maandag 25 januari 2016

Verandermanagement - de Rouwcirkel

Als wij werken met teams is dat meestal omdat er veranderingen zijn: veranderingen in de buitenwereld (zoals een veranderende markt, concurrentie, economische crisis), of interne veranderingen (zoals reorganisatie, inkrimping, outsourcing, bezuinigingen, ombuigingen).

Wat opvalt is dat dat binnen het team vaak spanningen geeft, omdat mensen anders reageren op deze veranderingen: Waar de een veranderingen schijnbaar moeiteloos accepteert en overgaat tot de nieuwe werkelijkheid, zijn er ook mensen die boos zijn, verdrietig, opstandig, moedeloos over wéér een verandering, en mensen die het vertrouwen in de organisatie, of soms zelfs in de wereld, kwijtraken. Het maakt natuurlijk sowieso uit of de verandering als positief of negatief wordt gezien, maar laten we eens kijken naar het omgaan met veranderingen die als negatief worden gezien.

Verandering heeft te maken met afscheid nemen van het bekende, het vertrouwde. De rouwcirkel (zoals hier onder afgebeeld) is afgeleid van de rouwfasen van de psychologe Elisabeth Kübler-Ross, en geeft heel mooi inzicht in de manieren van omgaan met verandering.

rouwcirkel, Doris Gottlieb, Contorno


















In deze blog zal ik kort  iets uitleggen over de rouwfasen van Kübler-Ross; de de fases die iemand kan doormaken na het horen van slecht nieuws.

Rouwfasen van Kübler-Ross



Volgens Kübler-Ross maken mensen bij het horen van slecht nieuws een aantal fases door; iedereen in zijn eigen tempo:

Ongeloof


In de eerste fase krijgen mensen vaak een schok, en is de eerste reactie er een van ongeloof; dit kan toch niet waar zijn! Dit is eigenlijk een natuurlijk beschermingsmechanisme; het geeft je de kans om het nieuws geleidelijk binnen te laten komen.

Boosheid


Vervolgens komt er vaak een fase van woede en onvermogen, en dan gaan mensen zoeken naar schuldigen; er moet toch iemand verantwoordelijk zijn! Dit is de fase waarin mensen gaan schoppen tegen de brenger van het slechte nieuws, tegen leidinggevenden, de maatschappij, de externe adviseurs; alles om het verdriet nog even tegen te houden.

Onderhandelen


De derde fase is er een van onderhandelen; eigenlijk is deze fase er een waarin mensen weer wat regie nemen en het slechte nieuws proberen te verzachten   Als ik nou wat meer uren werk, mijn vakantiedagen inlever, alsnog die order binnenhaal, kan dan de verandering wellicht niet doorgaan/minder ingrijpend /uitgesteld worden....?

Verdriet


De vierde fase is de fase van verdriet; de waarheid dringt steeds meer door en mensen voelen dan echt de pijn. Als deze pijn niet wordt gezien of niet wordt geaccepteerd bestaat het gevaar dat mensen zich niet begrepen voelen, zich vanuit machteloosheid terugtrekken en in een depressie terechtkomen. Let er in deze fase dan ook heel goed op dat mensen zich niet te ver terugtrekken, zich niet afsluiten voor communicatie, en niet vluchten in de verdoving van kalmeringmiddelen, alcohol of drugs.

Aanvaarding


De laatste rouwfase is de fase van aanvaarden; pas als iemand erkent dat de verandering definitief is en geen hoop meer heeft op terugdraaien of verzachten van de wijzigingen, zal hij in staat zijn de verandering te aanvaarden. Het kost tijd om bij te komen van de vorige fases en het verdriet te accepteren, maar pas in deze vijfde fase wordt de verandering echt geaccepteerd.

In de rouwcirkel zoals hierboven afbeeld zie je dat je na de acceptatie kunt gaan werken aan loslaten en herkaderen. Dit is het moment dat weer plannen voor de toekomst gemaakt kunnen worden.

Hoe nu verder?


Dit model is uiteraard een ideaalmodel; in de praktijk blijven mensen soms in een fase steken, slaan ze wel eens een fase over, doorlopen ze twee fases tegelijk of doorlopen ze ze in een andere volgorde. Toch is het belangrijk dit model te kennen; pas als je als leidinggevende weet dat deze fasen bestaan, kun je er rekening mee houden en mensen op de juiste manier door de verandering en door hun eigen proces loodsen. Je realiseert je hoe belangrijk het is om echt te luisteren naar je medewerkers, met hun te praten, hun te spiegelen, en daarbij vooral ook de werkelijkheid en de onomkeerbaarheid van de verandering uit te blijven dragen.

In een volgende blog ga ik in op het gedragsveranderingsmodel van Balm, LINK en zul je zien dat de rouwcirkel hier perfect in past.

Verantwoording

  • de tekening van de rouwcirkel is van Doris Gottlieb van Contorno, dank Doris!
  • de rouwfasen zijn van Elisabeth Kübler-Roos; Lessen voor Levenden , ISBN 90 263 1673 9
  • de tekening met de veranderstappen komt van internet, ik weet helaas niet wie de rechtmatige eigenaar is, weet jij het wel geef het mij svp door


NB


Wil je dit artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk!Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, Barcavela. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

donderdag 14 januari 2016

Kan het nog beter dan? Over Lean en Operational Excellence

LEAN, illustratie met dank aan Intermediair

Op dit moment zijn we bij een aantal organisaties bezig met het begeleiden van verandertrajecten op basis van Lean.

Hoewel Lean al sinds eind jaren 80 bestaat merken we dat er toch nog aardig wat onduidelijkheden over de systematiek zijn, maar vooral nog heel veel vragen over hoe verandering in de praktijk te begeleiden.








Graag geven we in deze blog een heel korte introductie over de Lean-principes, en een link naar een paar boeken boeken voor meer informatie voor jouw continue verbeteren binnen jouw organisatie.

What's in a name?

Weet je nog dat we in de jaren 90 allemaal aan de ISO gingen? ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000? Het mooie van ISO was dat je binnen je organisatie ging nadenken over kwaliteit, en dat het niet zoals daarvoor bij de NEN normen alleen over productkwaliteit ging, maar net over het proces. Lean is een prachtig vervolg hierop: Waar je met ISO alles vastlegde en leek te streven naar een status quo, streeft Lean naar de absolute perfectie; en aangezien je die perfectie (waarschijnlijk) nooit zult bereiken gaat het binnen Lean niet zozeer om het doel maar veel meer om de reis erheen: continue verbeteren op weg naar perfectie.

Lean is een filosofie, een manier van werken, en gaat ervan uit dat je voortdurend streeft naar het effectief leveren van waarde voor je klant. De term Lean staat voor mager; je proces ontdoen van ballast, van verspillingen; zonder verspilling heb je een proces dat optimale klantwaarde levert

Wat ik heel prettig vindt aan de Lean-filosofie is dat er respect is voor mensen; voorop staat dat elk proces gedragen wordt door mensen, en dat het in het oog houden van hun welzijn cruciaal is voor het slagen ervan.

Veel gebruikte lean termen


Binnen Lean wordt een heel eigen jargon gebruikt, vaak rechtstreeks uit het Japans overgenomen, zoals, muda, gemba of kaizen. Hieronder heel in het kort een woordenlijst met achterliggende informatie.

A3: rapportagemodel dat precies op een A3 (=2x A4) past, en waarin je in een oogopslag alle informatie over een probleem, de oorzaken, de voorgestelde oplossing en de geplande maatregelen kunt zien. Door niet te werken met lange rapporten die snel in bureaulades dreigen te verdwijnen, maar met overzichtelijke A3's die je makkelijk aan een muur kwijt kunt, bevorder je dat de veranderingen bij iedereen op het netvlies blijven.

