Workshop Valkuilen van Verandering

Je weet dat je als organisatie, als team, als individu, continue moet veranderen om mee te kunnen blijven doen, maar hoe zorg je ervoor dat je mensen meegaan? Wat zijn de typische valkuilen die je als leidinggevende tegenkomt? Welke factoren in de organisatie, het team, jouw eigen leidinggevende maken het voor jou lastig, en wat kan je eraan doen om dat te veranderen?

In de workshop Valkuilen van Verandering ontdek je hoe teams verandering kunnen frustreren én kunnen stimuleren. Je ontdekt sleutels voor motivatie en inspiratie, en verzamelt tips waarmee jij als leidinggevende een voorbeeldrol kunt vervullen.

In deze interactieve workshop ga je samen aan de slag om valkuilen om te zetten in succesfactoren. Door de open inschrijving heb je nóg meer kans op nieuwe inzichten en werk je tussendoor ook nog aan een zinvol netwerk.


Workshop              Valkuilen van Verandering
Woensdagavond    Donderdagavond 24 maart 2016  van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                   Meerssen
Deelnemers            Maximaal 8 personen
Kosten                    € 75,00 incl. BTW pp
Aanmelden             ellen@barcavela.nl

Leiding geven aan verandering - Balm

Soms worden wij gevraagd om een veranderingsproces te begeleiden, en verwacht de opdrachtgever dat mensen met weerstand door onze begeleiding na 2 sessies staan te springen om aan de verandering te mogen beginnen. Door schade en schande wijs geworden moet ik bekennen dat dat zelfs ons niet lukt....

Wat wij gelukkig wel kunnen is, samen de leidinggevenden, mensen stap voor stap door het veranderingsproces te begeleiden.

Gedragsverandering volgens Balm

Een van de grote theorieën op het gebied van verandermanagement is het gedragsveranderingsmodel van Balm. Balm beschrijft hierin zes stappen:

1. Openstaan – accepteren van de nieuwe werkelijkheid en open voor verandering
2. Begrijpen – weten wat exact verwacht wordt, en waarom dit zo is.
3. Willen – de voordelen van de verandering wegen zwaarder dan de nadelen,
4. Kunnen – door oefening, kennis en ervaring bewust bekwaam worden
5. Doen – groeien van bewust naar onbewust bekwaam,
6. Volhouden – Het nieuwe, aangepaste gedrag is geborgd en vormt een tweede natuur

Graag neem ik je mee in de gedachtegang van Balm, en geef aan wat je als leidinggevende kunt met de verschillende stappen van zijn model.

Managen van verandering

Openstaan – accepteren van de nieuwe werkelijkheid en open voor verandering

Als wij werken met teams is dat meestal omdat er veranderingen zijn: veranderingen in de buitenwereld (zoals een veranderende markt, concurrentie, economische crisis), of interne veranderingen (zoals reorganisatie, inkrimping, outsourcing, bezuinigingen, ombuigingen).

Volgens Balm is het essentieel dat mensen openstaan voor verandering. Pas daarna is het relevant om in te gaan op de volgende stappen.Verandering heeft te maken met afscheid nemen van het bekende, het vertrouwde. In de blog over de Rouwcirkel van Elisabeth Kübler Ross zie je hoe mensen reageren op veranderingen, en wat de verschillende fasen zijn in het afscheid nemen van het vertrouwde. Eigenlijk is de hele rouwcircel vervat in de eerste stap van dit veranderingsproces.

Begrijpen – weten wat exact verwacht wordt, en waarom dit zo is

In veranderingsprocessen komen we maar al te vaak tegen dat de medewerkers niet goed weten wat er nu eigenlijk verwacht wordt, en waarom veranderingen nodig zijn. Op hoog niveau is, na uiteraard heel lang wikken en wegen, besloten dat ‘het’ anders moet. Stapels rapporten, modellen en Powerpointpresentaties zijn de revue gepasseerd, met allemaal nieuwe woorden en afko’s. De managers hebben lang kunnen nadenken en tijd gehad om alles te gaan begrijpen. Als het ei is gelegd moet eigenlijk heel snel gehandeld worden: de lagere managementlagen en de medewerkers krijgen kort info over de koerswijzigingen en over het nieuwe werkmodel, en moeten er zo snel mogelijk mee aan de slag. Dat is natuurlijk een onmogelijke opgave. Je kunt moeilijk van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen. Het communiceren vanuit abstracte modellen is daarnaast heel slecht voor de relatie: het vergroot de kloof tussen de bovenlaag die de ‘onbegrijpelijke plannen’ heeft bedacht, en de mensen op de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen zich niet voelen als een radertje in een of ander managementmodel, zij willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschrijven.


Hoe moet het dan wel?  Wat elke verandering daarom nodig heeft is een verhaal over de verandering. Johanna Kroon * heeft een goede vergelijking om te laten zien wat het verschil is tussen een veranderplan en een verhaal: Soms staat er in de  Donald Duck een pagina met een wanordelijke verzameling stippen met nummertjes erbij. Als je met een balpen de nummertjes volgt dan komt opeens Goofy tevoorschijn, of Dagobert Duck. Dat is wat een verhaal doet: het brengt orde aan in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat. Het verhaal over de verandering moet goed worden verteld, hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In speeches, tijdens werkoverleg, in een filmpje, in een leuk veranderboek of in een combinatie van dat alles.

Willen – de voordelen van de verandering wegen zwaarder dan de nadelen

Binnen veranderprocessen besteden wij altijd aandacht aan het verkennen van weerstanden. Wij vinden het heel belangrijk om te ontdekken waarom mensen de verandering niet willen, en hier echt naar te luisteren, en er zo mogelijk zelfs iets van te leren. Pas als mensen het gevoel hebben dat er naar hun redenen geluisterd is kunnen zij gaan luisteren naar mij of naar hun leidinggevende, en wellicht redenen gaan ontdekken waarom ze wél zouden kunnen of moeten veranderen. Toen ik een coachopleiding deed kwam ik er achter dat het veel effectiever is om vragen te stellen dan om adviezen te geven, en dit principe werkt ook heel goed bij het overwinnen van weerstanden en het laten doorslaan van de balans: Coachend leiderschap gaat om vragen stellen en mensen zelf laten ontdekken dat de voordelen van de verandering wegen zwaarder dan de nadelen

Kunnen – door oefening, kennis en ervaring bewust bekwaam worden

Zowel in persoonlijk leren als in teamleren moeten mensen bewust bekwaam worden. Dit vergt de vervelende stap van bewust onbekwaam zijn, en vervolgens, leren, oefenen, proberen, vallen en weer opstaan







In deze fase is het belangrijk te durven vertrouwen in de verander/mogelijkheden van mensen zelf. Dat kan ik tóch niet..., dat hebben we al eerder geprobeerd en dat lukte tóch nooit... Ook hier is het heel belangrijk om te ontdekken waar deze vooronderstellingen vandaan komen, om van daaruit te kunnen gaan kijken naar manieren om dat vertrouwen wel te gaan krijgen.

Doen – groeien van bewust naar onbewust bekwaam

Nieuw geleerd gedrag moet een automatisme worden. Hier mag je als leidinggevende de principes van Situationeel leiderschap toepassen: mensen die groeien van bewust naar onbewust bekwaam hebben geen behoefte aan instructie of aan delegeren; zij hebben behoefte aan coaching en stimulans.

Volhouden – Het nieuwe, aangepaste gedrag is geborgd en vormt een tweede natuur

Volhouden gaat over borgen; dat is waar alle kwaliteitssystemen, van ISO tot Lean om draaien. Ook als het even tegenzit doorgaan op de ingeslagen weg, en weten dat de weg naar het doel onverwachte dips kan hebben, waarbij het essentieel is dat je in de gaten blijft houden wat het einddoel is.

Verantwoording

• Een gedeelte van deze blog werd al eerder gepubliceerd via Blogger
• De tekening met de veranderstappen en de cartoon van plan en realiteit komen van internet; ik weet helaas niet wie de rechtmatige eigenaar is, weet jij het wel geef het mij svp door
• Het gedragsverandermodel is van M.F.K. Balm, Exercise Therapy and Behavioural Change. ISBN: 9059311205 
• Johanna Kroon is auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?"

NB

Wil je dit artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk!Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, Barcavela. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

kunnen wij wel innoveren?

Waarom lukken innovaties in de ene organisatie wel, en bij andere niet, terwijl ze allebei slimme, creatieve en ondernemende mensen in dienst hebben? Wat maakt dat H&M het redt en V&D niet; dat Apple continue succesvol met nieuwe producten op de markt komt en Nokia steeds marginaler wordt?  Ze zitten in dezelfde markt, hebben toegang tot hetzelfde arbeidspotentieel, en hebben te maken met dezelfde economische dips.



