maandag 27 oktober 2014

creativiteit

Volgende week mag ik voor een groep wetenschappers een bijeenkomst over creativiteit leiden, en ja, als het voor wetenschappers is dan wil ik ook altijd wetenschappelijke onderbouwing bij mijn beweringen hebben. Heerlijk dus om te mogen grasduinen in de literatuur rondom creativiteit.

Innovation Engine


Tina Seelig, een Stanford Professor heeft veel onderzoek gedaan naar creativiteit en van haar hand is de Innovation Engine:

Innovation Engine Seelig
Seelig geeft aan dat je voor creativiteit op individuele basis verbeelding, kennis en attitude nodig hebt, en op een grotere schaal een stimulerende omgeving, cultuur en hulpbronnen. Verbeelding kun je trainen, Kennis kun je opdoen, Attitude kun je creëren, een stimulerende Omgeving kun je bouwen, en Hulpbronnen en Cultuur zijn er al, en mag je benutten. Kijk eens op de TED-talk van Seelig voor een inspirerende presentatie over creativiteit






Verbeelding


Verbeelding train je bijvoorbeeld met uitdagende vragen, die méér dan 1 goed antwoord kennen: dus niet 5+5=.... , maar ....+...=10. Verbeelding train je ook met het combineren van al bestaande zaken. In 1946 heeft de Rus Genrich Altshuller onderzocht welke denkstappen de grootste bron van innovatie waren, en deze (40) TRIZ-principes zijn nog steeds heel goed bruikbaar om op een andere manier naar problemen te kijken: principe 2 bijvoorbeeld: Weglaten van een deel van een product of alleen noodzakelijke het deel van een product gebruiken, wat leidde tot de ontdekking van suikervrij ijs. Of bijvoorbeeld principe 6: maak een product meer uniform, universeel of multifunctioneel, wat ontwerpers bracht tot de universele all-in-one afstandbediening.. Klik hier voor meer informatie over TRIZ.

Habitat


Creatieve bedrijven als Google weten dat een uitnodigende habitat leidt tot creatieve ideeën: de meeste ideeën doe je immers niet op achter je bureau, maar badend (Eureka), wandelend of spelend.Zij investeren in gekke gebouwen met een maffe inrichting om zo creativiteit uit te dragen en uit te dagen.

Brainstorm


brainstorm
Wat te denken van brainstormen; de laatste jaren was er een polemiek gaande van voor-en tegenstanders van brainstormen. COCD deed een literature-search naar de laatste inzichten en kwam erachter dat mensen in hun eentje meer ideeën genereren dan tijdens een reguliere brainstorm waarbij iedereen door elkaar roept, maar dat een georganiseerde en gefaciliteerde brainstorm net leidt tot nóg meer ideeen, plezier en energie geeft en meteen ook kan bijdragen aan het teamgevoel, gedeeld eigenaarschap, een veranderproces in een organisatie, of gewenste competitie.
Daarom voor de liefhebbers de spelregels voor een effectieve, georganiseerde brainstorm:

Spelregels brainstorm:


1. Stel je oordeel uit tot het eind van de sessie.  
2. Laat geen ideeën verloren gaan en schrijf alles duidelijk op. 
3. Luister met aandacht en lift mee op de ideeën van anderen. 
4. Geef extra aandacht aan gekke of naïeve ideeën, want deze creëren nieuwe invalshoeken. 
5. Spreek af dat wíe tijdens de sessie wát heeft bedacht of verteld binnen de groep zal blijven. 
6. Iedereen is gelijkwaardig. 

Meer weten over creativiteit?

Op donderdagavond 19 maart 2015 verzorgt Barcavela weer een workshop over Creativiteit. Informatie vind je hier

Bronnen:

  • http://www.cocd.org/creativitips/werkt-brainstormen-nu-wel-of-niet/
  • InGenius: A Crash Course on Creativity  Tina Selig (2012). ISBN 10: 0062020706
  • TRIZ for Engineers, Karen Gadd (2011) ISBN 10 0470741880

vrijdag 17 oktober 2014

hoeveel bandbreedte heb jij beschikbaar voor de relevante zaken

schaarste
Deze zomer las ik het boek Schaarste -hoe gebrek aan tijd en geld ons gedrag bepalen, van Mullainathan en Shafir. Deze twee wetenschappers (Harvardeconoom en Princetonpsycholoog) brengen een veelheid van onderzoek samen in een heel leesbaar boek.