Cyclustijd: de totale tijd die een proces in beslag neemt. Dat kan in de zorg bijvoorbeeld gaan om het proces van aankomst van een patiënt bij de EHBO tot ontslag, in een restaurant van de binnenkomst van een klant tot het naar buiten gaan na het eten en afrekenen, en bij een productiebedrijf van het binnenkomen van de order tot het shippen van die order. Hoe korter de doorlooptijd, hoe lager de de kosten en hoe blijer de klant.

Gemba: de werkplek: het idee is dat je daadwerkelijk óp de werkplek gaat kijken, en dáár gegevens gaat verzamelen om problemen mee op te lossen en processen te verbeteren. Topdown, van achter je bureau, mis je vaak nét de crux van het probleem, en kun je wel mooie oplossingen verzinnen, maar die werken vaak nét niet in de praktijk.

Grondoorzaak: Lean gaat uit van het vóórkomen van fouten. Er wordt niet uitgegaan van een eindcontrole maar elke stap in het proces is meteen de controle van de vorige stap; zodra er afwijkingen zijn onderzocht waar deze fout vandaan komt, zodat hij in het vervolg kan worden voorkomen.  Om te voorkomen dat oppervlakkige bijstellingen plaatsvinden wordt door middel van het stellen van 5 x waarom vragen onderzocht wat de grondoorzaak is van een probleem. Illustratief is een filmpje van een medewerker is een Toyota fabriek die 2 keer een schroefje uit zijn handen laat vallen bij de assemblage; de fout ligt niet bij hem maar bij de afstelling van zijn werkbank, en dát moet dus worden aangepast. Deze 5 x waarom vraag vind je ook terug bij Rummler, die stelt dat fouten meestal niet op het niveau van de professional maar veel vaker op het niveau van van proces of van organisatie liggen.

Hoshin: samenstelling van Ho (methode) en Shin (kompas):  Hoshin is een methode voor strategisch plannen, zowel voor de lange termijn (2-5 jaar) als voor de dagelijkse bedrijfsvoering (korte termijn), waarbij aan de hand van Hoshin-tabellen visueel wordt weergegeven wat de status is van performance en implementatie.

JIT: Just in Time; in de leanvisie is voorraad verspilling;  JIT gaat uit van werken zonder voorraad, en stelt alles in het werk om ervoor te zorgen dat je het juiste onderdeel op het juiste moment op de juiste plaats hebt, waardoor je optimale toegevoegde waarde levert.

Kaizen: stapsgewijze en voortdurende verbetering. De stappen kunnen groot of klein zijn, afhankelijk van de  cultuur van de organisatie en de ontwikkelfase van de mensen, maar elke stap is een stap verder naar het True North (*)

Kanban: pull (*) signaal. Voor de mensen die nog hebben meegemaakt dat er een melkboer langs de deuren kwam: de lege melkflessen buiten waren de kanban voor de melkboer: 3 lege melkflessen betekende dat hij 3 volle melkflessen moest neerzetten: een kanban geeft informatie over wát er moet worden geleverd, en hoeveel.

Muda: activiteiten die tijd, mankracht of energie vragen, maar geen waarde toevoegen (*). De 7 vormen van muda zijn: transport van produkten of materialen, wachten, overproduktie, defecten, voorraad, beweging of verplaatsing van mensen en extra verwerking. Niet elke vorm van muda is te voorkomen, daarom wordt wel een verdeling in type 1 muda (geaccepteerd) en type 2- muda (

Mura en Muri: verspillingen door variatie in het systeem of door overbelasting van mens of systeem. Deze verspilling door overbelasting geeft weer aan dat binnen Lean respect voor de mens is ingebouwd; een overbelaste mens kan niet Lean performen.

PDCA: Plan, Do, Check Act: (Deming-cyclus) verbetermethode waarbij verbeteringen structureel worden aangepakt door ze eerst zorgvuldig voor te bereiden, dan als pilot uit te voeren, te evalueren en zo nodig aan te passen, en daarna volledig te implementeren en te standaardiseren.

Pull-systeem: dit hangt nauw samen met JIT; je gaat produceren op basis van de pull van de klant, naar actuele behoefte. In een traditionele organisatie is er vaak een push-systeem; ik begin met produceren en het hele proces gaat lopen, ook al leidt dat tot (tussen)voorraden. In het boekje Het Doel dat ik las in de jaren 80 werd mij dat heel simpel duidelijk gemaakt aan de hand van een scoutingwandeling: als ik de bottleneck, de langzame wandelaar, achteraan laat lopen moet de hele groep steeds op elkaar wachten, terwijl als hij vooraan loopt iedereen langzaam maar wel in 1 tempo kan lopen; uiteindelijk duurt de wandeling net zo lang (namelijk de tijd die de langzame wandelaar nodig heeft) maar kost minder energie en irritatie. Het pull-systeem betekent dat ik mijn proces inricht om flexibel inspelen op de klantwens: Als de klant 1 dakgoot wil maak ik 1 dakgoot, en geen serie van 100. Ik zal mijn proces dus moeten inregelen op korte reactietijden en korte omsteltijden.

5S: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Systematiseren en Standaardiseren . Soms wordt zelfs gesproken van 6S: 5S plus Safety. Het idee achter 5S is dat je verspilling kunt tegengaan door je werkplek goed te organiseren. Het zoeken naar spullen bijvoorbeeld levert geen toegevoegde waarde, en moet je zoveel mogelijk zien te voorkomen.

Six Sigma: een kwaliteitsinstrument dat bedoeld is om variaties in processen te beheersen. Bekend zijn vooral de statische analyses, en de opleidingen van Yellow tot en met black Belt. Veel van de methoden uit Six Sigma worden ook toegepast in Lean, toch doet de vaak gehoorde samentrekking Lean Six Sigma beide methodes te kort. Een groot verschil tussen Lean en Six Sigma is de menselijke maat en de holistische benadering van Lean versus de focus op grote maar plaatselijke doorbraakprojecten bij Six Sigma.

SIPOC: procesweergave, de letters staan voor Suppliers, Input, Process, Output en Customers

Takttijd: de tijd van de effectieve waardestroomproductie. Zonder verspilling zou de cyclustijd gelijk zijn aan de takttijd, maar in de praktijk zie je dat de takttijd, de daadwerkelijke tijd van het waarde toevoegen vaak veel korter is dan de cyclustijd (bij produktiebedrijven kan bijvoorbeeld de takttijd 10 minuten zijn, en de cyclustijd 3 weken)

True North- de stip op de horizon, het doel dat je niet eens hoeft te halen, maar dat wel richting geeft aan al je stappen

Waarde / Toegevoegde waarde: datgene waar de klant voor wil betalen. Binnen Lean ga je ervan uit dat alles wat je doet direct waarde moet toevoegen voor de klant. Formulieren die rondgestuurd worden, of voorraden die liggen te wachten voegen geen geen waarde voor de klant toe. Toevoegen van waarde betekent ook dat iets meteen geleverd kan worden of direct in een volgende processtap kan worden gebruikt. Lean maken van het proces bestaat uit het elimineren van niet-waarde-toevoegende stappen, Dit is niet altijd mogelijk maar wel altijd het streven.

Meer weten?

Op dit moment zijn we bij een aantal organisaties bezig met het begeleiden van verandertrajecten op basis van Lean. Ben je geïnteresseerd in inspiratielezingen, teamtrainingen of verandercoaching, neem dan gerust eens contact op. Enne, mocht je de hoop hebben dat je 'even' een lean-trajectje kunt doen en dan voor altijd klaar bent, bedenk je dan alvast dat het creëren van stabiele werkstromen, het zorgen voor voldoende kennis gedragen belang, en het vinden van een goede balans tussen efficiency en flexixibiliteit een lange adem vergt, en dat je met lean nooit klaar zult zijn.... het goede nieuws is dat de inzet wel al heel snel loont: als je begint blijken er wel binnen een paar maanden al resultaten te behalen.


Informatieve boeken over Lean:


  • Lean voor dummies, Sayer en Williams, ISBN 978-90-430-2557-7
  • de Lean Startup, Eric Ries, ISBN 978-90-430-3098-4
  • L2 Zorg, Aij en Lohman, ISBN 978-90-5931-949-3
  • het Doel, Eliyahu M. Goldratt, ISBN 90-4910-126-7

maandag 11 januari 2016

Collectieve Genialiteit

bron: https://www.bibliotheek.nl/thema/innovatie-en-maatschappij/het-brein/hoe-werkt-het-brein--hoe-train-je-je-brein-.html
Een tijdje geleden woonde ik op initiatief van IBC een heel interessante lezing van Pejman Djavdan bij, waarin hij inging op het begrip Collectieve Genialiteit. Hij stelde dat in de huidige complexe wereld zelfs de beste denkers niet in staat zijn om ingewikkelde problemen alléén op te lossen. Hoe slim je ook bent, vaak heb je toch echt een  groep specialisten nodig, die dan ook nog effectief met elkaar samen werken.

Collectieve genialiteit is méér dan de som der delen: het gaat er niet alleen maar om dat je de slimste mensen samen zet; maar vooral dat die slimme mensen sámen werken, leren en denken.


Collectieve Genialiteit 


Collectieve Genialiteit is vooral interessant bij complexe problemen, en gaat uit van een multi-dimensionale houding; dat betekent dat de groep erkent dat er vele mogelijkheden zijn, en samen streeft naar een oplossing die zowel de organisatie als het algemene nut het beste dient.

Randvoorwaarden


Om als team een Collectieve Genialiteit te bereiken zijn een aantal randvoorwaarden van belang, hierbij grijp ik graag terug op de piramide van Lencioni: (zie ook de eerdere blog over Lencioni)

Lencioni
















Resultaten: 

Het doel moet volledig helder en voor iedereen gelijk zijn. Dubbele agenda’s zijn funest.

Verantwoordelijkheid: 

Iedereen is verantwoordelijk voor zijn/haar eigen inbreng. Een juiste balans tussen bescheidenheid en inbreng is daarbij ook ieders eigen verantwoordelijkheid. Beknopt formuleren van een standpunt of idee is essentieel.

Betrokkenheid:

Betrokkenheid wordt hier ook benoemd als inclusie: ieders mening telt. Dit betekent dat de hele groep ook geduld moet betrachten in het luisteren naar andermans ideeën, actief luistert en open vragen stelt.

Conflicten: 

Conflicten zijn noodzakelijk, alleen door ideeën en meningen met elkaar in contact te brengen kan de waarheid boven komen (zonder wrijving geen glans). Het is daarom ook van belang om niet vast te houden aan eigen ideeën of ideeën van anderen af te kraken.


Vertrouwen: 

Alleen met een gevoel van veiligheid, vrijheid van meningsuiting, en respect voor elkaar kan Collectieve Genialiteit ontstaan. Investeer dus ook in het leren kennen van elkaar, en het bewaken van de teamgeest.


Processtappen


Om te komen tot een gezamenlijk gedragen oplossing is het belangrijk om elkaar te kennen, en handig om een technische voorzitter / gespreksleider en een notulist te benoemen.
Op de agenda staan vervolgens de volgende processtappen:

  • Probleemstelling verhelderen 
  • Brainstormen 
  • Raadplegen andere kennisbronnen 
  • Bouwen op elkaars ideeën 
  • Conclusie of besluit nemen (in eenheid!) 


Voor wie al eens met probleemgestuurd onderwijs heeft gewerkt gaat hier waarschijnlijk een belletje rinkelen, want dit lijkt heel veel op de Zevensprong:













Wat nog speciale aandacht behoeft is punt 5: Conclusies en besluiten worden in eenheid genomen! Dit kan alleen als alle input is meegenomen en meegewogen, en er daadwerkelijk geen dubbele agenda's zijn. Een besluit is daarmee nooit een compromis maar de best mogelijke oplossing, wellicht geen 100% ideale oplossing, maar wel de best haalbare, ook op langere termijn

Meer weten?

Inmiddels hebben wij met een aantal groepen al geoefend met het in praktijk brengen van Collectieve Genius. Benieuwd naar de ervaringen, of geïnteresseerd  in het oefenen binnen jouw eigen team? Neem gerust contact op!

dinsdag 5 januari 2016

workshop Denkhoeden van De Bono

Hoe werkt het in jouw team? Zijn jullie een team waarin iedereen enthousiast is, emotioneel of net objectief is? Bruisen jullie van de ideeën maar is er één persoon die steeds op de rem trapt? Of kennen jullie wellicht 2 kampen in het team?

denkhoeden van De Bono









Hoe ideaal het ook klinkt om allemaal hetzelfde te zijn, in de praktijk blijkt net dat het veel effectiever is als er verschillen in een team zijn. Een team heeft baat bij een leider, een organisator, een creatieveling die kansen ziet, maar ook bij iemand die de beren op de weg ziet en om bezinning vraagt. En een team met alleen maar leiders, creatievelingen of zwartkijkers komt uiteindelijk nergens. Het is goed om als team zowel objectief als emotioneel naar problemen te kijken, je zowel creatief als controlerend op te kunnen stellen, en om je zonder rancune zowel negatief als positief te kunnen opstellen.

In de workshop Denkhoeden van De Bono ontdek je wat de verschillende rollen binnen een team zijn en wie welke rollen van nature vervult. Je gaat ook merken dat de rol die je vervult niet hetzelfde is als de persoon die je bent. Met behulp van denkhoeden ga je ervaren wat de verschillende rollen inhouden, ontdek je jouw favoriete hoed, en ga je oefenen om met een andere hoed naar een probleem te kijken. Je werkt met oefencasussen en met je eigen casussen.

Deze workshop over teamrollen wordt vaak intern gegeven, maar ook  in een onbekende groep kun je, op een leuke manier, heel veel leren over rollen en hoeden.

Workshop                Denkhoeden van De Bono
Woensdagavond      woensdagavond 28 september 2016  van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                     Meerssen
Deelnemers              Maximaal 8 personen
Kosten                      € 49,00 incl. BTW pp
Aanmelden               via ellen@barcavela.nl

workshop Creativiteit

Op woensdagavond 2 maart 2016 organiseren we, op veler verzoek, weer een avondworkshop creativiteit.



 Net als in de vorige edities gaan we ook deze keer weer in op het creatieve proces, we gaan divergeren en convergeren, maken kennis met TRIZ, en gaan vooral heel veel oefenen met het aan het werk zetten van onze verbeelding.

Denk jij nog steeds dat creativiteit is voorbehouden aan kunstenaars en uitvinders. In de workshop Creativiteit gaan we er van uit dat ook voor ondernemers en ondernemende professionals zoals jij en ik, winst ligt in het inzetten van je creativiteit en je verbeelding. De avond staat garant voor veel ideeën, veel plezier en een heel scala aan technieken die je voor jouw eigen organisatie kunt inzetten.

Buiten de box is zoveel meer te beleven dan erbinnen!

Ervaringen van andere deelnemers: verrassend praktisch, hilarisch, stimulerend, inspirerend
Gemiddelde waardering: 8,8


Wees er op tijd bij:

Workshop              Creativiteit
Woensdagavond     woensdagavond 2 maart 2016, van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                   Meerssen
Kosten                    € 49,00 incl BTW pp
Aanmelden             via ellen@barcavela.nl