donderdag 14 januari 2016

Kan het nog beter dan? Over Lean en Operational Excellence

LEAN, illustratie met dank aan Intermediair

Op dit moment zijn we bij een aantal organisaties bezig met het begeleiden van verandertrajecten op basis van Lean.

Hoewel Lean al sinds eind jaren 80 bestaat merken we dat er toch nog aardig wat onduidelijkheden over de systematiek zijn, maar vooral nog heel veel vragen over hoe verandering in de praktijk te begeleiden.








Graag geven we in deze blog een heel korte introductie over de Lean-principes, en een link naar een paar boeken boeken voor meer informatie voor jouw continue verbeteren binnen jouw organisatie.

What's in a name?

Weet je nog dat we in de jaren 90 allemaal aan de ISO gingen? ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000? Het mooie van ISO was dat je binnen je organisatie ging nadenken over kwaliteit, en dat het niet zoals daarvoor bij de NEN normen alleen over productkwaliteit ging, maar net over het proces. Lean is een prachtig vervolg hierop: Waar je met ISO alles vastlegde en leek te streven naar een status quo, streeft Lean naar de absolute perfectie; en aangezien je die perfectie (waarschijnlijk) nooit zult bereiken gaat het binnen Lean niet zozeer om het doel maar veel meer om de reis erheen: continue verbeteren op weg naar perfectie.

Lean is een filosofie, een manier van werken, en gaat ervan uit dat je voortdurend streeft naar het effectief leveren van waarde voor je klant. De term Lean staat voor mager; je proces ontdoen van ballast, van verspillingen; zonder verspilling heb je een proces dat optimale klantwaarde levert

Wat ik heel prettig vindt aan de Lean-filosofie is dat er respect is voor mensen; voorop staat dat elk proces gedragen wordt door mensen, en dat het in het oog houden van hun welzijn cruciaal is voor het slagen ervan.

Veel gebruikte lean termen


Binnen Lean wordt een heel eigen jargon gebruikt, vaak rechtstreeks uit het Japans overgenomen, zoals, muda, gemba of kaizen. Hieronder heel in het kort een woordenlijst met achterliggende informatie.

A3: rapportagemodel dat precies op een A3 (=2x A4) past, en waarin je in een oogopslag alle informatie over een probleem, de oorzaken, de voorgestelde oplossing en de geplande maatregelen kunt zien. Door niet te werken met lange rapporten die snel in bureaulades dreigen te verdwijnen, maar met overzichtelijke A3's die je makkelijk aan een muur kwijt kunt, bevorder je dat de veranderingen bij iedereen op het netvlies blijven.

Cyclustijd: de totale tijd die een proces in beslag neemt. Dat kan in de zorg bijvoorbeeld gaan om het proces van aankomst van een patiënt bij de EHBO tot ontslag, in een restaurant van de binnenkomst van een klant tot het naar buiten gaan na het eten en afrekenen, en bij een productiebedrijf van het binnenkomen van de order tot het shippen van die order. Hoe korter de doorlooptijd, hoe lager de de kosten en hoe blijer de klant.

Gemba: de werkplek: het idee is dat je daadwerkelijk óp de werkplek gaat kijken, en dáár gegevens gaat verzamelen om problemen mee op te lossen en processen te verbeteren. Topdown, van achter je bureau, mis je vaak nét de crux van het probleem, en kun je wel mooie oplossingen verzinnen, maar die werken vaak nét niet in de praktijk.

Grondoorzaak: Lean gaat uit van het vóórkomen van fouten. Er wordt niet uitgegaan van een eindcontrole maar elke stap in het proces is meteen de controle van de vorige stap; zodra er afwijkingen zijn onderzocht waar deze fout vandaan komt, zodat hij in het vervolg kan worden voorkomen.  Om te voorkomen dat oppervlakkige bijstellingen plaatsvinden wordt door middel van het stellen van 5 x waarom vragen onderzocht wat de grondoorzaak is van een probleem. Illustratief is een filmpje van een medewerker is een Toyota fabriek die 2 keer een schroefje uit zijn handen laat vallen bij de assemblage; de fout ligt niet bij hem maar bij de afstelling van zijn werkbank, en dát moet dus worden aangepast. Deze 5 x waarom vraag vind je ook terug bij Rummler, die stelt dat fouten meestal niet op het niveau van de professional maar veel vaker op het niveau van van proces of van organisatie liggen.

Hoshin: samenstelling van Ho (methode) en Shin (kompas):  Hoshin is een methode voor strategisch plannen, zowel voor de lange termijn (2-5 jaar) als voor de dagelijkse bedrijfsvoering (korte termijn), waarbij aan de hand van Hoshin-tabellen visueel wordt weergegeven wat de status is van performance en implementatie.

JIT: Just in Time; in de leanvisie is voorraad verspilling;  JIT gaat uit van werken zonder voorraad, en stelt alles in het werk om ervoor te zorgen dat je het juiste onderdeel op het juiste moment op de juiste plaats hebt, waardoor je optimale toegevoegde waarde levert.

Kaizen: stapsgewijze en voortdurende verbetering. De stappen kunnen groot of klein zijn, afhankelijk van de  cultuur van de organisatie en de ontwikkelfase van de mensen, maar elke stap is een stap verder naar het True North (*)

Kanban: pull (*) signaal. Voor de mensen die nog hebben meegemaakt dat er een melkboer langs de deuren kwam: de lege melkflessen buiten waren de kanban voor de melkboer: 3 lege melkflessen betekende dat hij 3 volle melkflessen moest neerzetten: een kanban geeft informatie over wát er moet worden geleverd, en hoeveel.

Muda: activiteiten die tijd, mankracht of energie vragen, maar geen waarde toevoegen (*). De 7 vormen van muda zijn: transport van produkten of materialen, wachten, overproduktie, defecten, voorraad, beweging of verplaatsing van mensen en extra verwerking. Niet elke vorm van muda is te voorkomen, daarom wordt wel een verdeling in type 1 muda (geaccepteerd) en type 2- muda (

Mura en Muri: verspillingen door variatie in het systeem of door overbelasting van mens of systeem. Deze verspilling door overbelasting geeft weer aan dat binnen Lean respect voor de mens is ingebouwd; een overbelaste mens kan niet Lean performen.

PDCA: Plan, Do, Check Act: (Deming-cyclus) verbetermethode waarbij verbeteringen structureel worden aangepakt door ze eerst zorgvuldig voor te bereiden, dan als pilot uit te voeren, te evalueren en zo nodig aan te passen, en daarna volledig te implementeren en te standaardiseren.

Pull-systeem: dit hangt nauw samen met JIT; je gaat produceren op basis van de pull van de klant, naar actuele behoefte. In een traditionele organisatie is er vaak een push-systeem; ik begin met produceren en het hele proces gaat lopen, ook al leidt dat tot (tussen)voorraden. In het boekje Het Doel dat ik las in de jaren 80 werd mij dat heel simpel duidelijk gemaakt aan de hand van een scoutingwandeling: als ik de bottleneck, de langzame wandelaar, achteraan laat lopen moet de hele groep steeds op elkaar wachten, terwijl als hij vooraan loopt iedereen langzaam maar wel in 1 tempo kan lopen; uiteindelijk duurt de wandeling net zo lang (namelijk de tijd die de langzame wandelaar nodig heeft) maar kost minder energie en irritatie. Het pull-systeem betekent dat ik mijn proces inricht om flexibel inspelen op de klantwens: Als de klant 1 dakgoot wil maak ik 1 dakgoot, en geen serie van 100. Ik zal mijn proces dus moeten inregelen op korte reactietijden en korte omsteltijden.

5S: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Systematiseren en Standaardiseren . Soms wordt zelfs gesproken van 6S: 5S plus Safety. Het idee achter 5S is dat je verspilling kunt tegengaan door je werkplek goed te organiseren. Het zoeken naar spullen bijvoorbeeld levert geen toegevoegde waarde, en moet je zoveel mogelijk zien te voorkomen.

Six Sigma: een kwaliteitsinstrument dat bedoeld is om variaties in processen te beheersen. Bekend zijn vooral de statische analyses, en de opleidingen van Yellow tot en met black Belt. Veel van de methoden uit Six Sigma worden ook toegepast in Lean, toch doet de vaak gehoorde samentrekking Lean Six Sigma beide methodes te kort. Een groot verschil tussen Lean en Six Sigma is de menselijke maat en de holistische benadering van Lean versus de focus op grote maar plaatselijke doorbraakprojecten bij Six Sigma.

SIPOC: procesweergave, de letters staan voor Suppliers, Input, Process, Output en Customers

Takttijd: de tijd van de effectieve waardestroomproductie. Zonder verspilling zou de cyclustijd gelijk zijn aan de takttijd, maar in de praktijk zie je dat de takttijd, de daadwerkelijke tijd van het waarde toevoegen vaak veel korter is dan de cyclustijd (bij produktiebedrijven kan bijvoorbeeld de takttijd 10 minuten zijn, en de cyclustijd 3 weken)

True North- de stip op de horizon, het doel dat je niet eens hoeft te halen, maar dat wel richting geeft aan al je stappen

Waarde / Toegevoegde waarde: datgene waar de klant voor wil betalen. Binnen Lean ga je ervan uit dat alles wat je doet direct waarde moet toevoegen voor de klant. Formulieren die rondgestuurd worden, of voorraden die liggen te wachten voegen geen geen waarde voor de klant toe. Toevoegen van waarde betekent ook dat iets meteen geleverd kan worden of direct in een volgende processtap kan worden gebruikt. Lean maken van het proces bestaat uit het elimineren van niet-waarde-toevoegende stappen, Dit is niet altijd mogelijk maar wel altijd het streven.

Meer weten?

Op dit moment zijn we bij een aantal organisaties bezig met het begeleiden van verandertrajecten op basis van Lean. Ben je geïnteresseerd in inspiratielezingen, teamtrainingen of verandercoaching, neem dan gerust eens contact op. Enne, mocht je de hoop hebben dat je 'even' een lean-trajectje kunt doen en dan voor altijd klaar bent, bedenk je dan alvast dat het creëren van stabiele werkstromen, het zorgen voor voldoende kennis gedragen belang, en het vinden van een goede balans tussen efficiency en flexixibiliteit een lange adem vergt, en dat je met lean nooit klaar zult zijn.... het goede nieuws is dat de inzet wel al heel snel loont: als je begint blijken er wel binnen een paar maanden al resultaten te behalen.


Informatieve boeken over Lean:


  • Lean voor dummies, Sayer en Williams, ISBN 978-90-430-2557-7
  • de Lean Startup, Eric Ries, ISBN 978-90-430-3098-4
  • L2 Zorg, Aij en Lohman, ISBN 978-90-5931-949-3
  • het Doel, Eliyahu M. Goldratt, ISBN 90-4910-126-7

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen