zondag 30 december 2012

gelukkig 2013



Als je een boot wil bouwen, verzamel dan geen mensen om hout te zoeken, planken te zagen en het werk te verdelen, maar wek in hun hart het verlangen naar de uitgestrekte zee.

(Antoine de St Exupéry).




Barcavela wenst je een heel goed, gezond, succesvol en vooral gelukkig 2013

dinsdag 11 december 2012

Omgaan met weerstand

De meeste mensen houden er niet van om veranderd te worden. Als ze het gevoel krijgen dat een verandering hun wordt opgedrongen, als ze het idee hebben dat ze geen eigen keuze hebben, dan doen ze vaak alle moeite om alles bij het oude te laten: ze vertonen weerstand. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en vaak ook nog irrationeel. En wat moet IK daarmee, als leidinggevende, consultant of trainer?



Er zijn veel verschillende situaties waarin mensen weerstand ervaren. Enkele voorbeelden zijn:
  • Bij reorganisaties of andere organisatorische veranderingen. Een nieuwe afdelingenstructuur, een fusie, een reorganisatie: dit soort veranderingen roept bij medewerkers altijd een hoop weerstand op. Ze voelen zich vaak niet gehoord, en hebben het gevoel dat de verandering hen overkomt en hen van bovenaf wordt opgelegd. Ze zien zelf betere alternatieven dan de veranderingen die het management voorstelt. 
  •  Bij vereiste gedragsveranderingen. Mensen die hun gewoonten moeten aanpassen, bijvoorbeeld op een andere manier omgaan met klanten of met collega´s, ervaren doorgaans weerstand om die verandering echt blijvend door te voeren, zelfs als die verandering voor hun bestwil is. Gedragsverandering is moeilijk. 
  •  In leersituaties. 'Ik zie er het nut niet van', zeggen veel medewerkers als ze met een nieuw formulier moeten gaan werken, of een andere procedure moeten gaan volgen. Iets nieuws aanleren vergt vaak het overbruggen van een zekere weerstand, omdat de medewerker het gevoel heeft dat het móet en niet zelf kan bepalen wat hij wil. Leren kan ook betekenen dat oude ideeën moeten worden losgelaten, en ook dat kan een reden zijn om weerstand te voelen. 

Al deze situaties hebben met elkaar gemeen dat mensen overtuigd moeten worden om iets nieuws te gaan doen. Weerstand heeft te maken met angst voor het onbekende, maar ook met je beknot voelen in je vrijheid. Mensen voelen weerstand als ze een beperking opgelegd krijgen die ze als oneerlijk ervaren. Vrijheid is hierin een ruim begrip en betekent ook 'doen zoals je het gewend bent te doen' of 'denken zoals jij er altijd al over denkt'. De kunst van reageren op weerstand is daarom vooral de vinger op de zere plek leggen. Je moet erachter zien te komen wat de betrokkene als 'oneerlijk' of bezwaarlijk in de situatie ervaart. Afhankelijk van de situatie zijn er verschillende tactieken om met weerstand om te gaan.

Benoemen. Zeg hardop dat je weerstand voelt. Dat geeft de ander de gelegenheid te reageren en aan te geven wat zijn bezwaren zijn.
Erkennen. Laat weten dat je begrijpt dat de ander weerstand voelt. Dat maakt dat die persoon zich gehoord voelt. Dat neemt een deel van de weerstand vaak al weg.
Bevragen. Vraag rechtstreeks naar de bezwaren zodat je daarop in kunt gaan.
Meebewegen en kantelen (judo). Geef de ander gelijk in zijn bezwaren. Daarmee vergroot je de bezwaren eigenlijk uit. Dat is vaak ook weer niet de bedoeling, dus op dat moment zal de ander iets gaan toegeven.
Vermijden. Ga niet in op de bezwaren. Spreek eventueel af dat je ze parkeert om er later nog op terug te komen. Gebruik deze tactiek vooral in situaties waarin het niet om een heel belangrijk punt gaat.
Draagvlak creëren. Door draagvlak te creëren zorg je ervoor dat de ander bondgenoot wordt van je plannen. Dat vermindert de weerstand enorm.
Van weerstand profiteren. Mensen in organisaties weten vaak precies wat goed loopt en wat beter kan. Zij uiten weerstand tegen verandering als ze vinden dat de verandering niet de goede is. Praat met ze om erachter te komen hoe zij vinden dat het beter kan en leer van hun inzichten.

Heel veel mogelijkheden dus, maar wat mijzelf nog altijd het meeste oplevert is de wetenschap dat mensen die weerstand vertonen betrokken zijn. In de privésfeer geldt dat het tegendeel van liefde niet haat is, maar onverschilligheid. Ditzelfde geldt dit ook in de werksfeer: weerstand is niet het tegendeel van betrokkenheid, onverschilligheid is een veel groter probleem.

Weerstand ontstaat bij wrijving
Wrijving levert warmte
Warmte is een teken van betrokkenheid

NB gebrek aan weerstand levert soms pijnlijke valpartijen op













Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! 
Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken". 

maandag 26 november 2012

De sterke vrouw staat haar mannetje

Ik heb heel veel plezier beleefd aan de workshops die ik de afgelopen jaren voor Vrouwenwoensdag heb verzorgd, en heb veel leuke, interessante en inspirerende vrouwen ontmoet.

Omdat ik in het najaar van 2012 mijn Vrouwenwoensdag-stokje heb overgedragen aan Mayke Merten wil ik jou, VW-vrouw, graag nog een afscheidscadeautje geven. 

Op woensdagavond 30 januari geef ik daarom een gratis workshop voor iedereen die ik in de afgelopen jaren in het kader van Vrouwenwoensdag heb ontmoet.


Thema van deze workshop is: De sterke vrouw staat haar mannetje. 
Waar sta je? Hoe word je gezien? Wat wil je het komende jaar neerzetten? Hoe gaat dit je lukken?
Kom, en leer van en met andere vrouwen.

De workshop zal weer heel interactief worden ingevuld, is gezellig en leerzaam, en biedt ruimte aan inzicht en praktische handvatten.

Graag hoor ik die avond hoe het met jou gaat!

Workshop:     De sterke vrouw staat haar mannetje
Datum:          30 januari 2013
Tijd:              19.30-22.00 uur
Lokatie:         Geuhemmermolen,
                     Geulhemmerweg 49, Berg en Terblijt
Kosten:          gratis voor vrouwenwoensdagrelaties
Inschrijven:     ellen@barcavela.nl
Telefoon:        06-11131744

vrijdag 28 september 2012

Veranderen kost tijd en aandacht


Onze omgeving verandert, klanten stellen andere eisen, de recessie eist zijn tol. Dus we moeten als organisatie iets anders gaan doen. Help, hoe moeten we dat gaan aanpakken?

Met harde hand een andere kant op sturen? Een Poolse landdag organiseren en met z’n allen gaan nadenken? Een externe inhuren om nieuwe lijnen  uit te zetten?

Graag neem ik je mee in het gedachtegoed van Johanna Kroon, auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?" dat ik als basis in mijn teambegeleidingen gebruik. Zij stelt heel simpel: Eerst relatie, dan verandering. Als je een verandering wil laten slagen moet je eerste doel zijn om de relaties binnen de organisatie te verbeteren, pas daarna kun je aan de slag met je veranderdoel.  Dat klinkt uiteraard heel logisch; als we met z’n allen moeten veranderen is het wel handig als er ook een ‘wij’ is. Waarom gaat het dan toch zo vaak fout?

FOUT 1. Er is geen veranderverhaal
Op hoog niveau is, na uiteraard heel lang wikken en wegen, besloten dat ‘het’ anders moet. Stapels rapporten, modellen en Powerpointpresentaties zijn de revue gepasseerd, met allemaal nieuwe woorden en afko’s. De managers hebben lang kunnen nadenken en tijd gehad om alles te gaan begrijpen. Als het ei is gelegd moet eigenlijk heel snel gehandeld worden: de lagere managementlagen en de medewerkers krijgen kort info over de koerswijzigingen en over het nieuwe werkmodel, en moeten er zo snel mogelijk mee aan de slag. Dat is natuurlijk een onmogelijke opgave. Je kunt moeilijk van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen. Het communiceren vanuit abstracte modellen is daarnaast heel slecht voor de relatie: het vergroot de kloof tussen de bovenlaag die de ‘onbegrijpelijke plannen’ heeft bedacht, en de mensen op de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen zich niet voelen als een radertje in een of ander managementmodel, zij willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschrijven.

Hoe moet het dan wel?  Wat elke verandering daarom nodig heeft is een verhaal over de verandering. Om te laten zien wat het verschil is tussen een veranderplan en een verhaal, is het voorbeeld van de Donald Duck heel treffend: Soms stond er een pagina met een wanordelijke verzameling stippen met nummertjes erbij. Als je met een balpen de nummertjes volgde dan kwam opeens Goofy tevoorschijn, of Dagobert Duck. Dat is wat een verhaal doet: het brengt orde aan in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat. Het verhaal over de verandering moet goed worden verteld, hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In speeches, tijdens werkoverleg, in een filmpje, in een leuk veranderboek of in een combinatie van dat alles.

FOUT 2. De communicatie is ongeloofwaardig
Als verandering alleen maar als positief worden gebracht, zal geen enkel medewerker je geloven. Pretenderen dat het bereiken van het doel een fluitje van een cent zal zijn, terwijl je alle moeilijkheden die er onderweg te verwachten zijn bagatelliseert is ook niet handig: Ieder normaal mens weet dat er aan een verandering altijd nadelen kleven, en dat een doel nooit bereikt kan worden zonder inspanningen, tegenslagen en opofferingen. Ga je daaraan voorbij, dan is het afgelopen met je geloofwaardigheid. Medewerkers zullen denken dat je niet weet waar je het over hebt, óf ze denken dat je ze niet serieus. Allebei funest voor de relatie.



En er speelt nog iets. In veel organisaties liggen ‘lijken in de kast.’ Veel medewerkers hebben al eerder te maken gehad met verandertrajecten in het verleden, die heus niet allemaal tot het gewenste doel hebben geleid. Waarom zou deze verandering dan wél slagen.  

Hoe moet het dan wel? 
Ieder mislukt verandertraject leidt tot een verlies aan vertrouwen. Er is maar één manier om dat vertrouwen te herstellen: door wél over de mislukking te praten. Heb het met elkaar over wat er mis ging, hoe dat een volgende keer te voorkomen valt. Neem dit op in je veranderverhaal, vertel eerlijk over de nadelen, de moeilijkheden en de risico’s. Dat is de enige manier om van het kritische publiek dat je bij een verandering altijd tegenover je zult vinden, het voordeel van de twijfel te krijgen.


FOUT 3. Het is niet duidelijk wat medewerkers kunnen en mogen verwachten

 
Vaak wordt van veranderingsprocessen verwacht dat medewerkers meer initiatieven gaan nemen, dat zij hun kennis, ervaring, talent en inzichten meer gaan inzetten. De nieuwe cultuur is meer op ontwikkeling van mensen dan op beheersing en controle gericht. Maar ja, dat gaat zomaar niet! Het gaat namelijk wel om dezelfde mensen die jaren hebben gehoord dat initiatieven nemen niet de bedoeling was. Dus wat doen zulke medewerkers als ze horen dat er een of andere nieuwe visie is ontwikkeld? Die gaan achterover zitten, met de armen over elkaar, en zeggen: Nou, kom maar op dan met je visie. En vervolgens gaan ze zitten wachten tot degenen die de nieuwe visie bedacht hebben, er als door tovenarij voor gaan zorgen dat deze ook tot werkelijkheid gemaakt wordt.



Hoe moet het dan wel?  Maak verwachtingenmanagement tot een hoofdonderdeel van je communicatie rond de veranderingen. Geef aan wat al vast ligt ligt en wat nog open is? Wat wordt er van medewerkers verwacht? Wat mogen medewerkers verwachten van het management? En als het ook in jouw organisatie de bedoeling is dat medewerkers meer gaan meedenken, dan zult je ze daar als management expliciet toestemming voor moeten geven. Niet door te zeggen ‘Voortaan moeten jullie meedenken’, maar ‘Voortaan mogen jullie meedenken’. Mensen expliciet uitnodigen mee te denken en goede follow-up te geven op hun inbreng is een van de beste dingen die je voor de relatie kunt doen. Het is namelijk een vorm van waardering, een van de belangrijkste ingrediënten voor een goede relatie.


Wil je meer informatie of ondersteuning bij een verandertrajekt in jouw organisatie, neem gerust een keer contact op met Barcavela

Teksten gedeeltelijk afkomstig uit een artikel van Johanna Kroon, auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?"

maandag 24 september 2012

eerst geloven dan pas doen

Jij hebt de moed gehad om van jouw passie je bedrijf te maken. Je hebt wellicht een baan in loondienst opgezegd en je hebt de sprong in het diepe gewaagd. Je hebt je droom waargemaakt, en dat verdient applaus!

En nu? Ondernemerschap vraagt bepaald gedrag van je en dat gedrag is niet voor iedereen gemakkelijk of vanzelfsprekend. Hoe kan dat nou dat het voor de ene zo simpel is om de telefoon te nemen voor koude acquisitie, terwijl de ander nog liever zijn verstandskiezen laat trekken? Dat heeft alles te maken met jouw eigen waarden en overtuigingen. Waarden en overtuigingen die je hebt opgedaan in je werkzame leven, binnen het gezin waarin je bent opgegroeid of op enig ander moment in jouw leven. Waarden bepalen wat je belangrijk vindt en waarom je iets wel of niet doet.
Voorbeelden van waarden zijn financiële onafhankelijkheid, structuur, uitdaging, veiligheid, creativiteit.
Overtuigingen zeggen iets over de manier waarop jij vindt dat iets hoort of net niet hoor, of hoe de zaken in elkaar zitten, bijvoorbeeld: een ondernemer moet hard werken, ik ben nu eenmaal geen netwerker, geld is vies, ik ben geen 150 euro per uur waard.
Uiteraard zijn er nog veel meer waarden en overtuigingen, en sommige overtuigingen zijn handig, anderen beperken je net in je mogelijkheden. Het is heel interessant om te ontdekken welke waarden en overtuigingen JOUW gedrag sturen.

We hadden het daarstraks over ondernemersgedrag als bellen voor koude acquisitie, maar ook zaken als je afspraken nakomen, creativiteit, relatiebeheer en investeren in je eigen ontwikkeling wordt gestuurd door jouw eigen waarden en overtuigingen. Als je dit ondernemersgedrag wil leren is het dus essentieel om te weten waarom je het tot nog toe moeilijk vond. Graag introduceer ik dan ook het begrip Logische Niveaus van Verandering.


In de jaren 70 heeft Gregory Bateson een model voor neurologische niveaus ontwikkeld, dat door Robert Dilts nog verder is ontwikkeld. Dit model gaat ervan uit dat een verandering op een hoger niveau meteen een effect heeft op lagere niveaus. Als een hoger niveau verandert dan veranderen de lagere niveaus meteen mee

Omgeving
Het onderste niveau is het omgevingsniveau. Dit niveau heeft te maken met je externe omgeving: in welke ruimte bevind je je, met wie, wat hoor je, ruik je, voel je, zie je?

Gedrag
Het gedrags-nivau gaat over waarneembare activiteiten: wat doe je? Gedrag is feitelijk, het kan door een camera worden waargenomen. In het beschrijven van gedrag is geen ruimte voor emotie of interpretatie.

Competenties/vaardigheden
Competenties en vaardigheden gaan over de vermogens die mensen ontwikkelen om gedrag aan te leren. Het is abstracter dan alleen maar gedrag, het gaat vooral om de mentale strategie die je gebruikt om gedrag aan te leren, of de strategie die je gebruikt om gedrag te selecteren. Je competenties en vaardigheden bepalen of je daadwerkelijk de noodzakelijke vermogen zal ontwikkelen om iets wat je hebt aangeleerd duurzaam toe te passen.

Overtuigingen en waarden
Het niveau van overtuigingen en waarden gaat over wat jij gelooft: Wat is waar voor jou? Wat is belangrijk voor jou? Van deze overtuigingen en waarden ben je je vaak niet zo direct bewust, maar zij sturen wel je gedrag. Overtuigingen en waarden ontstaan door gebeurtenissen en ervaringen in jouw leven, en worden gevoed door hoe mensen in jouw omgeving denken, door je cultuur: je bent , die vaak niet bewust zijn, maar die je je onbewust hebt eigengemaakt in jouw persoonlijke leven of vanuit je cultuur zal je je bepaalde competenties en vaardigheden kunnen eigen maken. De overtuigingen bepalen vooral je motivatie.

Identiteit
Identiteit gaat over je zelfgevoel en speelt zich af in de kern van jou als mens. Identiteit is veel abstracter dan overtuigingen en waarden, het gaat om jouw diepste niveau van wie je bent.

Missie
Missie is het hoogste, meest abstracte logische niveau. Missie geeft de verbinding aan tussen jouzelf en jouw omgeving, het grotere geheel waar jij deel van uitmaakt. Missie geeft richting aan je identiteit, je overtuigingen en je waarden.

Jouw ondernemerschap speelt zich niet alleen af op gedragsniveau, jouw ondernemerschap wordt aangestuurd door wat jij gelooft over jezelf, over de markt, over de wereld, en wordt aangestuurd door jouw identiteit en door de wereld waar je deel van uitmaakt. Graag geef ik je een voorbeeld van het ontdekken van de logische niveaus bij een gecoachte ondernemer

Jan is grafisch ontwerper, met een solide opleiding en acht jaar ervaring bij een gerenommeerd vormgeversbureau. Jan besloot vorig jaar om voor zichzelf beginnen, maar merkte na een paar maanden dat hij niet veel nieuwe klanten kreeg. In een intakegesprek kwam hij achter dat hij het heel moeilijk vindt om mensen te vertellen dat hij voor zichzelf begonnen is, een heel goede vormgever is en werk zoekt.  We leggen zijn probleem op de logische niveaus. We beginnen met de huidige situatie (Hoe is het NU), onderaan de piramide:

Omgeving: de omgeving waarin Jan het vooral lastig vindt om zijn eigen bedrijf te verkopen is de omgeving van vage bekenden, mensen die hij uit zijn werknemers-tijd kent, en waar hij voor de rest best goed mee kan opschieten.

Gedrag: het gedrag dat Jan vertoont, zonder emotionele kleuren beschreven, is als volgt: Jan spreekt met mensen, laat hun vertellen over hun eigen leven, spreekt niet over zijn eigen ondernemerschap,. De gespreksverhouding Jan: ander is 10: 90.

Vaardigheden en competenties: wat Jan heel goed kan is luisteren en aandacht hebben voor anderen.

Overtuigingen en waarden: Jan kan zo goed luisteren naar anderen omdat hij ervan overtuigd is dat de ander belangrijk is, de ander is zelfs belangrijker dan Jan zelf.

Identiteit: wat zegt dit over Jan als ondernemer: ik ben niet belangrijk

Missie: ik ben niet belangrijk omdat ik in een wereld leef waarin anderen belangrijker zijn dan ik zelf.

Wat Jan graag zou willen weer in is om in gesprekken met oude contacten aan te geven dat hij voor zichzelf is begonnen, nieuwe klanten zoekt, en graag in contact wil komen met mensen die hem aan opdrachten kunnen helpen. Ook deze situatie leggen we samen met op de logische niveaus:

Omgeving: de omgeving is hier net als bij de oude situatie een omgeving met oude contacten

Gedrag: wat zie ik Jan in dit geval doen: Jan vertelt mensen over zijn bedrijf en vraagt hun om naar hem door te verwijzen. De gespreksverhouding is 50: 50.

Vaardigheden en competenties: de competentie die Jan in dit geval toont is profileren, hij laat zichzelf zien en treedt op de voorgrond met zijn vragen en behoeften.

Waarden en overtuigingen: op het moment dat Jan op de voorgrond treedt doet hij dat omdat hij ervan overtuigd is dat hij iets te bieden heeft aan de wereld; zijn vakmanschap kan de omgeving veranderen. Zijn vakmanschap is de moeite waard.

Identiteit: Jan is ervan overtuigd dat zijn werk iets biedt aan de wereld en dat hij zelf zinvol is . Hij mag er zijn.

Spiritualiteit/missie: Jan is een waardevol individu in een wereld waarin mensen van belang zijn; talenten zijn er om gebruikt te worden.

Toen Jan deze twee exercities over de logische niveaus naast elkaar legde was het voor hem duidelijk dat het niet alleen ging om het aanleren van gedrag, in zijn geval vertellen over zijn werk en zijn behoeften. Dit gedrag zou onecht aanvoelen zolang hij zijn oude overtuiging vasthield. Maar als hij inderdaad zou kunnen geloven ‘mijn werk maakt de wereld beter, de wereld is een betere plek als ik mijn werk kan laten zie’ dan zou profileren net heel logisch zijn. Jan koos er dus voor om niet te investeren in een gedragstraining met verkooptrucjes, maar om op zoek te gaan naar mogelijkheden om anders te gaan denken (= coaching), waarna dat andere gedrag heel makkelijk zou volgen.



Wil jij ook nieuw ondernemersgedrag aanleren, of oud gedrag afleren, onderzoek dan eerst eens jouw sturende overtuigingen. Hulp nodig? neem contact op via ellen@barcavela.nl

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen:
"Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

dinsdag 11 september 2012

workshop Personal Branding, vrijdag 16 november 2012

Als zelfstandig professional ben JIJ het gezicht van jouw onderneming.

Wil jij
- je onderscheiden in de markt?
- herkend worden door potentiële opdrachtgevers?
- bouwen aan je merk?
- zorgen dat je kwaliteiten gezien worden?
- authentiek en geloofwaardig overkomen?

Sta dan eens stil bij het beeld dat je van jezelf neerzet als professional, jouw Personal Brand. 
Personal Branding betekent dat je jezelf als merk beschouwt en dat je jezelf ook consequent als dat merk presenteert. Welke unieke mix van kenmerken bepaalt jouw professionele gezicht? 

Ben je nieuwsgierig naar hoe je een Personal Brand kunt ontwikkelen? Schrijf je dan in voor deze interactieve workshop, met daarin de volgende onderdelen:

* Uitgangspunten van Personal Branding
* Zelfanalyse: Talenten, Ambitie en Passie
* Imago-analyse: input en feedback van de omgeving
* Marktanalyse: voor wie, waar en wanneer?
* Offline impact: Elevator Pitch 
* Online impact: Social Media

Je Elevator Pitch is een belangrijk marketing instrument waarmee je heel compact en helder uitdrukt waar jij voor staat. Social Media zijn essentieel om online je merk op de kaart te zetten.

De workshop Personal Branding staat garant voor humor, inzicht en praktische toepassingen. 
Barcavela biedt je een veilige omgeving om heel veel te leren.Barcavela zorgt ook voor followup, want 

Follow up: Leren is leuk, maar toepassen is nog veel beter. Barcavela zorgt dat je ook na de workshop nog voldoende prikkels krijgt om je Personal Brand consequent in de markt te zetten!

Workshop:         Personal Branding
Voor wie:           zelfstandig professionals, kennisondernemers *
Door wie:           Ellen Schiffeleers en Tessa van Mourik
Datum:               vrijdag 16 november 2012
Tijd:                   9.30-16.30 uur
Groepsgrootte    max 22 personen
Lokatie:              regio Maastricht
Kosten:              € 150,00 pp excl. BTW excl. lunch
Informatie:          06-11 13 17 44
Inschrijven:         leergang@barcavela.nl

Deze workshop maakt deel uit van de Leergang Succesvol Ondernemen; deelnemers aan de workshop ontvangen een deelcertificaat.

* Ben je nog niet gestart als ondernemer, maar oriënteer je je met steun van je werkgever op het ondernemerschap, dan kan je ook deelnemen; Medewerkers van diverse organisaties kunnen hun deelname betalen uit het Persoonlijk Opleidings Budget

dinsdag 28 augustus 2012

Workshop Mindmappen op 5 september 2012


Mindmappen is een techniek om je hersens beter te gebruiken waardoor leren leuker en
makkelijker wordt. Met mindmappen kun je in kortere tijd meer informatie verwerken,
moeilijke informatie structureren, een beter overzicht houden en sneller leren. Mindmaps
kun je daarnaast ook heel goed gebruiken om je gedachten te ordenen, projecten en
presentaties voor te bereiden en je creativiteit te vergroten.
In de workshop Mindmappen gaan we oefenen met het maken van mindmaps, en zullen we
nog een aantal andere technieken gebruiken om creatiever te leren denken.
Kom, leer, ervaar, en ontmoet anderen met vergelijkbare vragen.















Ervaringen van andere deelnemers: stimulerend, praktisch, direct toepasbaar, inspirerend
Gemiddelde waardering: 9:0



Workshop:      Mindmappen
Voor wie:        ondernemers en particulieren
Datum:            woensdagavond 5 september
Tijd:                19.30-22.30 uur
Lokatie:           Proost Willemstraat 1, 6231 CV Meerssen
Kosten:           € 75,00 pp (incl. btw, incl. koffie)
Inschrijven:      ellen@barcavela.nl
Telefoon:         06 -11131744

maandag 27 augustus 2012

Veranderen kost tijd en aandacht

Op MT las ik het onderstaande artikel van Johanna Kroon, auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?" Zij introduceert heel treffend de paradox van organisatieverandering: om een verandering te laten slagen, moet u het veranderdoel op de tweede plaats zetten. Uw eerste doel moet zijn om de relaties binnen de organisatie te verbeteren. Kort gezegd: relatie eerst, veranderdoel daarna. Dit principe geldt in het hele verandertraject, en dus ook bij de communicatie over de verandering. Hieronder kunt u lezen op welke drie manieren het principe relatie eerst in de communicatie het vaakst geschonden wordt en natuurlijk ook hoe het beter kan.

FOUT 1. Er is geen veranderverhaal
Een organisatieverandering gaat vaak van start vanuit een dikke stapel rapporten, modellen en Powerpointpresentaties. En om de een of andere reden hoort er ook altijd een lange lijst met nieuwe woorden en afkortingen bij. De betrokken managers weten meestal wel de weg in al die informatie, maar niet-ingewijden worden er alleen maar door afgeschikt. 

Toch heb ik wel eens gezien dat de top van een organisatie al deze rapporten vrolijk doormailde naar het middenmanagement met de boodschap: ga hier jullie mensen maar mee enthousiasmeren. Dat is natuurlijk een onmogelijke opgave. Ten eerste kunt u moeilijk van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen, ten tweede is communiceren vanuit abstracte modellen heel slecht voor de relatie: het vergroot de kloof tussen de bovenlaag die de ‘onbegrijpelijke plannen’ heeft bedacht, en de mensen op de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen zich niet voelen als een radertje in een of ander managementmodel, zij willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschijven.


Hoe moet het dan wel? 
Wat elke verandering daarom nodig heeft is een verhaal over de verandering. Om te laten zien wat het verschil is tussen een veranderplan en een verhaal, vraag ik u even terug te gaan naar uw kindertijd, toen er in de Donald Duck wel eens pagina’s stonden met een wanordelijke verzameling stippen met nummertjes erbij. Als je met een balpen de nummertjes volgde dan kwam opeens Goofy tevoorschijn, of Dagobert Duck. Dat is wat een verhaal doet: het brengt orde aan in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat. Het verhaal over de verandering moet boven water worden gehaald en het moet worden verteld. En het moet goed worden verteld, hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In speeches, tijdens werkoverleg, in een filmpje, in een leuk veranderboek of in een combinatie van dat alles.

FOUT 2. De communicatie is ongeloofwaardig
Ik heb zo het vermoeden dat op iedere management-opleiding, waar ook ter wereld, aan studenten het advies wordt gegeven alles altijd vooral ‘positief te brengen.’ Nu is dat in sommige situaties inderdaad heel verstandig. Het is bijvoorbeeld een goed idee om een doel in positieve termen te formuleren: praat over waar je heen wilt, en niet over waar je vanaf wilt. Ook in een noodsituatie is het verstandig positieve termen te gebruiken in plaats van bewoordingen die wanhoop en machteloosheid uitdrukken.
Maar wat u natuurlijk nooit moet doen is bij een veranderproces alleen de voordelen benoemen en de nadelen onvermeld laten. Wat u ook niet moet doen is pretenderen dat het bereiken van het doel een fluitje van een cent zal zijn, terwijl u alle moeilijkheden die er onderweg te verwachten zijn bagetalliseert. Ieder normaal mens weet dat er aan een verandering altijd nadelen kleven, en dat een doel nooit bereikt kan worden zonder inspanningen, tegenslagen en opofferingen. Gaat u daaraan voorbij, dan is het afgelopen met uw geloofwaardigheid. Medewerkers zullen zich van u en het veranderproces afkeren. Ze zullen óf denken dat u niet weet waar u het over heeft, óf dat u ze niet serieus neemt en propaganda bedrijft in plaats van communicatie. Allebei funest voor uw relatie met de medewerkers.



En er speelt nog iets. In veel organisaties liggen ‘lijken in de kast.’ 70 procent van alle verandertrajecten mislukt nu eenmaal, en iedere veranderaar krijgt te maken met een erfenis van mislukkingen, door hemzelf of door een voorganger veroorzaakt. Managers uit de positieve school gaan daar het liefst aan voorbij. Zij zeggen: ‘We moeten vooruit kijken, en vooral niet blijven hangen in het verleden.’ Zo hoorde ik laatst van een manager in een verzorgingstehuis dat hij medewerkers maar niet meekreeg in een cultuurverandering want ‘ze blijven maar terugkomen op het vorige veranderproces.’ ‘O,’ zei ik, ‘wat ging daar dan wel mis?’ De manager schetste een lange lijst van rampspoed en ellende, waarvan hij zelf heel goed begreep waarom medewerkers daar op stuk waren gelopen. ‘Maar is daar dan wel eens met de medewerkers over gesproken?' vroeg ik. ‘O ja, zo vaak, maar we willen natuurlijk wel een beetje positief blijven,’ zei de manager, ‘ik noem dat vorige traject dan ook een gemiste kans.’ Ik schat de kansen van deze verandermanager niet erg hoog in. 



Hoe moet het dan wel?
 
Ieder mislukt verandertraject leidt tot een verlies aan vertrouwen in het management en tot een verslechterde relatie tussen de top en de werkvloer. Er is maar één manier om dat vertrouwen te herstellen: door wél over de mislukking te praten. Heb het met elkaar over wat er mis ging, hoe dat een volgende keer te voorkomen valt, neem uw verantwoordelijkheid en geef commitments af over wat u de volgende keer anders gaat aanpakken. Neem dit op in uw veranderverhaal, en wees sowieso niet alleen maar ‘positief’ over het nieuwe veranderproces. Communiceer eerlijk over de nadelen, de moeilijkheden en de risico’s. Dat is de enige manier om van het kritische publiek dat u bij een verandering altijd tegenover u zult vinden, het voordeel van de twijfel te krijgen.

FOUT 3. Het is niet duidelijk wat medewerkers kunnen en mogen verwachten

 
De veranderingen waar ik als communicatie-adviseur bij betrokken word hebben allemaal verschillende namen en ogenschijnlijk ook verschillende doelstellingen. Maar wat me opvalt is dat het uiteindelijke doel vaak is dat medewerkers meer initiatieven gaan nemen, dat zij hun kennis, ervaring, talent en inzichten meer gaan inzetten. Er is een nieuw type leiderschap in opkomst, dat meer op ontwikkeling van mensen dan op beheersing en controle is gericht. Maar ja, dat gaat zomaar niet! De mensen waar dat nieuwe type leiderschap zich op richt komen namelijk uit een cultuur waarin initiatieven nemen juist niet de bedoeling was, de cultuur van ‘denken, daar word jij niet voor betaald.’ Dus wat doen zulke medewerkers als ze horen dat er een of andere nieuwe visie is ontwikkeld? Die gaan achterover zitten, met de armen over elkaar, en zeggen Nou, kom maar op dan met je visie. En vervolgens gaan ze zitten wachten tot degenen die de nieuwe visie bedacht hebben, er als door tovenarij voor gaan zorgen dat deze ook tot werkelijkheid gemaakt wordt.



Hoe moet het dan wel? 
Maak verwachtingenmanagement tot een hoofdonderdeel van uw communicatie rond de veranderingen. Beantwoordt vragen als: Wat ligt al vast en wat is nog open? Wat wordt er van medewerkers verwacht? Wat mogen medewerkers verwachten van het management? Wat is de relatie tussen het veranderteam en degenen die met de verandering te maken krijgen? En als het ook in uw organisatie de bedoeling is dat medewerkers meer gaan meedenken, dan zult u ze daar als management expliciet toestemming voor moeten geven. En dat doet u natuurlijk niet door te zeggen: Voortaan moeten jullie meedenken, maar door te zeggen: Voortaan mogen jullie meedenken. Mensen expliciet uitnodigen mee te denken en goede follow-up geven op hun inbreng is een van de beste dingen die u voor de relatie kunt doen. Het is namelijk een vorm van waardering, een van de belangrijkste ingrediënten voor een goede relatie.

Wilt u meer informatie of ondersteuning bij een verandertrajekt in uw organisatie, neem gerust een keer contact op met Barcavela

maandag 20 augustus 2012

Samenwerken, soms moeilijk, meestal noodzakelijk, en vaak nog leuk ook!




Werken in een organisatie vraagt samenwerking met collega's, met klanten, en eventueel met andere afdelingen. Je hebt anderen nodig om resultaten te halen. Waarom is dat samenwerken dan toch af en toe zo moeilijk?
In onderstaand artikel heel kort een inkijkje in de theorie van samenwerken , met een eenvoudig maar nuttig model over de effectiviteit van teams: de samenwerkingstrap.

De samenwerkingstrap heeft 5 treden, te weten:
  1. doelen,
  2. taken,
  3. procedures,
  4. persoonlijke verhoudingen
  5. persoonlijke overtuigingen.

Pas als trede 1 is geregeld is het zinvol om een trede hoger te stappen. Dus je zult eerst de doelen bekijken en zo nodig bijstellen, vervolgens de taken ter hand nemen, dan de procedures, de persoonlijke verhoudingen en ten slotte de persoonlijke overtuigingen. Bovendien is het van belang je te realiseren in welke context een team moet opereren.


1: Doelen- duidelijk, begrepen en aanvaard. Als eerste is het bij samenwerking van belang om een gezamenlijke opvatting over de doelen te hebben: pas als iedereen de doelen begrijpt en aanvaardt kun je gezamenlijk succes behalen; als dat niet zo is werken jij en je samenwerkingspartners allemaal naar je eigen doelen, die zomaar eens in andere richtingen kunnen liggen; dan is het lastig om samen effectief te zijn .

2: Taken- duidelijk en conflictloos. Als de gezamenlijke doelen helder zijn komen de taken aan de orde. Dat betekent ten eerste dat ieder teamlid, ook de leidinggevende, precies weet wat ieder ander van hem verwacht of nodig heeft. Dus jij weet wat jouw taken zijn, je weet, voorzover dat voor jullie werk van belang is, wat de taken van de anderen zijn, en zij weten wat jouw taken zijn.
Ten tweede zijn deze taken conflictloos.Taakconflicten ontstaan als mensen, in of buiten jullie team, andere verwachtingen hebben. Dat wil zeggen dat dat de ene partner het ene van jou verwacht, en de andere iets heel anders. Tegemoet komen aan de verwachtingen van de één betekent dan tegelijk het niet beantwoorden aan de verwachtingen van de ander. Pas als de taken duidelijk en redelijk conflictloos zijn zal het team effectief werken.

3: Procedures- besluitvorming, probleemaanpak, gespreksleiding, conflicthantering. Op de derde plaats komen de procedures die jullie team toepast om tot resultaten te komen. Er zijn procedures voor goede besluitvorming. Jullie team beschikt over een probleemaanpak, die volledig gebruik maakt van het feit dat jullie een teamvormen dat veel inbreng tot zijn beschikking heeft. Gezamenlijk zal men in jullie team de beschikbare tijd zo beheren dat een zo goed mogelijk resultaat bereikt wordt. Ook omgangsregels krijgen de noodzakelijke aandacht, en als het goed is kun je met gebruik making van deze regels en de bovengenoemde procedures voordeel uit een conflict weten te halen.

4: Onderlinge verhoudingen. De mate waarin jullie elkaar vertrouwen, helpen, respecteren en jullie prettig met elkaar voelen, kan de wijze van samenwerken beïnvloeden. Negatieve gevoelens komen tot uiting in het verbale en niet-verbale gedrag. Men ontloopt elkaar, neemt elkaar op de korrel (rechtstreeks of in de vorm van roddel) en ervaart het samen moeten werken als een ‘pijn’. Vaak wordt in dergelijke gevallen gesproken over ‘strijdige karakters’ en ‘mensen met een onprettige aard’.

5: Persoonlijke overtuigingen.  Een team bestaat uit individuen, personen met eigen overtuigingen, ideeën of opvattingen over van alles en nog wat, bewust en onbewust. Het is handig om elkaars overtuigingen op relevante gebieden te kennen. Als je elkaars overtuigingen kent, begrijp je soms beter waarom iemand iets doet of zegt of juist niet doet of zegt.

En ten slotte: de context  De context waarin een team werkt heeft invloed op de effectiviteit van een team. Een bureaucratische cultuur, een hoofdkantoor dat van alles wil, veranderende wetgeving, veranderende klantwensen: allemaal voorbeelden van zaken die de werking van een team in positieve of negatieve zin kunnen beïnvloeden. Teamontwikkeling, of leren samenwerken, betekent dat je als team moet leren die context te beïnvloeden, en tegelijkertijd als individueel teamlid dicht bij jouw eigen overtuigingen te blijven

Meer weten over samenwerken?
Neem contact op met Barcavela voor advies op maat, en hoor referenties van organisaties, managers en teamleden die samen beter zijn gaan presteren. www.barcavela.nl 

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

maandag 6 augustus 2012

zin en onzin over vergaderen



Een aantal jaren geleden was ik met mijn man op vakantie, en het fijnste vakantiemoment was voor hem dan de maandagochtend: op een mooie plek vertoeven EN geen werkoverleg. Inmiddels zijn wij allebei zelfstandig ondernemer, mede om zinloze vergaderingen te vermijden.

Vergaderen neemt binnen organisaties gemiddeld 25 procent van de werktijd in beslag. Ik deel dan ook graag een aantal tips met je om effectiever om te gaan met de tijd van jezelf en de tijd van je medewerkers; tijd die je beter kunt besteden aan zaken die zinvol zijn en jullie energie geven, in plaats van aan zaken die energie kosten.

Doel
De eerste, verschrikkelijk basale maar nog steeds heel zinvolle tip: vraag je voor je een vergadering bijeen roept wat het doel van de bijeenkomst is? Wil je informatie delen, kennis verzamelen, draagvlak creëren, besluiten laten accorderen? Veel informatie kan net zo goed per mail of in de wandelgangen worden gedeeld en ook kunnen veel besluiten uitstekend door één of twee personen of door een klein werkgroepje genomen worden, zonder er met een grote groep over te vergaderen.

Maar als er dan toch vergaderd moet worden is het maar beter dat JIJ weet wat je wil bereiken, dan kun je dat namelijk ook uitleggen aan de andere deelnemers, en weten zij wat van hun verwacht wordt. Ik maakte zelf laatst het volgende mee: Het afdelingshoofd van een zorgafdeling riep een vergadering bijeen over de pauzetijden. Zij wilde in deze bijeenkomst samen met de medewerkers brainstormen over de voor-en nadelen van vaste pauzemomenten, en de impact ervan op het zorgproces, om deze informatie mee te kunnen nemen naar het directieteam, en in te brengen in de organisatiebrede zorgvisie. Haar medewerkers kwamen echter op hoge poten naar de vergadering, hadden zelfs hun vrije dag hiervoor ingeleverd, omdat ze dachten dat er al beslissingen waren genomen en hiertegen wilden protesteren. Waar het afdelingshoofd dus alleen meningen wilde peilen, werd de vergadering gedomineerd door emoties, lukte het haar niet een breed en diep beeld te krijgen van de verschillende mogelijkheden en hun voor-en nadelen.

Geef dus altijd al in de uitnodiging en de agenda aan wat het doel van de vergadering is.

Daarnaast is het zo dat deze verschillende doelen ook allemaal om een andere vergadersetting vragen, maar daarover straks meer.

Wie
Als je weet wat het doel van de bijeenkomst is kun je ook pas beslissen over de genodigden. Iedereen heeft wel eens vergaderingen bijgewoond waarbij er mensen aan tafel zitten die niets met het onderwerp te maken hebben, maar er wel uitgebreid over mee praten, terwijl de beslissingsbevoegden over het betreffende onderwerp niet aanwezig zijn, of soms zelfs niet eens zijn uitgenodigd.
Zorg er dus voor dat alleen de juiste mensen aanwezig zijn; en als de sleutelfiguren niet kunnen wijk dan uit naar een ander moment.
Zorg er overigens ook voor dat de deelnemers aan de vergadering elkaar kennen; een voorstelrondje met minimaal naam en functie is essentieel om ervoor te zorgen dat mensen elkaars bijdragen naar waarde kunnen schatten.

Informatie
Hoe vaak heb ik niet in vergaderingen gezeten waar op het moment zelf de agenda werd samengesteld, niemand van te voren stukken had ontvangen, en waarin de helft van de tijd werd besteed aan het uitleggen van hetgeen er eigenlijk in de stukken stond. Zorg dus dat iedereen tijdig de relevante informatie heeft, en bewaak dat deze informatie ook van te voren is doorgenomen.

Vergaderregels
De vergadering loopt verschrikkelijk uit, driekwart van de agenda is niet behandeld, alleen de schreeuwers komen aan het woord; de vergadering from hell.
Vergaderingen voorzitten is een vak op zich, en het helpt om een aantal spelregels met elkaar af te spreken, bijvoorbeeld: We luisteren naar elkaar en laten elkaar uitspreken, we beginnen op de afgesproken tijd, wie te laat is moet zelf zorgen dat hij aan de juiste informatie komt.

Om uitloop te voorkomen is het handig om per onderwerp een procedure en een tijd af te spreken, bijvoorbeeld: we hebben voor dit onderwerp een half uur, we doen eerst een rondje waarin iedereen in twee zinnen zijn eerste indruk kan geven, vervolgens gaan we twintig minuten in op de voor –en nadelen, waarna we afsluiten met een conclusie. Het is de taak van de voorzitter om deze planning te bewaken, grijp in als iemand zich hier niet aan houdt! Zorg ervoor dat de tijdsduur per vergaderonderwerp niet alleen bij jou bekend is, maar ook bij de deelnemers: zo ligt de verantwoordelijkheid voor de tijd bij iedereen gezamenlijk.

Soms raken mensen in oeverloze discussies met elkaar (vaak over details), of maken de deelnemers de vergadertafel tot hun persoonlijk strijdtoneel. Het is de taak van de voorzitter om te bewaken dat iedereen bijdraagt aan de vergadering; soms zal hij mensen moeten afkappen, als hun punt gemaakt is en zij in herhalingen vallen, soms zal hij mensen extra moeten uitnodigen om te spreken.

Besluiten
Als voorzitter bewaak je per agendapunt of het doel bereikt is: zijn er afspraken gemaakt, besluiten genomen, acties vastgelegd. Het is overigens voor alle deelnemers zinvol om te weten wat de procedure is: moet iedereen het voor 100% eens zijn, wordt er gestemd, geldt 51% als de meerderheid van stemmen; liever vooraf bespreken dan naderhand veel tijd raken aan gesteggel hierover.

Rondvraag
En dan denk je bijna klaar te zijn met de vergadering, komt daar nog een rondvraag die uren duurt en waarin de echt belangrijke zaken boven tafel komen. Een rondvraag zou eigenlijk heel kort moeten zijn, en enkel over heel praktische zaken mogen gaan. Essentiele onderwerpen verdienen meer tijd en aandacht, en horen dus een eigen plek op de agenda te hebben.

Het is een tip om bij het begin van de vergadering alle deelnemers te vragen of de agenda akkoord is, en eventueel nog nagekomen onderwerpen toe te voegen, waarbij je gezamenlijk kunt prioriteren welke onderwerpen dan wel en niet vandaag behandeld zullen worden; nog beter is het uiteraard als men extra onderwerpen van te voren doorgeeft, zodat iedereen zich ook kan voorbereiden. In sommige organisaties wordt de rondvraag overigens niet aan het einde maar aan het begin van de vergadering geagendeerd; dat voorkomt het oppotten van de hete brei tot het laatste.

Notulen
Voorzitter en notulist zijn gescheiden functies; de voorzitter stuurt en vat samen, de notulist schrijft op wat besproken of afgesproken is. Soms bestaan notulen uit niet meer dan de namen van de aanwezigen en de besluiten- en actielijst, soms is het relevant om woordelijk het besluitvormingsproces te kunnen teruglezen. Spreek met elkaar af wat je verwacht van de notulen; een woordelijk verslag, een weergave op hoofdlijnen, of een overzicht van genomen besluiten?

Vergadersetting
Vierkante vergadertafels zijn nog steeds heel standaard, maar niet effectief: als het doel van je vergadering overleg of samenwerking is zijn barkrukken een ideale vergadersetting, bij besluitvormende vergaderingen is staand vergaderen het meest efficient, terwijl voor het delen van informatie is een ovale tafel het meest effectief is (bron TNO, 2008).

Om creativiteit te bevorderen is het een prima idee om regelmatig van positie te wisselen, dat kan bijvoorbeeld met een Open Space methode, of door de denkhoeden van deBono aan specifieke stoelen te koppelen (een andere keer meer hierover)

De beste vergadertijd is tussen 3 en 5 ’s middags; In de middag is het testeronniveau meer afgestemd op sociale vaardigheden, en zo op het eind van de middag is iedereen over zijn afterlunch dip heen.

Checklist
Heel kort samengevat in een checklist:
- is mij en de deelnemers helder wat het doel van de vergadering is?
- zijn de sleutelfiguren aanwezig?
- heeft iedereen tijdig alle relevante informatie ontvangen?
- weten de deelnemers wat er van hun verwacht wordt?
- is iedereen het eens met de agenda?
- is er per agendapunt een procedure en een tijdplanning?
- is bepaald hoe besluiten worden genomen?
- is afgesproken wie notuleert en wat er genotuleerd wordt?
- is mijn vergadersetting optimaal?

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

En wil je meer informatie of persoonlijke ondersteuning, neem gerust een keer contact op met Barcavela


maandag 16 juli 2012

Je krijgt geen tweede kans voor een eerste indruk!

Succesvol ondernemen vraagt om een heldere presentatie van jouzelf, je bedrijf en je product. Een elevator pitch is een presentatie van 60 seconden waarin je heel kort en krachtig jouw unieke verhaal vertelt.

Elevatorpitchen kun je stap voor stap leren, en een goede voorbereiding vermindert de plankenkoorts en vergroot de kans op een goede afloop. Je kunt leren om de aandacht trekken en de nieuwsgierigheid te prikkelen. Zorg ervoor dat jouw 60-secondenpresentatie blijft hangen en wordt doorverteld.

Tijdens de workshop van 7 september (tevens de eerste workshop uit de leergang Succesvol Ondernemen) gaan we stap voor stap aan de slag met jouw unieke elevator-pitch. Aan de hand van jouw bedrijfsplan schrijf je, ondersteund door de trainer en de andere aanwezige ondernemers een beeldende en prikkelende pitch, en je gaat oefenen met het overtuigend presenteren hiervan.

Je uiteindelijke presentatie wordt opgenomen, en ontvang je na afloop van de workshop op mp4.

Workshop:       Elevator Pitch
Voor wie:         ondernemers
Datum:             vrijdag 7 september
Tijd:                 9.30-16.00 uur
Locatie:            Novotel Maastricht
Kosten:            € 150,00 pp (excl. 19% btw, excl. lunch, incl. koffie/thee)
Inschrijven:       ellen@barcavela.nl
Telefoon:          06 -11131744

Barcavela  heeft ruime ervaring op het gebied van ondernemerschap en ondernemerschaps-trainingen. Barcavela heeft meer dan tweehonderd  ondernemers ondersteund bij het opzetten en professionaliseren van hun eigen bedrijf. Daarnaast verzorgt Barcavela voor diverse grote opdrachtgevers (oa Kamer van Koophandel, Universiteit Maastricht) trainingen over ondernemerschap.

vrijdag 29 juni 2012

vakantiesettings LinkedIn

LinkedIn is een fantastisch netwerk om actuele kennis met elkaar te delen, maar wat doe je met die actuele kennis als je terugkomt van vakantie? Ga je dan echt al die updates van al je groepen nog doorspitten, of gun je jezelf bij thuiskomst een lege postbus?

Een heel handige manier om tijdelijk je instellingen te veranderen, en een paar weken geen updates te ontvangen is de volgende:

Ga via settings/instellingen (rechts boven in het menu, te zien als je op je eigen naam gaat staan) en log in met je password.



Ga naar het scherm met instellingen voor je groepen. Kies daar voor de optie “set frequency of groep digest emails”,









Nu kun je heel snel voor elke groep instellen hoe vaak je email wil krijgen.

















En na de vakantie kun je dan net zo snel je instellingen weer terug zetten, zodat je wel op de hoogte blijft van alle relevante discussies en topics binnen je groepen.


Succes, Ellen

donderdag 28 juni 2012

vakantie in je hoofd

Dadelijk mogen we met z'n allen weer genieten van onze welverdiende vakantie. Heerlijk, ik verheug me er al op, maar toch.... vakantie is niet meer wat het vroeger was. Ik weet nog dat ik vroeger met een gerust hart 4 weken naar Midden-Amerika ging, en met mijn ouders afsprak dat ik eens per week collectcall zou bellen (die ze overigens alleen zouden aannemen als er iets aan de hand was). Nu begint de vakantievoorbereiding met het instellen van email- en voicemail- autoresponders, en ben ik vervolgens toch elke dag mijn telefoon en mijn mail aan het checken - en beantwoorden-. Ken je dat gevoel?

Deze zomer ga ik het anders doen: ik ga ECHT vrij nemen en een paar weken lang helemaal genieten van mijn gezin en van rust. Ik gun mezelf de luxe van een telefoonservice en beloof mezelf dat ik op reis maar 1 keer per week mijn email check. Hoe zorg jij dat je afschakelt in de vakantie? En bijna even belangrijk, hoe zorg jij dat je na de vakantie niet tegen een gigantische berg wel opkijkt?

In deze blog vind je een artikel van Taco Oosterkamp dat aangeeft wat je kunt doen om in je vrije tijd minder met werk bezig te zijn.

Op de bank
Als ik ‘s avonds op de bank zit heb ik geen zin om over allemaal klusjes van m’n werk na te denken. Dan wil ik gewoon een boek lezen, koffie drinken, met m’n gezin kletsen, of desnoods een film kijken. Dat wil niet zeggen dat ik nooit thuis werk. Dat doe ik wél, alleen niet continue. Mijn werk is zo leuk, dat ik er met plezier ook thuis nog eens mee bezig ben. Maar dan wel wanneer ik daar zelf voor kies en niet terwijl ik eigenlijk wil ontspannen.

Piekeren 
 Maar waarom sta je dan onder de douche na te denken over iemand die je nog moet bellen? Of waarom loop je lekker aan het strand uit te waaien, maar loop je daar nog steeds te piekeren over een e-mail die nog moet versturen je vergeten bent te sturen? Hoe komt het dat we het zo lastig vinden om de knop om te draaien? Het heeft allemaal te maken met je onderbewustzijn. Laat me dat even uitleggen: je kiest er niet bewust voor om de eerste dagen van je vakantie nog na te denken over je werk. Je kunt gewoon niet anders, het gaat onbewust.

Ontspanning is het probleem
Zodra je gaat ontspannen, krijgt je onderbewustzijn de kans om allerlei gedachten naar de oppervlakte te laten drijven. Terwijl je nog heel druk was, had je bewuste geen ruimte vrij voor deze dingen. Maar nu wel! Als je een vrij rustig leventje hebt is het geen probleem om de dagelijkse rompslomp te laten managen door je onderbewuste. Je loopt ‘s ochtends een rondje, bedenk opeens dat tante Rita morgen jarig is en dat je haar nog een kaartje wilt sturen. Ergens tussen de middag herinner je je dat opnieuw en grasduin je in alle rust in je grote verzameling met prentenbriefkaarten. Tegen het eind van de middag stap je op de fiets naar de brievenbus, zodat de postbode ‘m mee kan nemen om de kaart de volgende dag bij je tante af te leveren. Tegenwoordig hebben de meeste mensen het een flink stuk drukker en werkt dat onbewuste systeem niet meer. Je onderbewuste krijgt niet langer de kans om dit soort dingen onder de aandacht te brengen, omdat je de hele dag met andere dingen bezig bent. Maar zodra je even ontspant schieten al deze klusjes weer door je hoofd. En dat zorgt er weer voor, dat je niet écht, intens tot rust kunt komen. De beste manier om dit te vermijden is door het invoeren van een 100 procent betrouwbaar systeem, maar dan buiten je hoofd. Zo kost het je weinig tijd en levert het je heel veel op: een leeg en helder hoofd en een betere scheiding tussen werk en privé. Zodra je onderbewuste begint te geloven, dat je een betrouwbaar systeem hebt om je leven te organiseren, geeft het de strijd op. Kijk maar naar je agenda: er zijn weinig mensen die ‘s nachts wakker liggen omdat ze zich afvragen welke afspraken ze vergeten. Dat komt omdat je onderbewuste gelooft, dat je agenda een betrouwbaar extern systeem is. Ook voor taken, ideeën en dingen waar je op moet wachten kan dat zo gaan werken. Je kunt je onderbewuste tot rust brengen. Dat vraagt wel even wat consequente inspanning, maar het levert ook veel op: een leeg en helder hoofd, zodat je kunt ontspannen en je weer werkelijk creatief kunt zijn en je zonder afleiding kunt richten op die ene taak waar je nu mee bezig wilt zijn.

Hoe begin je daarmee? 

  • Zorg dat je altijd notitiemateriaal in de buurt hebt. Als je steeds een notitieblokje en een pen bij je hebt, kun je elke goede gedachte, maar ook elke taak die je niet mag vergeten, daarin opschrijven. Dat is het begin van een betrouwbaar systeem buiten je hoofd. Ik heb thuis een simpel schrijfblok liggen met een pen erbij, waar ik snel en eenvoudig allerlei invallen op kan noteren. Er ligt er ook eentje naast mijn bed, voor dingen waar ik ‘s ochtends vroeg, ‘s avonds laat, of midden in de nacht aan denk. 
  • Wijs niet alleen op je werk, maar ook thuis een stuffbakje aan. Als je thuis een plek hebt waar je die losse aantekeningen in verzamelt, blijven ze niet door het hele huis slingeren, raken ze niet zoek en kun je ze later altijd weer goed verwerken. In datzelfde bakje kun je bijvoorbeeld ook binnengekomen post, losse bonnetjes en allerlei andere stuff deponeren, totdat je het gaat verwerken. 
  • Maak een routine van het leeghalen van dat stuffbakje. Als je ‘s ochtends voor het naar je werk gaat even kijkt of er in je stuffbakje nog dingen liggen die mee moeten naar kantoor, kun je dat meenemen naar de plek waar het hoort. Gebruik daarvoor een speciaal mapje (Oosterkamp noemt dat 'het rode mapje')

Stel je voor: je zit ‘s avonds te eten. Opeens denk je aan iets wat je nog moet opzoeken voor een project. Je schrijft dat op een briefje, mikt dat in je stuffbakje. Nu kun je dat klusje uit je hoofd zetten. De volgende dag op je werk kom je die aantekening toch weer tegen.

Op deze manier heb je het beste van twee werelden: alle creatieve invallen die je thuis krijgt, kun je nog steeds goed inzetten op je werk. Maar de rompslomp die je hoofd binnensluipt terwijl je wilt ontspannen, raak je heel eenvoudig weer kwijt.

kijk voor meer tips ook eens op www.lifehacking.nl 

woensdag 4 april 2012

Onderhandelen

Onderhandelen: is dat manipuleren en op slinkse manieren je doel bereiken? Is dat de ander onder druk zetten om er zo veel mogelijk uit te slepen? Is dat agressief en achterbaks ervoor zorgen dat je jouw zin krijgt?

Nee! Onderhandelen is simpelweg het proces waarbij twee partijen iets tot stand proberen te brengen. Onderhandelen is een dialoog van mogelijkheden, die leidt tot een besluit waarmee  beide partijen instemmen. Beide partijen gaan daarna ook samenwerken bij de uitvoering van het contract waarmee ze hebben ingestemd.

Onderhandelen is een dagelijkse activiteit, van samen met een vriend besluiten waar je gaat lunchen, of met je partner besluiten welke nieuw auto je gaat kopen, tot samen met een opdrachtgever een goede prijs voor je diensten bepalen.

Onderhandelen is geen magisch proces. Onderhandelen is vooral een kwestie van goed voorbereiden, goed luisteren en flexibel zijn.

ontvang gratis het e-book Onderhandelen via deze link

Heb je, na lezen van het e-book over onderhandelen nog wel behoefte aan wat meer informatie, oefening en tips? In de workshop ´het spel en de knikkers’ krijg je handvatten aangereikt om het gesprek aan te gaan, je leert heel helder te maken wat je wensen zijn. In deze interactieve workshop ga je werken met de ingrediënten van een goede deal. Leren, bewustworden en oefenen dus, om ervoor te zorgen dat JIJ aan zet blijft!

NB Deze workshop wordt een van de laatste workshops uit mijn samenwerking met Vrouwenwoensdag, eenmalig dus nog voor de VW-prijs van 37 €

woensdag 9 mei
19.00-22.00 uur
Lokatie: Ontmoet Anna
Kosten: € 37,00 pp
klik hier voor meer info
Vrouwenwoensdag:  ladies only

maandag 19 maart 2012

De ideeënbus, wie kent hem nog?

Ik weet nog dat vroeger in het productiebedrijf waar mijn vader werkte, een ideeënbus hing, en dat die heel regelmatig gevuld werd met ideeën van mensen van de bedrijfsvloer. Mijn vader vertelde mij dat deze ideeën allemaal serieus bekeken werden, en ook als ze niet helemaal uitvoerbaar waren, toch beloond werden. Als kind vroeg ik me af waarom dat nodig was, er was toch ook een afdeling R&D actief in het bedrijf, en die zouden het allemaal toch wel veel beter weten?

Toen ik als adviseur ging werken, begon ik wat te begrijpen van deze filosofie: ik merkte dat het helemaal niet zo vanzelfsprekend was dat de ideeën die ik als adviseur bedacht ook in de praktijk uitgevoerd gingen worden, ook al wist ik zeker dat ze het productieproces zouden verbeteren. Dat had vast iets met draagvlak of zo te maken….

En ja hoor, in mijn studie bedrijfskunde leerde ik inderdaad dat mensen behoefte hebben aan regie en autonomie. Als professionals genoeg ruimte krijgen om oplossingen aan te dragen voelen zij zich betrokken, en mensen zullen altijd harder rennen voor een eigen idee dan voor een opgelegde variant. Bovendien hebben ze door inspraak duidelijk "ja " gezegd een opdracht, en zullen ze zich door zo’n "ja " sterker gecommitteerd voelen.

Dirk Deichmann was PhD bij de Rotterdam School of Management, en deed onderzoek naar ideeën. Hij raadt managers aan om mensen en hun ideeën altijd serieus te nemen, ook de slechte ideeën. Deze ideeën onthullen namelijk waardevolle informatie over knelpunten in de organisatie. Belangrijk is ook dat een idee opperen nooit negatieve gevolgen mag hebben. Niet op het salaris, niet op de functie en niet op de status. Als manager moet je een veilige haven creëren. Ook raadt Deichmann aan dat een idee ook nooit beoordeeld wordt door de directe leidinggevende, maar zoveel mogelijk geobjectiveerd beoordeeld wordt.

Ideeën blijken overigens aan kwaliteit te winnen, als aan een paar simpele basisregels voldaan wordt. Zo worden ideeën beter als een kleine groep van circa vijf personen, allen uit verschillende invalshoeken, de ideeën gaan uitwerken. Als deze groep dan ook nog is samengesteld uit mensen die al eerder een idee tot realisatie brachten samen met nieuwe mensen, dan wordt het leereffect voor de organisatie nog sterker.

Wat heel prettig is om te weten, is dat uit het onderzoek van Deichmann blijkt dat mensen die een idee al in een vroeg stadium zien sneuvelen, vaak wel gemotiveerd blijven om nieuwe ideeën aan te dragen. En hun volgende ideeën worden nog beter als hen duidelijk wordt gemaakt waarom het idee onvoldoende kwaliteit had, en aan welke eisen een nieuw idee moet voldoen.

Mensen die een idee hadden dat wel succes had, dragen juist veel minder vaak nieuwe ideeën aan. En dat terwijl ook deze mensen leerden van een idee, en nog meer kans hebben dat voor nieuwe initiatieven weer succesvol zijn. Essentieel dus ook op deze mensen te stimuleren om met nieuwe plannen te blijven komen.

Kortom: die ideeënbus was zo gek nog niet!


Barcavela: slimme mensen wijzer maken

maandag 5 maart 2012

To train or not to train, that is the question

Op LinkedIn is op het moment een hele discussie gaande over de effectiviteit van trainingen. Heel legitiem uiteraard, want aan trainingen wordt veel geld uitgegeven. Toch denk ik dat het meten van de effectiviteit van de training niet altijd de juiste management informatie geeft.

Er kunnen twee redenen zijn waarom een organisatie overgaat tot het geven van training:
  • het verbeteren van de competenties van medewerkers
  • het oplossen van een organisatieprobleem
Als een training wordt gegeven om de competenties van medewerkers te verbeteren, is de effectiviteit van de training heel makkelijk te meten: een competentiemeting kan heel valide en betrouwbaar worden uitgevoerd.

Als een training wordt gegeven om een organisatieprobleem op te lossen is het vaak veel moeilijker om te beoordelen of de training effectief was, omdat meestal meer HR instrumenten werden ingezet dan alleen de training.

Laten we eens starten met een gewetensvraag aan jou als lezer:

‘Kan jij beter presteren dan je op dit moment daadwerkelijk doet?’

De kans dat je hier positief op antwoord is bijzonder groot (Stolovitch, 2004).

Wanneer je dan de vervolgvraag krijgt waar in jouw geval ruimte voor verbetering zit, zal je waarschijnlijk best een antwoord hierop kunnen geven. En dat antwoord kan variëren van snellere software, betere overlegstructuren, heldere proces stappen, meer informatie over de gewenste output, meer erkenning, minder stress tot, daar komt hij, meer vaardigheden .

Thomas Gilbert (1996) heeft een model ontwikkeld waarin alle mogelijke antwoord-categorieën zijn vervat:

Hij maakt onderscheid in externe oorzaken:
  • fysieke middelen (ICT, instrumenten, budget)
  • structuur/proces (overlegstructuur, beleid, logische proces stappen)
  • informatie (standaarden, feedback, data)
en interne oorzaken:
  • kennis/vaardigheden
  • motieven (onzekerheid, status, angst, waarden)
  • gezondheid/welzijn (stress, balans, rust)
Piskourich (2002) heeft een overzicht gemaakt van onderzoeken van onder andere Deming, Harlesss en Elliot, en uit al deze onderzoek blijkt dat circa 80% van de performance problemen wordt veroorzaakt door externe oorzaken, en dus niet door interne oorzaken. Dat betekent dat in hooguit 20% van de gevallen een gebrek aan kennis of vaardigheden de hoofdoorzaak is van het niet halen van een betere prestatie – waarvoor training een effectieve maatregel zou zijn.

Dus hoe verleidelijk het ook is om een training in te zetten om een performance-probleem op te lossen, het is lang niet altijd de meest effectieve oplossing.

Ben je van plan om binnenkort een training in te kopen, stel jezelf dan eens de vraag welk probleem je hiermee wil oplossen. Als dit een probleem op organisatieniveau is dan denk ik graag met je mee in het achterhalen van de werkelijke oorzaak, en met het vinden van een effectieve oplossing.

Ellen Schiffeleers
Barcavela
ellen@barcavela.nl

NB Heel leesbare informatie over HPI staat in het boek ‘Liever (g) training van Jos Arets en Boudewijn Overduin.