Schaarste heeft positieve en negatieve gevolgen; laten we eens beginnen bij de positieve gevolgen: als ik een deadline heb en daardoor een schaarste aan tijd ervaar kan ik beter focussen. als ik aan het einde van de maand krap bij kas zit kan ik de waarde van geld beter inschatten en zal ik spaarzamer omgaan met mijn euro's.



Bandbreedte


Maar helaas heeft schaarste ook negatieve gevolgen: de focus op de schaarste maakt dat een gedeelte van mijn denkkracht, door Mullainathan en Shafir beschreven als bandbreedte, in beslag genomen door de schaarste. Dat is niet zo erg als het een keer gebeurt, maar als schaarste chronisch wordt levert het wel grote problemen op: Arme mensen, mensen met een schaarste aan geld, zijn continu bezig de eindjes aan elkaar te knopen en hebben daardoor continu minder bandbreedte beschikbaar, wat maakt dat zaken die aan de rand van de bandbreedte zitten, zoals rekeningen op tijd betalen, informatie verwerken en arbeidsproductiviteit in de knel komen. Een voorbeeld is de arme student die ook tijdens zijn colleges steeds denkt aan hoe hij de huur van zijn studentenkamer deze maand gaat betalen, hij zal weinig opnemen van de stof die wordt gebracht en slecht scoren op zijn tentamens.

Schaarsteval


Mullainathan en Shafir introduceren de term 'schaarsteval' om aan te geven dat mensen die schaarste ervaren door hun focus en gebrek aan bandbreedte niet de mogelijkheden kunnen benutten om uit de schaarste te komen, maar steeds dieper wegzakken in schaarste; met een aantal onderzoeken onder oa aziatische boeren wordt dit begrip geïllustreerd. Zij geven niet de sleutel tot de oplossingen van het wereldwijde armoedeprobleem maar bieden wel aanknopingspunten: mensen met schaarste helpen door een omgeving te creëren waarin zij niet in de schaarsteval kunnen trappen, zowel op individueel niveau, organisatie niveau als landelijk niveau. Hier komt wat politiek en ethisch bewustzijn om de hoek; mogen wij arme mensen 'betuttelen'om te voorkomen dat zij nog armer worden?

70-20-10


Toch zitten er veel mogelijkheden in het creëren van een omgeving die foute beslissingen voorkomt; de hele 70-20-10 beweging is gebaseerd op de vooronderstelling dat gedrag grotendeels wordt bepaald door de omstandigheden en het systeem, en dat je het systeem 'fool-proof' kunt maken. In een bommenjager de knopjes voor het uitzetten van het landingsgestel en het afwerpen van de bommen naast elkaar zetten vraagt om fouten.

Toepassing in mijn praktijk


In mijn coachingen ben ik sinds het lezen van het boek regelmatig op het begrip bandbreedte ingegaan: wat neemt bij jou denkcapaciteit in beslag, hoe zou je jouw bandbreedte maximaal kunnen inzetten? Mijn ervaring is dat mensen de begrippen heel makkelijk herkennen en accepteren, en dat het handvatten geeft om met coachees het gesprek aan te gaan over het creëren van condities en kansen. Mijn motto blijft: Je kunt de wind niet bepalen maar wel zelf de zeilen zetten, en deze begrippen geven weer extra lijnen en schoten om die zeilen te zetten.

Bronnen:


Mullainathan en Shafir, Schaarste-hoe gebrek aan tijd en geld ons gedrag bepalen (2013) ISBN/EAN: 9789490574994

en dank aan Mark van der Zwan voor de boekentip

vrijdag 10 oktober 2014

motivatie en beloning; wat motiveert jou?

drive pink motivatie
Waarom werk je soms zo hard, en ben je af en toe niet vooruit te branden?


Vanuit de wens om leiders en managers meer tools te geven om hun medewerkers te motiveren dook ik een paar weken geleden in het boek Drive van Daniel Pink. Ik heb er van genoten, professioneel en privé!!






Motivatie-evolutie


Daniël Pink geeft aan dat er een evolutie is in onze persoonlijke motivatie:

Motivatie 1.0 is de fight or flight- motivatie: ons oerinstinct dat ons motiveert om weg te rennen van gevaar en op zoek te gaan naar eten; maar na de civilisatie van de wereld is dat niet meer de enige reden waarom mensen doen wat ze doen.