Wat maakt dan dat sommige organisatie de innovatiecyclus snel en soepel doorlopen, en andere organisaties blijven hangen. Zit het dan wellicht in de organisatiecultuur? Dat zou best wel eens kunnen! Jacobs en Sneijders  * onderzochten welke organisatiefactoren nu maken of organisaties daadwerkelijk innoveren.  Zij hebben 10 factoren in kaart gebracht die het verschil maken tussen zéggen dat je wil innoveren en daadwerkelijk innoveren:

1 Een helder strategische profiel:

Maak aan iedereen  buiten, maar zeker ook bínnen je organisatie duidelijk dat je een innovatieve organisatie bent;  maak tijd en geld vrij voor experimenten, beloon initiatieven, maak het mogelijk te leren van fouten.  Als je wel zégt dat innovaties belangrijk zijn maar initiatieven remt door regels, sancties of bureaucratie dan kun je heel lang wachten op innovaties: medewerkers zijn net mensen en willen best  nieuwe dingen proberen, maar niet ten koste van hun baanzekerheid, status of werkplezier.

2 Maatschappijgericht:

Een organisatie die vooral bezig is met haar eigen structuren, interne communicatie en intern beleid (en geloof me, daar zijn er heel wat van….) mist de kans om te leren van de buitenwereld en outside-in innovaties uit de maatschappij te incorporeren. Zij zijn meestal ook niet direct genegen om hun eigen ideeën beschikbaar te maken voor de buitenwereld, en via inside-out innovatie of open-innovatie een directe bijdrage aan de maatschappij te leveren, en is wisselwerking te leren van die buitenwereld.

3 Klantgericht:

Klantgericht gaat zo veel verder dan klantvriendelijk. Ik las laatst het prachtige voorbeeld van iemand die moe, bezweet en geïrriteerd na 4 uur vertraging incheckte bij een hotel, en  heel klantvriendelijk werd voorgelicht over alle faciliteiten van het hotel en alle toeristische mogelijkheden in de regio. Helemaal volgens de regels van de klantvriendelijkheid, maar absoluut niet klantgerichtheid:  de gast wilde snel douchen en dan nog last-minute aanschuiven bij zijn zakelijke afspraak, en ervoer de klantvriendelijke informatie van de baliemedewerkster alleen als ballast die hem nóg minder tijd liet. Klantgerichtheid gaat dus om begrijpen wat de klant écht wil, en die kennis is een grote stimulator voor innovaties die aanslaan.

4 Ambitie en durf:

Het helpt als organisaties ambitieus zijn en stappen durven zetten, maar dat betekent niet dat alleen de durfals kunnen innoveren. Innovatie en ondernemerschap gaat niet over roekeloos zijn, maar over risico’s kennen en er slim mee om gaan. Ambitie sluit niet uit dat je kleine stappen neem, want ook in kleine stappen kun je komen  waar je zijn wilt. Binnen de organisatietheorieën is Kaizen inmiddels wijdverspreid: de uit Lean afgekeken kunst van de kleine stapjes.
Vanuit Barcavela (Portugees voor Zeilboot) ligt de metafoor met zeilen dan heel erg voor de hand; wil ik mijn doel bereiken zal ik niet steeds de zeilen volledig verzetten, maar met beleid en rekening houdend met de wind kleine koerscorrecties uitvoeren.

5 Gericht op leren en ontwikkelen

Innovatieve organisaties zijn lerende organisaties: van alle medewerkers op alle niveaus wordt verwacht dat zij reflecteren, feedback geven en bijstellen. Leren betekent leren van wat goed gaat maar ook leren van wat fout gaat. Fouten maken is geen doel op zich, maar fouten maken en dan léren van die fouten is een heel goede manier om als professional EN als organisatie steeds beter te worden.

6 Leren van reële getallen

Ken je de dashboards van Operational Excellence en de benchmarks uit INK? Wat zij gemeen hebben is dat ze ontwikkelingen zichtbaar maken: door meetbare doelen te stellen en regelmatig vinger aan de pols te houden, weten zowel de organisatie als alle betrokkenen waar ze staan, wat er nog moet gebeuren, en welk doel gehaald is (en dus gevierd mag worden).
Ik vind doelgerichtheid en meetbaarheid fantastisch, maar het gevaar loert dan wel dat het allemaal té veel wordt voorgekookt en té strak wordt vastgelegd. In De Lean Startup las ik de metafoor van de ruimteraket en de forensen-autorit: bij een ruimtereis moet je alles voor een periode van jaren op de centimeter vastleggen, omdat je geen mogelijkheid meer hebt om in te grijpen. Als je gewoon van huis naar je werk rijdt heb je meestal heel veel mogelijkheden om in te grijpen, bij file, een rood licht of een open brug kun je vaak kiezen om een alternatieve route te nemen, je kunt je snelheid aanpassen en je kunt en zult uitwijken voor obstakels. Weet dus goed wát en wanneer je gaat meten; meet niet omdat het kán, maar omdat het toegevoegde waarde heeft, omdat het feedback levert voor je route en je volgende actie.

7 De beste mensen krijgen en houden

Innoveren is mensenwerk, en is daarmee afhankelijk van mensen die willen, kunnen en mógen innoveren. Bij aanname van mensen kun je selecteren op wat mensen kunnen en willen, maar daarna ligt de bal bij de organisatie: wie zorgt ervoor dat mensen ook blijven willen en mógen innoveren? Een organisatie bindt en boeit de mensen die bij hún passen. Een creatieveling wordt gék in een bureaucratie, en mensen die houden van regelmaat en structuur worden niet gelukkig in een organisatie zoals Google. Wil je echt innovatief zijn dan moet je dus aantrekkelijk zijn voor mensen die innovatief zijn, en een organisatiestructuur bieden waarin die mensen zich prettig voelen: niet te veel regels en procedures, niet te veel managementlagen, en weer net wel veel teamwork, veel projectwerk, afwisseling, autonomie en contacten met de buitenwereld.

8 Open cultuur

Innovatie floreert als kennis gedeeld mag worden. Als mensen in hun hokje blijven zitten krijgen ze misschien wel goede ideeën , maar komen de ideeën niet tot volle bloei: Ideeën worden beter door onderling te sparren, ze leiden tot weer nieuwe, wellicht nóg betere ideeën. Innovatieve organisaties bevorderen uitwisseling van ideeën, zij nodigen uit tot creativiteit en tot fysiek bij elkaar zijn: of het nou een brainstormruimte, een pingpongtafel of een koffiebar is, zorg dat mensen fysiek in contact komen met elkaar, en nodig uit om sámen verder te komen.

9 Sterke netwerken

Organisaties zijn geen stand-alones meer; de huidige maatschappij is zo complex dat samenwerking noodzakelijk is . Samenwerken met partners betekent dat je kennis niet alleen intern maar ook extern moet delen, het vraagt communicatie, helderheid maar vooral ook vertrouwen. Op je ideeën blijven zitten is de beste manier om ze te laten sterven: innovatieve organisaties weten met de juiste partners samen te werken en samen tot grotere hoogten te komen.

10 Innovatiefocus en betrokkenheid

Neem je de mensen die met ideeën komen serieus, of krijgen ze de deksel op hun neus? In echt innovatieve organisaties zijn ideeën welkom. Experimenteren en fouten maken mag, niet omdat experimenten en fouten een doel zijn, maar omdat het middelen zijn om te komen tot een beter product, een efficiëntere organisatie, en tot meerwaarde voor de klant (want dat is waar het uiteindelijk allemaal mee begon)

Onze visie

Onze visie is dat je kunt leren van diegenen die succesvol zijn. Of je nu in een ziekenhuis werkt, bij een softwarebedrijf, een gemeente, een nutsbedrijf of een detailhandel, wat zou JIJ willen leren van degenen in jouw branche die wél innovatief zijn?  Graag denken we met je mee, wellicht zelfs in een van de innovatietafels die we binnenkort voor BiELAt in Aken organiseren. (zie ook bielat.nl)

Bronnen: 

Jacobs en snijders (2008) Innovatieroute; hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren. Assen: van Gorcum

NB

Het Lectoraal Innovatie Publieke Sector van de HAN heeft een scan ontwikkeld waarmee publieke organisaties hun innovatievermogen in beeld kunnen brengen: http://www.kennispleingehandicaptensector.nl/kennispleindoc/showcases/Innovatiescan%20en%20publieke%20pioniers%20HAN.pdf