altijd tijd tekort?

Deze week had ik een gesprek met een heel bekwame professional in de medische wereld. Zij gaf aan dat waar haar collega's al om 5 uur de deur achter zich dichttrokken, zij meestal tot half acht doorwerkte; dat moest toch anders, wat deed ze fout?

Als ik deze vraag op zou pakken als coachcasus zou ik als volgt te werk gaan:

Onderzoeken van de vraag

Om van een vraag een coachvraag te maken is het belangrijk om eerst samen met de cliënt te onderzoeken wat er nu eigenlijk aan de hand is. Is het een probleem dat zij langer op het werk is, en zo ja voor wie? Dit onderzoek leverde al meteen interessante informatie op: langer op het werk zijn was noch voor mijn cliënt, noch voor haar familie, noch voor haar werkgever een probleem.

Huidige situatie en gewenste situatie

Bij doorvragen bleek dat het niet ging om lánger an sich; een uurtje later was geen enkel probleem (vanuit haar arbeidsmoraal wílde ze zelfs niet om 5 uur de deur achter zich dichttrekken); maar structureel later dan half zeven was wel een probleem. Dat maakte helder waar we het nu eigenlijk exact over hadden en maakte meteen de huidige situatie en gewenste situatie duidelijk: de huidige situatie is dat zij structureel tot na half zeven werkt; de gewenste situatie is dat zij elke dag om half zeven klaar is.

Hindernissen

Nu de huidige situatie en gewenste situatie (plus de gap daartussen) bekend zijn is het zaak om te onderzoeken wat maakt dat zij nog niet is waar ze zijn wil.

Wat maakt dat ze structureel langer op het werk is. Deze vraag gaf een veelheid aan antwoorden:

1. - minder hoge fysieke en mentale prestaties

2. - ongewendheid met ICT-systeem

3. - ander takenpakket dan directe collega's

4. - opvangen van problemen bij andere afdelingen

5. - geen grenzen aangeven

6. - rolopvatting

7. - technische problemen



Om na te gaan welke reden nou de meest belangrijke was, en daarmee ook richting kon geven aan de oplossing gingen we al deze mogelijke oorzaken af.

Oorzaakanalyse 

• mbt 1: De betreffende dame was een tijd wegens ernstige ziekte uit de roulatie geweest. Zij merkte dat ze, waarschijnlijk vanwege resteffecten van de ziekte wat problemen had met haar korte termijngeheugen, iets langzamer kon typen, en minder lang aan een stuk kon doorwerken. Al doorvragend kwam zij erachter dat zij hierdoor per dag ongeveer een half uur langer bezig was met voorbereiding en uitvoering. Ook nam zij gedurende de dag regelmatig korte pauzes, die gezamenlijk ook ongeveer een half uur besloegen. Bij elkaar zou zij puur vanuit gezondheidsredenen dus een uur langer op het werk zijn dan anderen. Ik zeg uitdrukkelijk 'op' en niet 'aan' omdat het pauzes voor haar niet bij het werk horen. Mijn cliënt wilde de gezondheidsschade zelf dragen; een uur langer op het werk zijn om een half uur trager werk en een half uur aan pauzes op te vangen voelde voor haar prima. Wat goed voelt hoeft verder niet als probleem behandeld te worden (zoals de Engselsen zo mooi zeggen: If it isn’t broken, don’t mend it) 
• mbt 2: Ze werkte nu ongeveer een jaar binnen de huidige organisatie, en had in het begin tijd nodig gehad om te wennen aan de ICT; maar eigenlijk werkte ze daar nu net zo snel mee als de andere collega's, hier zat dus bij nader inzien geen verklaring in.
• mbt 3: Mijn cliënt kwam er in ons gesprek achter dat zij een andere rol had dan haar directe collega's: waar de collega's routinewerk uitvoerden, was zij vliegende keep, en moest zich steeds inlezen en inleven in nieuwe situaties. Eigenlijk was het dan best logisch dat dat meer tijd kostte. Deze tijd maakte deel uit van haar keepers-rol, en hier hoefde ze zich niet slecht over te voelen; dit was efficiënt bestede werktijd. Net als bij 1: Wat goed voelt hoeft verder niet als probleem behandeld te worden
• mbt 4 en 5: Ze realiseerde zich dat zij een groot verantwoordelijkheidsgevoel had, en daardoor makkelijk voor het karretje van anderen te spannen was: zowel binnen als buiten haar eigen afdeling loste zij vaak het probleem van anderen op. Dit kostte haar regelmatig 1 à 2 uur per dag. Hier was dus winst te behalen.
• mbt 6: De betreffende vrouw werkte parttime, en realiseerde zich dat ze eigenlijk dezelfde productie wilde draaien als de fulltimers. Hier zou zeker winst te halen zijn.
• mbt 7: Ze realiseerde zich dat anderen 's avonds nog inlogden om thuis in het systeem voorbereidingen te treffen, en dat zij, vanwege technische redenen én om gezondheidsredenen 's avonds niet (kon) inloggen. 

Door dit zo uitgebreid met haar te bespreken werd helder dat een aantal hindernissen inderdaad vroegen om een oplossing, maar een aantal andere hindernissen ook niet:

1/2/3 valt af,

• 1. minder hoge fysieke en mentale prestaties: à was een oorzaak maar hoefde niet aangepakt te worden
• 2. ongewendheid met ICT-systeem à viel af als oorzaak
• 3. ander takenpakket dan directe collega's: invullen keeper-rol, met inherent daaraan inleestijd, was een oorzaak à was een oorzaak maar hoefde niet aangepakt te worden

4/5/6/7 blijft staan:

• 4. opvangen van problemen bij andere afdelingen: hindernis die ertoe vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 5. geen grenzen aangeven : hindernis die ertoe doet en vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 6. rolopvatting: hindernis die ertoe doet en vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 7. thuis inloggen: hindernis die er toe doet en vraagt om een oplossing à: vraagt verder onderzoek

Hulpbronnen

Nu huidige situatie en gewenste situatie (plus gap) bekend waren, en de belangrijkste oorzaken in beeld waren gebracht was het tijd om te kijken naar hulpbronnen en oplossingen.

• mbt 1/2/3: nvt
• mbt 4/5/6: Nee zeggen is veel makkelijker als je je eigen kader en het organisatiekader kent. Mijn cliënt realiseerde zich dat het voor haar van belang is om voor zichzelf helder te krijgen wat daadwerkelijk haar taak en haar verantwoordelijkheid is, zodat het makkelijker wordt om extra taken af te houden. Niet a priori de verantwoordelijkheid nemen om problemen op te lossen die van iemand anders zijn of zelfs van een andere afdeling zijn.
• mbt 7: techniek/ voorbereiding: Zij becijferde dat de anderen waarschijnlijk ongeveer een half uur per dag thuis inlogden, en tijd aan hun werk besteedden- dan waren ze dus niet OP het werk maar wel AAN het werk. Omdat zij thuis niet wilde/kon inloggen mocht zij voor zichzelf dit half uur voorbereiding OP het werk aan haar werktijd toevoegen. Omdat niet thuis maar aansluitend aan het werk op de werkvloer voorbereiden voor deze mevrouw goed voelde, mag zij deze tijd ook incalculeren: zij geeft zichzelf dus een half uur langer voor het opvangen van trager werk, een half uur om pauzes op te vangen en een half uur om voor te bereiden. Waar de normale eindtijd dus 5 uur is, is het voor haar prima om tot half zeven te blijven; waardoor zij de organisatie biedt waar ze recht op heeft, en zichzelf niet nodeloos opjaagt

Het komt er dus voor een gedeelte op neer om voor ogen te houden dat langer werken haar eigen keuze is die zij maakt vanwege haar gezondheidstoestand. Daarnaast is het voor haar van belang om haar taken en verantwoordelijkheden helderder te krijgen.

Vervolg

In een volgend coachgesprek zou ik dan met haar ook verder inzoomen op taken en verantwoordelijkheden. 'Nee' zeggen tegen anderen betekent overigens wel dat ze soms iets minder aardig gevonden wordt; als ik check of dit voor haar acceptabel en realistisch is geeft zij aan dat dat het oordeel van anderen voor haar niet van doorslaggevend belang is; het gaat er voor haar om of het voor háár acceptabel is om nee te zeggen.

En waar ik nou zo blij van werd: deze hoogopgeleide professional gaf aan dat dit gesprek van anderhalf uur meer opleverde dan 6 maanden piekeren en boos zijn op zichzelf omdat ze langer tijd nodig heeft dan anderen. Gestructureerd in kaart brengen van huidige situatie, gewenste situatie, hindernissen en hulpbronnen biedt houvast om niet in cirkeltjes te denken, maar richting een uitkomst te denken.