Een tweede reden waarom mensen bepaald gedrag vertonen is het feit dat ze beloond of gestraft worden: Motivatie 2.0. Deze motivatie werd in de oude managementtheorieen, zoals bijvoorbeeld bij Taylor, nog veel aangehaald als de wortel en de stok: mensen conditioneren door gewenst gedrag te belonen en ongewenst gedrag te bestraffen. Maar dit straffen en belonen past soms niet meer bij hoe we organiseren wat we doen, bij hoe we nadenken over wat we doen en hoe we doen wat we doen.

Het feit dat er open source software is en dat mensen in hun vrije tijd belangeloos aan Wikipedia werken, heeft te maken met intrinsieke motivatie van mensen die hier tijd en energie in steken; geen fight of flight, geen straf of beloning, maar iets doen omdat je het leuk vindt, waardevol of zinvol vindt: Motivatie 3.0!

De Nobelprijs voor Economie van 2002 werd  gegeven omdat werd aangetoond dat mensen NIET altijd zoeken naar een maximalisatie van winst: wat dacht je van het besteden van dure tijd aan vrijwilligerswerk, of het opgeven van een goedbetaalde baan om werk te gaan doen dat veel minder betaalt maar zinvoller is.

Belonen


Als je mensen gaat belonen voor werk dat zij uit motivatie 3.0 doen, dan bereik je het tegengestelde van wat je wil: waar zij eerst iets deden uit eigen motivatie wordt het door het belonen ervan 'werk', en daardoor minder aantrekkelijk.

Ik wilde dat ook in mijn eigen omgeving eens testen en naam mijn zoon als test-object. De school waar hij op zit biedt leerlingen die daar behoefte aan hebben en die dat aankunnen verbreding aan: zij mogen op bepaalde uren lessen te missen en in die tijd eigen projecten uitvoeren. Het enige wat de school ervoor terugverlangt is op het einde van het jaar een presentatie. Onze zoon mag op school als verbreding muziek componeren, en doet dat met veel passie en inzet, en op het einde van het jaar stapt hij trots op het podium om een nummer te laten horen dat hij zelf heeft gecomponeerd.
Ik ging met hem het gesprek aan over belonen, en stelde voor om zijn inzet te belonen met een rapportcijfer. Toen ik hem vroeg wat het effect daarvan zou zijn was hij heel stellig: dat zou funest zijn: dan zou ik gaan werken voor een punt terwijl ik nu mag werken voor iets wat ik zelf graag wil; als het voor een punt zou zijn zou ik echt niet zo hard werken". Dank dus Daniel Pink, dat ik zo niet alleen meer weet over het begeleiden van managers, maar ook nog mijn zoon beter begrijp :-).

Als-Dan vs Nu-Dan


Hoe kun je mensen dan belonen voor hun werk? Wat blijkt uit de onderzoeken die Daniel Pink aanhaalt is dat er een verschil is tussen 'als-dan'beloningen (als jij 50 pallets laadt in een uur dan krijg je van mij een bonus, het staat van te voren vast dat voor deze taak een vergoeding staat) en "nu-dan"beloningen (nu jij dit voor mij doet krijg je van mij een compliment/ feedback/nuttige informatie/prijs, het staat niet vast dat je deze beloning krijgt, maar het kan zomaar eens een keer gebeuren).
'Als-dan' beloning werken prima bij stuk-werk, ze geven focus! Maar als het gaat om creatieve of probleemoplossende taken die gebruikmaken van de rechterhersenhelft, begeef je je met als-dan-beloningen op gevaarlijk terrein, want de focus op de beloning staat creativiteit in de weg: Focus vernauwt de open blik die nodig is voor het vinden van creatieve oplossingen.
Als je creativiteit en probleemoplossing wil uitlokken spreek je motivatie 3.0 aan, en kun je beter met 'nu-dan'beloningen werken, en liefst dan ook nog met 'nu-dan' beloningen die mede bestaan uit complimenten, feedback en nuttige informatie.


En jij?


Hoe motiveer en beloon jij jouw medewerkers? Hoe motiveer en beloon jij jezelf?  Ik ben benieuwd, dus laat het maar weten in een reactie of mail

Bronnen:


Drive, Daniel Pink, 
Ordonez, Schweitzer, Galinsky and Braverman: , ‘Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of OverPrescribing Goal Setting. Harvard Business School, februari 2009.