Leiding geven aan verandering - Balm

Soms worden wij gevraagd om een veranderingsproces te begeleiden, en verwacht de opdrachtgever dat mensen met weerstand door onze begeleiding na 2 sessies staan te springen om aan de verandering te mogen beginnen. Door schade en schande wijs geworden moet ik bekennen dat dat zelfs ons niet lukt....

Wat wij gelukkig wel kunnen is, samen de leidinggevenden, mensen stap voor stap door het veranderingsproces te begeleiden.

Gedragsverandering volgens Balm

Een van de grote theorieën op het gebied van verandermanagement is het gedragsveranderingsmodel van Balm. Balm beschrijft hierin zes stappen:

1. Openstaan – accepteren van de nieuwe werkelijkheid en open voor verandering
2. Begrijpen – weten wat exact verwacht wordt, en waarom dit zo is.
3. Willen – de voordelen van de verandering wegen zwaarder dan de nadelen,
4. Kunnen – door oefening, kennis en ervaring bewust bekwaam worden
5. Doen – groeien van bewust naar onbewust bekwaam,
6. Volhouden – Het nieuwe, aangepaste gedrag is geborgd en vormt een tweede natuur

Graag neem ik je mee in de gedachtegang van Balm, en geef aan wat je als leidinggevende kunt met de verschillende stappen van zijn model.

Managen van verandering

Openstaan – accepteren van de nieuwe werkelijkheid en open voor verandering

Als wij werken met teams is dat meestal omdat er veranderingen zijn: veranderingen in de buitenwereld (zoals een veranderende markt, concurrentie, economische crisis), of interne veranderingen (zoals reorganisatie, inkrimping, outsourcing, bezuinigingen, ombuigingen).

Volgens Balm is het essentieel dat mensen openstaan voor verandering. Pas daarna is het relevant om in te gaan op de volgende stappen.Verandering heeft te maken met afscheid nemen van het bekende, het vertrouwde. In de blog over de Rouwcirkel van Elisabeth Kübler Ross zie je hoe mensen reageren op veranderingen, en wat de verschillende fasen zijn in het afscheid nemen van het vertrouwde. Eigenlijk is de hele rouwcircel vervat in de eerste stap van dit veranderingsproces.

Begrijpen – weten wat exact verwacht wordt, en waarom dit zo is

In veranderingsprocessen komen we maar al te vaak tegen dat de medewerkers niet goed weten wat er nu eigenlijk verwacht wordt, en waarom veranderingen nodig zijn. Op hoog niveau is, na uiteraard heel lang wikken en wegen, besloten dat ‘het’ anders moet. Stapels rapporten, modellen en Powerpointpresentaties zijn de revue gepasseerd, met allemaal nieuwe woorden en afko’s. De managers hebben lang kunnen nadenken en tijd gehad om alles te gaan begrijpen. Als het ei is gelegd moet eigenlijk heel snel gehandeld worden: de lagere managementlagen en de medewerkers krijgen kort info over de koerswijzigingen en over het nieuwe werkmodel, en moeten er zo snel mogelijk mee aan de slag. Dat is natuurlijk een onmogelijke opgave. Je kunt moeilijk van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen. Het communiceren vanuit abstracte modellen is daarnaast heel slecht voor de relatie: het vergroot de kloof tussen de bovenlaag die de ‘onbegrijpelijke plannen’ heeft bedacht, en de mensen op de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen zich niet voelen als een radertje in een of ander managementmodel, zij willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschrijven.


Hoe moet het dan wel?  Wat elke verandering daarom nodig heeft is een verhaal over de verandering. Johanna Kroon * heeft een goede vergelijking om te laten zien wat het verschil is tussen een veranderplan en een verhaal: Soms staat er in de  Donald Duck een pagina met een wanordelijke verzameling stippen met nummertjes erbij. Als je met een balpen de nummertjes volgt dan komt opeens Goofy tevoorschijn, of Dagobert Duck. Dat is wat een verhaal doet: het brengt orde aan in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat. Het verhaal over de verandering moet goed worden verteld, hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In speeches, tijdens werkoverleg, in een filmpje, in een leuk veranderboek of in een combinatie van dat alles.

Willen – de voordelen van de verandering wegen zwaarder dan de nadelen

Binnen veranderprocessen besteden wij altijd aandacht aan het verkennen van weerstanden. Wij vinden het heel belangrijk om te ontdekken waarom mensen de verandering niet willen, en hier echt naar te luisteren, en er zo mogelijk zelfs iets van te leren. Pas als mensen het gevoel hebben dat er naar hun redenen geluisterd is kunnen zij gaan luisteren naar mij of naar hun leidinggevende, en wellicht redenen gaan ontdekken waarom ze wél zouden kunnen of moeten veranderen. Toen ik een coachopleiding deed kwam ik er achter dat het veel effectiever is om vragen te stellen dan om adviezen te geven, en dit principe werkt ook heel goed bij het overwinnen van weerstanden en het laten doorslaan van de balans: Coachend leiderschap gaat om vragen stellen en mensen zelf laten ontdekken dat de voordelen van de verandering wegen zwaarder dan de nadelen

Kunnen – door oefening, kennis en ervaring bewust bekwaam worden

Zowel in persoonlijk leren als in teamleren moeten mensen bewust bekwaam worden. Dit vergt de vervelende stap van bewust onbekwaam zijn, en vervolgens, leren, oefenen, proberen, vallen en weer opstaan







In deze fase is het belangrijk te durven vertrouwen in de verander/mogelijkheden van mensen zelf. Dat kan ik tóch niet..., dat hebben we al eerder geprobeerd en dat lukte tóch nooit... Ook hier is het heel belangrijk om te ontdekken waar deze vooronderstellingen vandaan komen, om van daaruit te kunnen gaan kijken naar manieren om dat vertrouwen wel te gaan krijgen.

Doen – groeien van bewust naar onbewust bekwaam

Nieuw geleerd gedrag moet een automatisme worden. Hier mag je als leidinggevende de principes van Situationeel leiderschap toepassen: mensen die groeien van bewust naar onbewust bekwaam hebben geen behoefte aan instructie of aan delegeren; zij hebben behoefte aan coaching en stimulans.

Volhouden – Het nieuwe, aangepaste gedrag is geborgd en vormt een tweede natuur

Volhouden gaat over borgen; dat is waar alle kwaliteitssystemen, van ISO tot Lean om draaien. Ook als het even tegenzit doorgaan op de ingeslagen weg, en weten dat de weg naar het doel onverwachte dips kan hebben, waarbij het essentieel is dat je in de gaten blijft houden wat het einddoel is.

Verantwoording

• Een gedeelte van deze blog werd al eerder gepubliceerd via Blogger
• De tekening met de veranderstappen en de cartoon van plan en realiteit komen van internet; ik weet helaas niet wie de rechtmatige eigenaar is, weet jij het wel geef het mij svp door
• Het gedragsverandermodel is van M.F.K. Balm, Exercise Therapy and Behavioural Change. ISBN: 9059311205 
• Johanna Kroon is auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?"

NB

Wil je dit artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk!Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, Barcavela. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".