dinsdag 22 december 2015

gelukkige kerstdagen en een schitterend 2016





Geniet van de onthaasting!

vanaf 4 januari hijsen we de zeilen weer, om samen met u te koersen op mooie bestemmingen

woensdag 16 december 2015

ideeën laten plakken

ideeen laten plakken
Tijdens business start-up trainingen, mediatrainingen en trainingen rondom Personal Branding komen we ze helaas zo vaak tegen; mensen met prima ideeën die er niet in slagen om die ideeën goed neer te zetten of te verkopen.

We kunnen ze op allerlei manieren helpen om hun idee beter te presenteren, en een van de boeken die daar goed bij helpen is het boek Made to Stick  van Chip & Dan Heath. Wat deze twee Amerikaanse broers bijvoorbeeld uitleggen is hoe jouw verhaal verschilt van een Broodje Aap verhaal, en waarom dat Broodje Aap verhaal wél blijft hangen, en jouw idee (nog) niet.

Heath en Heath hebben, heel Amerikaans, een succesformule beschreven om ideeën te laten plakken, en hun acroniem is, jawel, SUCCES: Simple, Unexpected, Concrete, Credible,  Emotional, Story (in het Nederlands is SOCGEV toch iets minder aansprekend, dus ik houd het bij SUCCES). Graag  laat ik je even proeven van hun succes-formule:

Simpel

Zorg dat je één kernboodschap hebt, die je in jip-en-janneke taal kunt vertellen; wat moeten mensen absoluut onthouden? Zorg dat ze dat dan ook makkelijk kúnnen onthouden.

En met simpel bedoelen ze ook echt simpel: Als jij veel van een onderwerp vergeet je dat de meeste mensen véél minder weten dan jij, en dat je echt terug naar de basis moet.

Zeker als we met wetenschappers werken stuit het idee dat je je boodschap simpel moet brengen vaak op weerstand; 40 jaar op een onderwerp gestudeerd en dan één simpele boodschap brengen? Ja!
Pas als je de aandacht en het podium hebt, dán kun je uitdiepen.

En met één kernboodschap bedoelen ze odaadwerkelijk één kernboodschap (en niet 2, 3 of 5); écht kiezen, want als jij niet kiest dan doet iemand anders het wel voor jou.

Wat is de kern van JOUW idee?

Onverwacht, Unnexpected

Als je de boodschap zo kunt brengen dat mensen nieuwsgierig worden dan zullen ze willen luisteren én onthouden.
Een goede leraar doet dat; hij maakt leerlingen nieuwsgierig, zodat ze meer willen weten van zijn onderwerp. PGO, Probleem Gestuurd Onderwijs is zo ontworpen; na bijna 30 jaar ken ik nog de naam van de casus: eend op het ijs, die mij liet nadenken over het feit dat eenden op ijs kunnen lopen zonder te bevriezen.
Originaliteit helpt om aandacht te krijgen, interesse zorgt dat je ook aandacht blijft houden. Dan en Chip benoemen dat als een huh-erlebnis gevolgd door een aha-erlebnis: eerst verrassing, dan zelf snappen

Wat maakt dat JOUW idee nieuwsgierigheid opwekt?

Concreet

Als je de boodschap tastbaar maakt heeft je brein natuurlijke kapstokjes om het idee aan op te hangen; laat mensen jouw idee voelen, ruiken en ervaren. Als mijn man zijn hoogwaardige medische producten gaat pitchen bij investeerders neemt hij een model van zijn product mee; een basisversie van zijn guidewire, dat die financiële mannen allemaal vastpakken en bekijken; hij verkoopt dan geen abstractie meer maar een product; iedereen weet dat dat model nog niets kan, maar het idée gaat leven.  En als jouw product niet tastbaar is, zorg dat mensen er op een andere manier wel een beeld bij krijgen, door het met details wat concreter te maken.
Als je ergens goed in bent wordt het makkelijker, en verleidelijker, om in abstracties te denken. Als je een idee wil laten landen bij een ander is het wel zo praktisch om van dat abstracte niveau weer even terug te schakelen naar concreet: het geeft een beeld, het creëert kapstokjes, en je weet zeker dat jullie allebei hetzelfde bedoelen

Breng je JOUW idee concreet genoeg om het te laten leven?

Geloofwaardig, Credible 

Je kunt geloofwaardig zijn door je opleiding, je functie, je titel, of door je eigen ervaringen. Vroeger geloofden we boodschappen die door experts gebracht werden zonder meer, maar tegenwoordig geloven we eerder iets dat door andere mensen, mensen  die op ons lijken, wordt aangeprezen; de geloofwaardigheid van Professor Clavan en de WC-eend-mijnheer in zijn witte jas neemt af, en het vertrouwen in de beoordelingen bij booking.com en tripadvisor neemt toe. De bol.com's spelen daar heel handig op in  met 'mensen die dit boek kochten kochten ook..'

Vraag je dus regelmatig af of jij de meest geloofwaardige persoon bent om je idee te presenteren; verwachten mensen dat je bevooroordeeld bent of belangen hebt? Als ik onze trainingen 'verkoop' kan ik 100 keer zeggen dat we goed zijn, 1 of 2 referenties zijn meestal veel effectiever.

Ben jij diegenen die JOUW idee geloofwaardig kan brengen, of zal men iemand anders eerder geloven?

Emoties

Mensen willen iets vóelen bij je boodschap, dat kan vertedering zijn, angst, of zelfs afkeer (wat bij voorlichtingscampagnes heel effectief is). Je hoeft de emotie niet van 0 af aan op te bouwen, mensen hebben die emoties al, je hoeft er maar aan te appelleren, en mensen uit te nodigen om dit gevoel te ervaren. De wonderzin is dan: stel je eens voor dat...

Als je jouw idee aanprijst focus leg je verkoopargumenten dan niet bij de eigenschappen van jouw product of dienst, maar bij wat het voor de ander doet, wat het oplevert, wat hij zal merken. What's in it for them?

Ken je de behoefte-piramide van Maslow nog: van lichamelijke behoeften, veiligheid, sociaal contact, naar waardering. erkenning en behoefte aan zelfontplooiing. We weten van onszelf dat we vooral worden getriggerd door de hogere behoeften maar we denken van anderen vaak dat ze zich richten op de lagere niveaus; ga daarom buiten je comfortzone en doe een beroep op de hogere behoefteniveaus van de ander; leg bij de What's in it for me de focus ipv op geld of veiligheid eens bij waardering of zingeving.

Welke emotie en welk behoefteniveau wil je overbrengen in JOUW boodschap?

Stories, verhalen

Waarom doen Broodje Aap verhalen het zo goed (bijvoorbeeld het verhaal van de gestolen nieren). Omdat ze een verhaal met een kop en een staart zijn, simpel, (bijna) geloofwaardig omdat vaak wordt gerefereerd aan een kennis van een kennis, emotie oproepen en door de details heel concreet worden.

Hoe kun je gebruik maken van de Broodje Aap structuur bij het presenteren van jouw verhaal? Laat ervaringen van een geloofwaardig personage leven; advertorial ipv advertentie. zorg voor een plot; een uitdaging, een metafoor.

breng jij JOUW idee als een verhaal of breng jij bulletpoints

Meer weten

Wil je meer weten en oefenen met het pitchen van jouw Personal Brand, jouw onderzoeksidee, jouw businessplan of jouw produktvoorstel? Neem gerust contact op voor een vrijblijvend gesprek


Meer lezen:

Made to Stick Chip en Dan Heath; ISBN-13: 978-1400064281

dinsdag 8 december 2015

cirkeldenken; Cirkel van Invloed, Cirkel van betrokkenheid en Cirkel van 8

Cirkel van Invloed, van Betrokkenheid, en de Cirkel van 8


Op het moment zijn we aan het werk bij een aantal organisaties met heel betrokken mensen. Dat klinkt ideaal, want als werkgever zoek je toch betrokken mensen? Klopt, maar soms is de betrokkenheid van mensen zo veel groter dan hun invloed, dat frustratie op de loer ligt.

Wat denk je bijvoorbeeld van medewerkers die zo hulpvaardig en betrokken zijn dat ze alle problemen binnen de organisatie willen oplossen, ook als jij als leidinggevende ziet dat ze daar geen bevoegdheden en geen verantwoordelijkheden voor hebben?

Medewerkers die vanuit hun hart voor het bedrijf op de stoel van de directeur gaan zitten en gefrustreerd raken omdat ze niet ervoor kunnen zorgen dat het bedrijf doet wat zij zien dat goed is?

Gepassioneerde medewerkers die structureel overwerken om problemen op te lossen die in een ander deel van het bedrijf liggen, en die elke dag weer ervaren dat hoe hard zij ook werken, zij het probleem niet op kunnen lossen?

Om aan mensen uit te leggen wat het onderliggende proces is gebruiken we vaak het model van de Cirkels van Invloed en Betrokkenheid.


Cirkels van Invloed en van Betrokkenheid


Je bent bij allerlei zaken min of meer betrokken; je gezondheid, je kinderen, problemen op het werk, het weer, de vluchtelingenproblematiek etc. Al deze zaken vallen binnen jouw Cirkel van Betrokkenheid. Op sommige van deze zaken kun jij zelf invloed uitoefenen, op andere niet. De zaken waar je wel wat over te zeggen hebt kun je binnen een nog kleinere cirkel plaatsen: de Cirkel van Invloed.

Cirkel van Invloed en Cirkel van Betrokkenheid


















Door vast te stellen aan welke van deze twee cirkels je de meeste tijd en energie besteed kun je erachter komen hoe pro-actief je bent.

Reactieve aandacht

Reactieve mensen richten zich vooral op hun cirkel van betrokkenheid. Hun aandacht gaat uit naar zaken waar ze niet echt invloed op hebben: de fouten bij andere afdelingen, de besluiten van de directie, gebrek aan communicatie door anderen. Ze letten in eerste instantie op de zwakheden van anderen, op problemen in hun omgeving en op omstandigheden waar ze weinig of niets aan kunnen doen. Ze beschuldigen anderen en voelen zichzelf steeds meer slachtoffer. Dit levert negatieve energie op, bovendien verwaarlozen ze zaken waar ze echt invloed op kunnen uitoefenen. Het gevolg is dat hun cirkel van invloed steeds kleiner wordt.

reactieve aandacht cirkel van betrokkenheid



Pro actieve aandacht

Pro actieve mensen richten zich vooral op hun Cirkel van Invloed. Ze spannen zich in voor zaken waar ze echt iets aan kunnen doen. Ze hebben een positieve energie die zich steeds verder uitstrekt en hun Cirkel van Invloed vergroot.

vergroten van Cirkel van Invloed















Cirkel van 8; DIP en KIK

In de Cirkel van 8 wordt dat nog eens een keer geïllustreerd:
Als je een probleemsituatie hebt zul je, als je vooral vanuit de Cirkel van Betrokkenheid reageert, in eerste instantie balen, en waarschijnlijk de vergelijking gaat trekken met hoe het vroeger was, of hoe het zou moeten zijn. Een automatische en logische reactie is dan dat je gaat Denken in  Problemen (DIP). Als je verwacht dat je geen invloed hebt betekent dat meestal dat klagen of verzet bieden je enige opties zijn; opties die meestal niet leiden tot verandering.

Als je diezelfde probleemsituatie hebt zul je, als je vooral vanuit de Cirkel van Invloed reageert,in eerste instantie net zo goed balen, maar al heel snel accepteren dat dit dus blijkbaar is wat het is. Vanuit deze acceptatie van het hier en nu heb je de mogelijkheid om te denken in mogelijkheden. (Kijken in Kansen -KIK). Dit gevoel dat je wél invloed hebt maakt dat je actief kunt kijken naar mogelijke hulpbronnen en deze ook kunt inzetten. Door keuzes te maken en initiatief te nemen kun je de situatie dan ook daadwerkelijk veranderen.

DIP KIK cirkel van 8



















Als je in de loop van de DIP zit is het lastig om daar uit te komen. Een goede leidinggevende kan je helpen om vanuit DIP weer naar KIK te komen. Vanuit Barcavela denken we graag mee hoe we jouw medewerkers kunnen faciliteren om pro-actief mee te bouwen aan jullie organisatie, vanuit hun invloed, en niet alleen vanuit hun betrokkenheid. 

PS

Als we het toch over Cirkels hebben, lees dan ook zeker eens De Cirkel van Dave Eggers, een fantastisch boek over een fictieve Facebook-achtige maatschappij, waarin mensen steeds meer invloed weggeven.

NB met dank aan Esther Urlings voor het ter beschikking stellen van haar materiaal

woensdag 2 december 2015

van losse individuen naar een topteam (Patrick Lencioni)

Als wij met organisaties aan het werk zijn komen we soms fantastische teams tegen, die blindelings op elkaar vertrouwen, elkaar zonder woorden aanvoelen en topprestaties neerzetten. Vaker gebeurt het dat wij worden ingeschakeld op het moment dat het team net níet zo super presteert. Dat kan aan allerlei externe omstandigheden liggen (bijv. veranderende markt, ICT systemen, concurrentiedruk) maar kan ook een interne oorzaak hebben (zoals bijv. teamovertuigingen, een nieuwe leidinggevende, teamwisselingen, of interne projecten zoals QRM). Aan ons dan de taak om te ontdekken wat de teamperformance beïnvloedt, en ervoor te zorgen dat die weer optimaal wordt.

Patrick Lencioni

Een van de modellen die we daarbij gebruiken gaat over de 5 basale voorwaarden voor teamwork, naar Patrick Lencioni.


samenwerken lencioni resulaten vertrouwen















Vertrouwen

Dit model gaat ervan uit dat vertrouwen de basis is voor effectief teamwork; teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork.

Resultaten

Aan de andere kant staan resultaten als echte hard skill. Een gezamenlijk doel is een van de harde eisen van teamwork. Lencioni legt het belang van een gezamenlijk doel heel helder uit aan de hand van een sportteam: als winnen het gezamenlijke doel is van een voetbalelftal is kan het niet zo zijn dat een van de spelers de ster gaat uithangen, en de rest niet aan de bal komt. Bij een gezamenlijk doel kan en moet iedereen bijdragen aan het resultaat.

Binnen commerciële organisaties wordt 'winst' vaak gezien als dat gezamenlijke doel, maar de directe link tussen ieders handelen en het resultaat is dan pas aan het einde van het jaar te meten. Beter is het om te zoeken naar resultaten waarbij de link met het handelen heel direct zichtbaar is, bijvoorbeeld aantal nieuwe klanten, produktkwaliteit, klanttevredenheid.

De kunst is dan om te kiezen voor één gezamenlijk resultaat als topprioriteit, want als alles even belangrijk is, is niets echt belangrijk. Als 'nieuwe klanten' het gezamenlijke doel is, betekent het dat zowel Verkoop, Productie als Financiën ervoor moeten zorgen dat dit resultaat gehaald wordt. Het kan niet zo zijn dat Productie geld overhoudt, of dat Financiën de bal alleen bij Verkoop laat liggen; als dat betekent dat gedurende het jaar middelen  anders over de afdelingen ingezet moeten worden is dat prima.

Conflicten

De benoeming Conflicten is vaak bron van verwarring; is harmonie dan niet net wat we willen? Nee, constructieve conflicten zijn noodzakelijk om helderheid te krijgen, échte overeenstemming en gedragen besluiten: zonder wrijving geen glans. In teams waarin geen verschillen van mening zijn wordt vaak niet diep genoeg ingegaan op kwesties, worden ideeën niet hartstochtelijk verdedigd, worden beslissingen uitgesteld en meningsverschillen opgepot. Het gaat dus niet om ruzie maken, het gaat om je mening scherpen om te komen tot een gefundeerde mening waar iedereen goed over heeft nagedacht en tot beslissingen waar iedereen zich aan conformeert; de uitkomst hoeft niet exact te zijn wat je zelf in gedachten had, maar er wordt wel geluisterd naar ieders inbreng.

Verantwoordelijkheid

Op het moment dat afspraken helder zijn moet iedereen ook de verantwoordelijkheid nemen om zich aan zijn afspraken te houden EN om een ander aan de gemaakte afspraken te houden. Waar het voor veel leidinggevende al moeilijk is om hun medewerkers aan te spreken op het nakomen van afspraken is het aanspreken van collega's nog veel moeilijker. Dit gebeurt pas als er vertrouwen is, als de afspraken volledig helder zijn, en als iedereen de afspraken heeft geaccepteerd.Lees in dit kader zeker ook eens een artikel over Holocacy, waarbij iedereen in een team daadwerkelijk eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft

Betrokkenheid

Omdat niemand  slim genoeg is en beschikt over voldoende brede en specialistische kennis om antwoord te kunnen geven op alle vragen, moet je anderen betrekken bij problemen en profiteren van hun kijk op zaken. Binnen een team moet iedereen betrokken zijn bij plannen of besluiten. Dat betekent niet dat een besluit door iedereen samen genomen moet worden of het eens moet zijn met het besluit, maar wel dat iedereen instemt met het besluit en het helder uitdraagt. Hier zit ook het verschil tussen consensus en consent: consensus is vaak een compromis waar iedereen water bij de wijn heeft moeten doen en niemand echt gelukkig is; consent betekent dat iedereen gehoord is in de besluitvorming en dat daarna door de beslissingsbevoegde een besluit is genomen, waarbij de meningen van iedereen zijn meegewogen, maar dat absoluut kan afwijken van die mening. Alleen een helder en gedragen besluit biedt een basis voor betrokkenheid; gebrek aan betrokkenheid uit zich in vaagheid.

Meer weten?

Barcavela is een netwerkorganisatie bestaande uit adviseurs, trainers en coaches, die gepokt en gemazeld zijn in ontwikkelings- en verandertrajecten. Mede dankzij het combineren van onze eigen ervaringen als zelfstandig ondernemers, maar vooral door onze complementaire competenties kunnen we directies en MT’s spiegelen, strategisch confronteren en een breder perspectief voorhouden. Daarbij leggen we altijd een link tussen bedrijfsvisies enerzijds en gewenst gedrag en meetbare effecten anderzijds. We werken vraaggestuurd, hebben een breed dienstenpakket en naast ons eigen collectief een nog groter netwerk, omdat we sterk  geloven in de kracht van verbinden. We zijn bovendien niet bang om met onze voeten in de modder te staan. We staan dus niet langs de zijlijn, opereren gemakkelijk op verschillende niveaus en kunnen door advisering, training, coaching en intervisie veranderprocessen in de diverse lagen van een organisatie inbedden.

Neem gerust contact op voor meer informatie, toegespitst op JOUW organisatie



NB meer lezen? In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN  9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken.