkantoor dat van alles wil, veranderende wetgeving, veranderende klantwensen: allemaal voorbeelden van zaken die de werking van een team in positieve of negatieve zin kunnen beïnvloeden. Teamontwikkeling, of leren samenwerken, betekent dat je als team moet leren die context te beïnvloeden, en tegelijkertijd als individueel teamlid dicht bij jouw eigen overtuigingen te blijven

Meer weten over samenwerken?
Neem contact op met Barcavela voor advies op maat, en hoor referenties van organisaties, managers en teamleden die samen beter zijn gaan presteren. www.barcavela.nl 

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

maandag 6 augustus 2012

zin en onzin over vergaderen



Een aantal jaren geleden was ik met mijn man op vakantie, en het fijnste vakantiemoment was voor hem dan de maandagochtend: op een mooie plek vertoeven EN geen werkoverleg. Inmiddels zijn wij allebei zelfstandig ondernemer, mede om zinloze vergaderingen te vermijden.

Vergaderen neemt binnen organisaties gemiddeld 25 procent van de werktijd in beslag. Ik deel dan ook graag een aantal tips met je om effectiever om te gaan met de tijd van jezelf en de tijd van je medewerkers; tijd die je beter kunt besteden aan zaken die zinvol zijn en jullie energie geven, in plaats van aan zaken die energie kosten.

Doel
De eerste, verschrikkelijk basale maar nog steeds heel zinvolle tip: vraag je voor je een vergadering bijeen roept wat het doel van de bijeenkomst is? Wil je informatie delen, kennis verzamelen, draagvlak creëren, besluiten laten accorderen? Veel informatie kan net zo goed per mail of in de wandelgangen worden gedeeld en ook kunnen veel besluiten uitstekend door één of twee personen of door een klein werkgroepje genomen worden, zonder er met een grote groep over te vergaderen.

Maar als er dan toch vergaderd moet worden is het maar beter dat JIJ weet wat je wil bereiken, dan kun je dat namelijk ook uitleggen aan de andere deelnemers, en weten zij wat van hun verwacht wordt. Ik maakte zelf laatst het volgende mee: Het afdelingshoofd van een zorgafdeling riep een vergadering bijeen over de pauzetijden. Zij wilde in deze bijeenkomst samen met de medewerkers brainstormen over de voor-en nadelen van vaste pauzemomenten, en de impact ervan op het zorgproces, om deze informatie mee te kunnen nemen naar het directieteam, en in te brengen in de organisatiebrede zorgvisie. Haar medewerkers kwamen echter op hoge poten naar de vergadering, hadden zelfs hun vrije dag hiervoor ingeleverd, omdat ze dachten dat er al beslissingen waren genomen en hiertegen wilden protesteren. Waar het afdelingshoofd dus alleen meningen wilde peilen, werd de vergadering gedomineerd door emoties, lukte het haar niet een breed en diep beeld te krijgen van de verschillende mogelijkheden en hun voor-en nadelen.

Geef dus altijd al in de uitnodiging en de agenda aan wat het doel van de vergadering is.

Daarnaast is het zo dat deze verschillende doelen ook allemaal om een andere vergadersetting vragen, maar daarover straks meer.

Wie
Als je weet wat het doel van de bijeenkomst is kun je ook pas beslissen over de genodigden. Iedereen heeft wel eens vergaderingen bijgewoond waarbij er mensen aan tafel zitten die niets met het onderwerp te maken hebben, maar er wel uitgebreid over mee praten, terwijl de beslissingsbevoegden over het betreffende onderwerp niet aanwezig zijn, of soms zelfs niet eens zijn uitgenodigd.
Zorg er dus voor dat alleen de juiste mensen aanwezig zijn; en als de sleutelfiguren niet kunnen wijk dan uit naar een ander moment.
Zorg er overigens ook voor dat de deelnemers aan de vergadering elkaar kennen; een voorstelrondje met minimaal naam en functie is essentieel om ervoor te zorgen dat mensen elkaars bijdragen naar waarde kunnen schatten.

Informatie
Hoe vaak heb ik niet in vergaderingen gezeten waar op het moment zelf de agenda werd samengesteld, niemand van te voren stukken had ontvangen, en waarin de helft van de tijd werd besteed aan het uitleggen van hetgeen er eigenlijk in de stukken stond. Zorg dus dat iedereen tijdig de relevante informatie heeft, en bewaak dat deze informatie ook van te voren is doorgenomen.

Vergaderregels
De vergadering loopt verschrikkelijk uit, driekwart van de agenda is niet behandeld, alleen de schreeuwers komen aan het woord; de vergadering from hell.
Vergaderingen voorzitten is een vak op zich, en het helpt om een aantal spelregels met elkaar af te spreken, bijvoorbeeld: We luisteren naar elkaar en laten elkaar uitspreken, we beginnen op de afgesproken tijd, wie te laat is moet zelf zorgen dat hij aan de juiste informatie komt.

Om uitloop te voorkomen is het handig om per onderwerp een procedure en een tijd af te spreken, bijvoorbeeld: we hebben voor dit onderwerp een half uur, we doen eerst een rondje waarin iedereen in twee zinnen zijn eerste indruk kan geven, vervolgens gaan we twintig minuten in op de voor –en nadelen, waarna we afsluiten met een conclusie. Het is de taak van de voorzitter om deze planning te bewaken, grijp in als iemand zich hier niet aan houdt! Zorg ervoor dat de tijdsduur per vergaderonderwerp niet alleen bij jou bekend is, maar ook bij de deelnemers: zo ligt de verantwoordelijkheid voor de tijd bij iedereen gezamenlijk.

Soms raken mensen in oeverloze discussies met elkaar (vaak over details), of maken de deelnemers de vergadertafel tot hun persoonlijk strijdtoneel. Het is de taak van de voorzitter om te bewaken dat iedereen bijdraagt aan de vergadering; soms zal hij mensen moeten afkappen, als hun punt gemaakt is en zij in herhalingen vallen, soms zal hij mensen extra moeten uitnodigen om te spreken.

Besluiten
Als voorzitter bewaak je per agendapunt of het doel bereikt is: zijn er afspraken gemaakt, besluiten genomen, acties vastgelegd. Het is overigens voor alle deelnemers zinvol om te weten wat de procedure is: moet iedereen het voor 100% eens zijn, wordt er gestemd, geldt 51% als de meerderheid van stemmen; liever vooraf bespreken dan naderhand veel tijd raken aan gesteggel hierover.

Rondvraag
En dan denk je bijna klaar te zijn met de vergadering, komt daar nog een rondvraag die uren duurt en waarin de echt belangrijke zaken boven tafel komen. Een rondvraag zou eigenlijk heel kort moeten zijn, en enkel over heel praktische zaken mogen gaan. Essentiele onderwerpen verdienen meer tijd en aandacht, en horen dus een eigen plek op de agenda te hebben.

Het is een tip om bij het begin van de vergadering alle deelnemers te vragen of de agenda akkoord is, en eventueel nog nagekomen onderwerpen toe te voegen, waarbij je gezamenlijk kunt prioriteren welke onderwerpen dan wel en niet vandaag behandeld zullen worden; nog beter is het uiteraard als men extra onderwerpen van te voren doorgeeft, zodat iedereen zich ook kan voorbereiden. In sommige organisaties wordt de rondvraag overigens niet aan het einde maar aan het begin van de vergadering geagendeerd; dat voorkomt het oppotten van de hete brei tot het laatste.

Notulen
Voorzitter en notulist zijn gescheiden functies; de voorzitter stuurt en vat samen, de notulist schrijft op wat besproken of afgesproken is. Soms bestaan notulen uit niet meer dan de namen van de aanwezigen en de besluiten- en actielijst, soms is het relevant om woordelijk het besluitvormingsproces te kunnen teruglezen. Spreek met elkaar af wat je verwacht van de notulen; een woordelijk verslag, een weergave op hoofdlijnen, of een overzicht van genomen besluiten?

Vergadersetting
Vierkante vergadertafels zijn nog steeds heel standaard, maar niet effectief: als het doel van je vergadering overleg of samenwerking is zijn barkrukken een ideale vergadersetting, bij besluitvormende vergaderingen is staand vergaderen het meest efficient, terwijl voor het delen van informatie is een ovale tafel het meest effectief is (bron TNO, 2008).

Om creativiteit te bevorderen is het een prima idee om regelmatig van positie te wisselen, dat kan bijvoorbeeld met een Open Space methode, of door de denkhoeden van deBono aan specifieke stoelen te koppelen (een andere keer meer hierover)

De beste vergadertijd is tussen 3 en 5 ’s middags; In de middag is het testeronniveau meer afgestemd op sociale vaardigheden, en zo op het eind van de middag is iedereen over zijn afterlunch dip heen.

Checklist
Heel kort samengevat in een checklist:
- is mij en de deelnemers helder wat het doel van de vergadering is?
- zijn de sleutelfiguren aanwezig?
- heeft iedereen tijdig alle relevante informatie ontvangen?
- weten de deelnemers wat er van hun verwacht wordt?
- is iedereen het eens met de agenda?
- is er per agendapunt een procedure en een tijdplanning?
- is bepaald hoe besluiten worden genomen?
- is afgesproken wie notuleert en wat er genotuleerd wordt?
- is mijn vergadersetting optimaal?

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

En wil je meer informatie of persoonlijke ondersteuning, neem gerust een keer contact op met Barcavela