kunnen wij wel innoveren?

Waarom lukken innovaties in de ene organisatie wel, en bij andere niet, terwijl ze allebei slimme, creatieve en ondernemende mensen in dienst hebben? Wat maakt dat H&M het redt en V&D niet; dat Apple continue succesvol met nieuwe producten op de markt komt en Nokia steeds marginaler wordt?  Ze zitten in dezelfde markt, hebben toegang tot hetzelfde arbeidspotentieel, en hebben te maken met dezelfde economische dips.



Wat maakt dan dat sommige organisatie de innovatiecyclus snel en soepel doorlopen, en andere organisaties blijven hangen. Zit het dan wellicht in de organisatiecultuur? Dat zou best wel eens kunnen! Jacobs en Sneijders  * onderzochten welke organisatiefactoren nu maken of organisaties daadwerkelijk innoveren.  Zij hebben 10 factoren in kaart gebracht die het verschil maken tussen zéggen dat je wil innoveren en daadwerkelijk innoveren:

1 Een helder strategische profiel:

Maak aan iedereen  buiten, maar zeker ook bínnen je organisatie duidelijk dat je een innovatieve organisatie bent;  maak tijd en geld vrij voor experimenten, beloon initiatieven, maak het mogelijk te leren van fouten.  Als je wel zégt dat innovaties belangrijk zijn maar initiatieven remt door regels, sancties of bureaucratie dan kun je heel lang wachten op innovaties: medewerkers zijn net mensen en willen best  nieuwe dingen proberen, maar niet ten koste van hun baanzekerheid, status of werkplezier.

2 Maatschappijgericht:

Een organisatie die vooral bezig is met haar eigen structuren, interne communicatie en intern beleid (en geloof me, daar zijn er heel wat van….) mist de kans om te leren van de buitenwereld en outside-in innovaties uit de maatschappij te incorporeren. Zij zijn meestal ook niet direct genegen om hun eigen ideeën beschikbaar te maken voor de buitenwereld, en via inside-out innovatie of open-innovatie een directe bijdrage aan de maatschappij te leveren, en is wisselwerking te leren van die buitenwereld.

3 Klantgericht:

Klantgericht gaat zo veel verder dan klantvriendelijk. Ik las laatst het prachtige voorbeeld van iemand die moe, bezweet en geïrriteerd na 4 uur vertraging incheckte bij een hotel, en  heel klantvriendelijk werd voorgelicht over alle faciliteiten van het hotel en alle toeristische mogelijkheden in de regio. Helemaal volgens de regels van de klantvriendelijkheid, maar absoluut niet klantgerichtheid:  de gast wilde snel douchen en dan nog last-minute aanschuiven bij zijn zakelijke afspraak, en ervoer de klantvriendelijke informatie van de baliemedewerkster alleen als ballast die hem nóg minder tijd liet. Klantgerichtheid gaat dus om begrijpen wat de klant écht wil, en die kennis is een grote stimulator voor innovaties die aanslaan.

4 Ambitie en durf:

Het helpt als organisaties ambitieus zijn en stappen durven zetten, maar dat betekent niet dat alleen de durfals kunnen innoveren. Innovatie en ondernemerschap gaat niet over roekeloos zijn, maar over risico’s kennen en er slim mee om gaan. Ambitie sluit niet uit dat je kleine stappen neem, want ook in kleine stappen kun je komen  waar je zijn wilt. Binnen de organisatietheorieën is Kaizen inmiddels wijdverspreid: de uit Lean afgekeken kunst van de kleine stapjes.
Vanuit Barcavela (Portugees voor Zeilboot) ligt de metafoor met zeilen dan heel erg voor de hand; wil ik mijn doel bereiken zal ik niet steeds de zeilen volledig verzetten, maar met beleid en rekening houdend met de wind kleine koerscorrecties uitvoeren.

5 Gericht op leren en ontwikkelen

Innovatieve organisaties zijn lerende organisaties: van alle medewerkers op alle niveaus wordt verwacht dat zij reflecteren, feedback geven en bijstellen. Leren betekent leren van wat goed gaat maar ook leren van wat fout gaat. Fouten maken is geen doel op zich, maar fouten maken en dan léren van die fouten is een heel goede manier om als professional EN als organisatie steeds beter te worden.

6 Leren van reële getallen

Ken je de dashboards van Operational Excellence en de benchmarks uit INK? Wat zij gemeen hebben is dat ze ontwikkelingen zichtbaar maken: door meetbare doelen te stellen en regelmatig vinger aan de pols te houden, weten zowel de organisatie als alle betrokkenen waar ze staan, wat er nog moet gebeuren, en welk doel gehaald is (en dus gevierd mag worden).
Ik vind doelgerichtheid en meetbaarheid fantastisch, maar het gevaar loert dan wel dat het allemaal té veel wordt voorgekookt en té strak wordt vastgelegd. In De Lean Startup las ik de metafoor van de ruimteraket en de forensen-autorit: bij een ruimtereis moet je alles voor een periode van jaren op de centimeter vastleggen, omdat je geen mogelijkheid meer hebt om in te grijpen. Als je gewoon van huis naar je werk rijdt heb je meestal heel veel mogelijkheden om in te grijpen, bij file, een rood licht of een open brug kun je vaak kiezen om een alternatieve route te nemen, je kunt je snelheid aanpassen en je kunt en zult uitwijken voor obstakels. Weet dus goed wát en wanneer je gaat meten; meet niet omdat het kán, maar omdat het toegevoegde waarde heeft, omdat het feedback levert voor je route en je volgende actie.

7 De beste mensen krijgen en houden

Innoveren is mensenwerk, en is daarmee afhankelijk van mensen die willen, kunnen en mógen innoveren. Bij aanname van mensen kun je selecteren op wat mensen kunnen en willen, maar daarna ligt de bal bij de organisatie: wie zorgt ervoor dat mensen ook blijven willen en mógen innoveren? Een organisatie bindt en boeit de mensen die bij hún passen. Een creatieveling wordt gék in een bureaucratie, en mensen die houden van regelmaat en structuur worden niet gelukkig in een organisatie zoals Google. Wil je echt innovatief zijn dan moet je dus aantrekkelijk zijn voor mensen die innovatief zijn, en een organisatiestructuur bieden waarin die mensen zich prettig voelen: niet te veel regels en procedures, niet te veel managementlagen, en weer net wel veel teamwork, veel projectwerk, afwisseling, autonomie en contacten met de buitenwereld.

8 Open cultuur

Innovatie floreert als kennis gedeeld mag worden. Als mensen in hun hokje blijven zitten krijgen ze misschien wel goede ideeën , maar komen de ideeën niet tot volle bloei: Ideeën worden beter door onderling te sparren, ze leiden tot weer nieuwe, wellicht nóg betere ideeën. Innovatieve organisaties bevorderen uitwisseling van ideeën, zij nodigen uit tot creativiteit en tot fysiek bij elkaar zijn: of het nou een brainstormruimte, een pingpongtafel of een koffiebar is, zorg dat mensen fysiek in contact komen met elkaar, en nodig uit om sámen verder te komen.

9 Sterke netwerken

Organisaties zijn geen stand-alones meer; de huidige maatschappij is zo complex dat samenwerking noodzakelijk is . Samenwerken met partners betekent dat je kennis niet alleen intern maar ook extern moet delen, het vraagt communicatie, helderheid maar vooral ook vertrouwen. Op je ideeën blijven zitten is de beste manier om ze te laten sterven: innovatieve organisaties weten met de juiste partners samen te werken en samen tot grotere hoogten te komen.

10 Innovatiefocus en betrokkenheid

Neem je de mensen die met ideeën komen serieus, of krijgen ze de deksel op hun neus? In echt innovatieve organisaties zijn ideeën welkom. Experimenteren en fouten maken mag, niet omdat experimenten en fouten een doel zijn, maar omdat het middelen zijn om te komen tot een beter product, een efficiëntere organisatie, en tot meerwaarde voor de klant (want dat is waar het uiteindelijk allemaal mee begon)

Onze visie

Onze visie is dat je kunt leren van diegenen die succesvol zijn. Of je nu in een ziekenhuis werkt, bij een softwarebedrijf, een gemeente, een nutsbedrijf of een detailhandel, wat zou JIJ willen leren van degenen in jouw branche die wél innovatief zijn?  Graag denken we met je mee, wellicht zelfs in een van de innovatietafels die we binnenkort voor BiELAt in Aken organiseren. (zie ook bielat.nl)

Bronnen: 

Jacobs en snijders (2008) Innovatieroute; hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren. Assen: van Gorcum

NB

Het Lectoraal Innovatie Publieke Sector van de HAN heeft een scan ontwikkeld waarmee publieke organisaties hun innovatievermogen in beeld kunnen brengen: http://www.kennispleingehandicaptensector.nl/kennispleindoc/showcases/Innovatiescan%20en%20publieke%20pioniers%20HAN.pdf