vrijdag 28 september 2012

Veranderen kost tijd en aandacht


Onze omgeving verandert, klanten stellen andere eisen, de recessie eist zijn tol. Dus we moeten als organisatie iets anders gaan doen. Help, hoe moeten we dat gaan aanpakken?

Met harde hand een andere kant op sturen? Een Poolse landdag organiseren en met z’n allen gaan nadenken? Een externe inhuren om nieuwe lijnen  uit te zetten?

Graag neem ik je mee in het gedachtegoed van Johanna Kroon, auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?" dat ik als basis in mijn teambegeleidingen gebruik. Zij stelt heel simpel: Eerst relatie, dan verandering. Als je een verandering wil laten slagen moet je eerste doel zijn om de relaties binnen de organisatie te verbeteren, pas daarna kun je aan de slag met je veranderdoel.  Dat klinkt uiteraard heel logisch; als we met z’n allen moeten veranderen is het wel handig als er ook een ‘wij’ is. Waarom gaat het dan toch zo vaak fout?

FOUT 1. Er is geen veranderverhaal
Op hoog niveau is, na uiteraard heel lang wikken en wegen, besloten dat ‘het’ anders moet. Stapels rapporten, modellen en Powerpointpresentaties zijn de revue gepasseerd, met allemaal nieuwe woorden en afko’s. De managers hebben lang kunnen nadenken en tijd gehad om alles te gaan begrijpen. Als het ei is gelegd moet eigenlijk heel snel gehandeld worden: de lagere managementlagen en de medewerkers krijgen kort info over de koerswijzigingen en over het nieuwe werkmodel, en moeten er zo snel mogelijk mee aan de slag. Dat is natuurlijk een onmogelijke opgave. Je kunt moeilijk van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen. Het communiceren vanuit abstracte modellen is daarnaast heel slecht voor de relatie: het vergroot de kloof tussen de bovenlaag die de ‘onbegrijpelijke plannen’ heeft bedacht, en de mensen op de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen zich niet voelen als een radertje in een of ander managementmodel, zij willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschrijven.

Hoe moet het dan wel?  Wat elke verandering daarom nodig heeft is een verhaal over de verandering. Om te laten zien wat het verschil is tussen een veranderplan en een verhaal, is het voorbeeld van de Donald Duck heel treffend: Soms stond er een pagina met een wanordelijke verzameling stippen met nummertjes erbij. Als je met een balpen de nummertjes volgde dan kwam opeens Goofy tevoorschijn, of Dagobert Duck. Dat is wat een verhaal doet: het brengt orde aan in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat. Het verhaal over de verandering moet goed worden verteld, hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In speeches, tijdens werkoverleg, in een filmpje, in een leuk veranderboek of in een combinatie van dat alles.

FOUT 2. De communicatie is ongeloofwaardig
Als verandering alleen maar als positief worden gebracht, zal geen enkel medewerker je geloven. Pretenderen dat het bereiken van het doel een fluitje van een cent zal zijn, terwijl je alle moeilijkheden die er onderweg te verwachten zijn bagatelliseert is ook niet handig: Ieder normaal mens weet dat er aan een verandering altijd nadelen kleven, en dat een doel nooit bereikt kan worden zonder inspanningen, tegenslagen en opofferingen. Ga je daaraan voorbij, dan is het afgelopen met je geloofwaardigheid. Medewerkers zullen denken dat je niet weet waar je het over hebt, óf ze denken dat je ze niet serieus. Allebei funest voor de relatie.



En er speelt nog iets. In veel organisaties liggen ‘lijken in de kast.’ Veel medewerkers hebben al eerder te maken gehad met verandertrajecten in het verleden, die heus niet allemaal tot het gewenste doel hebben geleid. Waarom zou deze verandering dan wél slagen.  

Hoe moet het dan wel? 
Ieder mislukt verandertraject leidt tot een verlies aan vertrouwen. Er is maar één manier om dat vertrouwen te herstellen: door wél over de mislukking te praten. Heb het met elkaar over wat er mis ging, hoe dat een volgende keer te voorkomen valt. Neem dit op in je veranderverhaal, vertel eerlijk over de nadelen, de moeilijkheden en de risico’s. Dat is de enige manier om van het kritische publiek dat je bij een verandering altijd tegenover je zult vinden, het voordeel van de twijfel te krijgen.


FOUT 3. Het is niet duidelijk wat medewerkers kunnen en mogen verwachten

 
Vaak wordt van veranderingsprocessen verwacht dat medewerkers meer initiatieven gaan nemen, dat zij hun kennis, ervaring, talent en inzichten meer gaan inzetten. De nieuwe cultuur is meer op ontwikkeling van mensen dan op beheersing en controle gericht. Maar ja, dat gaat zomaar niet! Het gaat namelijk wel om dezelfde mensen die jaren hebben gehoord dat initiatieven nemen niet de bedoeling was. Dus wat doen zulke medewerkers als ze horen dat er een of andere nieuwe visie is ontwikkeld? Die gaan achterover zitten, met de armen over elkaar, en zeggen: Nou, kom maar op dan met je visie. En vervolgens gaan ze zitten wachten tot degenen die de nieuwe visie bedacht hebben, er als door tovenarij voor gaan zorgen dat deze ook tot werkelijkheid gemaakt wordt.



Hoe moet het dan wel?  Maak verwachtingenmanagement tot een hoofdonderdeel van je communicatie rond de veranderingen. Geef aan wat al vast ligt ligt en wat nog open is? Wat wordt er van medewerkers verwacht? Wat mogen medewerkers verwachten van het management? En als het ook in jouw organisatie de bedoeling is dat medewerkers meer gaan meedenken, dan zult je ze daar als management expliciet toestemming voor moeten geven. Niet door te zeggen ‘Voortaan moeten jullie meedenken’, maar ‘Voortaan mogen jullie meedenken’. Mensen expliciet uitnodigen mee te denken en goede follow-up te geven op hun inbreng is een van de beste dingen die je voor de relatie kunt doen. Het is namelijk een vorm van waardering, een van de belangrijkste ingrediënten voor een goede relatie.


Wil je meer informatie of ondersteuning bij een verandertrajekt in jouw organisatie, neem gerust een keer contact op met Barcavela

Teksten gedeeltelijk afkomstig uit een artikel van Johanna Kroon, auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?"

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen