Samenwerken, soms moeilijk, meestal noodzakelijk, en vaak nog leuk ook!

Werken in een organisatie vraagt samenwerking met collega's, met klanten, en eventueel met andere afdelingen. Je hebt anderen nodig om resultaten te halen. Waarom is dat samenwerken dan toch af en toe zo moeilijk?
In onderstaand artikel heel kort een inkijkje in de theorie van samenwerken , met een eenvoudig maar nuttig model over de effectiviteit van teams: de samenwerkingstrap.

De samenwerkingstrap heeft 5 treden, te weten:

1. doelen,
2. taken,
3. procedures,
4. persoonlijke verhoudingen
5. persoonlijke overtuigingen.

Pas als trede 1 is geregeld is het zinvol om een trede hoger te stappen. Dus je zult eerst de doelen bekijken en zo nodig bijstellen, vervolgens de taken ter hand nemen, dan de procedures, de persoonlijke verhoudingen en ten slotte de persoonlijke overtuigingen. Bovendien is het van belang je te realiseren in welke context een team moet opereren.

1: Doelen- duidelijk, begrepen en aanvaard. Als eerste is het bij samenwerking van belang om een gezamenlijke opvatting over de doelen te hebben: pas als iedereen de doelen begrijpt en aanvaardt kun je gezamenlijk succes behalen; als dat niet zo is werken jij en je samenwerkingspartners allemaal naar je eigen doelen, die zomaar eens in andere richtingen kunnen liggen; dan is het lastig om samen effectief te zijn .

2: Taken- duidelijk en conflictloos. Als de gezamenlijke doelen helder zijn komen de taken aan de orde. Dat betekent ten eerste dat ieder teamlid, ook de leidinggevende, precies weet wat ieder ander van hem verwacht of nodig heeft. Dus jij weet wat jouw taken zijn, je weet, voorzover dat voor jullie werk van belang is, wat de taken van de anderen zijn, en zij weten wat jouw taken zijn.
Ten tweede zijn deze taken conflictloos.Taakconflicten ontstaan als mensen, in of buiten jullie team, andere verwachtingen hebben. Dat wil zeggen dat dat de ene partner het ene van jou verwacht, en de andere iets heel anders. Tegemoet komen aan de verwachtingen van de één betekent dan tegelijk het niet beantwoorden aan de verwachtingen van de ander. Pas als de taken duidelijk en redelijk conflictloos zijn zal het team effectief werken.

3: Procedures- besluitvorming, probleemaanpak, gespreksleiding, conflicthantering. Op de derde plaats komen de procedures die jullie team toepast om tot resultaten te komen. Er zijn procedures voor goede besluitvorming. Jullie team beschikt over een probleemaanpak, die volledig gebruik maakt van het feit dat jullie een teamvormen dat veel inbreng tot zijn beschikking heeft. Gezamenlijk zal men in jullie team de beschikbare tijd zo beheren dat een zo goed mogelijk resultaat bereikt wordt. Ook omgangsregels krijgen de noodzakelijke aandacht, en als het goed is kun je met gebruik making van deze regels en de bovengenoemde procedures voordeel uit een conflict weten te halen.

4: Onderlinge verhoudingen. De mate waarin jullie elkaar vertrouwen, helpen, respecteren en jullie prettig met elkaar voelen, kan de wijze van samenwerken beïnvloeden. Negatieve gevoelens komen tot uiting in het verbale en niet-verbale gedrag. Men ontloopt elkaar, neemt elkaar op de korrel (rechtstreeks of in de vorm van roddel) en ervaart het samen moeten werken als een ‘pijn’. Vaak wordt in dergelijke gevallen gesproken over ‘strijdige karakters’ en ‘mensen met een onprettige aard’.

5: Persoonlijke overtuigingen.  Een team bestaat uit individuen, personen met eigen overtuigingen, ideeën of opvattingen over van alles en nog wat, bewust en onbewust. Het is handig om elkaars overtuigingen op relevante gebieden te kennen. Als je elkaars overtuigingen kent, begrijp je soms beter waarom iemand iets doet of zegt of juist niet doet of zegt.

En ten slotte: de context  De context waarin een team werkt heeft invloed op de effectiviteit van een team. Een bureaucratische cultuur, een hoofdkantoor dat van alles wil, veranderende wetgeving, veranderende klantwensen: allemaal voorbeelden van zaken die de werking van een team in positieve of negatieve zin kunnen beïnvloeden. Teamontwikkeling, of leren samenwerken, betekent dat je als team moet leren die context te beïnvloeden, en tegelijkertijd als individueel teamlid dicht bij jouw eigen overtuigingen te blijven

Meer weten over samenwerken?
Neem contact op met Barcavela voor advies op maat, en hoor referenties van organisaties, managers en teamleden die samen beter zijn gaan presteren. www.barcavela.nl 

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

De ideeënbus, wie kent hem nog?

Ik weet nog dat vroeger in het productiebedrijf waar mijn vader werkte, een ideeënbus hing, en dat die heel regelmatig gevuld werd met ideeën van mensen van de bedrijfsvloer. Mijn vader vertelde mij dat deze ideeën allemaal serieus bekeken werden, en ook als ze niet helemaal uitvoerbaar waren, toch beloond werden. Als kind vroeg ik me af waarom dat nodig was, er was toch ook een afdeling R&D actief in het bedrijf, en die zouden het allemaal toch wel veel beter weten?

Toen ik als adviseur ging werken, begon ik wat te begrijpen van deze filosofie: ik merkte dat het helemaal niet zo vanzelfsprekend was dat de ideeën die ik als adviseur bedacht ook in de praktijk uitgevoerd gingen worden, ook al wist ik zeker dat ze het productieproces zouden verbeteren. Dat had vast iets met draagvlak of zo te maken….

En ja hoor, in mijn studie bedrijfskunde leerde ik inderdaad dat mensen behoefte hebben aan regie en autonomie. Als professionals genoeg ruimte krijgen om oplossingen aan te dragen voelen zij zich betrokken, en mensen zullen altijd harder rennen voor een eigen idee dan voor een opgelegde variant. Bovendien hebben ze door inspraak duidelijk "ja " gezegd een opdracht, en zullen ze zich door zo’n "ja " sterker gecommitteerd voelen.

Dirk Deichmann was PhD bij de Rotterdam School of Management, en deed onderzoek naar ideeën. Hij raadt managers aan om mensen en hun ideeën altijd serieus te nemen, ook de slechte ideeën. Deze ideeën onthullen namelijk waardevolle informatie over knelpunten in de organisatie. Belangrijk is ook dat een idee opperen nooit negatieve gevolgen mag hebben. Niet op het salaris, niet op de functie en niet op de status. Als manager moet je een veilige haven creëren. Ook raadt Deichmann aan dat een idee ook nooit beoordeeld wordt door de directe leidinggevende, maar zoveel mogelijk geobjectiveerd beoordeeld wordt.

Ideeën blijken overigens aan kwaliteit te winnen, als aan een paar simpele basisregels voldaan wordt. Zo worden ideeën beter als een kleine groep van circa vijf personen, allen uit verschillende invalshoeken, de ideeën gaan uitwerken. Als deze groep dan ook nog is samengesteld uit mensen die al eerder een idee tot realisatie brachten samen met nieuwe mensen, dan wordt het leereffect voor de organisatie nog sterker.

Wat heel prettig is om te weten, is dat uit het onderzoek van Deichmann blijkt dat mensen die een idee al in een vroeg stadium zien sneuvelen, vaak wel gemotiveerd blijven om nieuwe ideeën aan te dragen. En hun volgende ideeën worden nog beter als hen duidelijk wordt gemaakt waarom het idee onvoldoende kwaliteit had, en aan welke eisen een nieuw idee moet voldoen.

Mensen die een idee hadden dat wel succes had, dragen juist veel minder vaak nieuwe ideeën aan. En dat terwijl ook deze mensen leerden van een idee, en nog meer kans hebben dat voor nieuwe initiatieven weer succesvol zijn. Essentieel dus ook op deze mensen te stimuleren om met nieuwe plannen te blijven komen.

Kortom: die ideeënbus was zo gek nog niet!

Barcavela: slimme mensen wijzer maken

To train or not to train, that is the question

Op LinkedIn is op het moment een hele discussie gaande over de effectiviteit van trainingen. Heel legitiem uiteraard, want aan trainingen wordt veel geld uitgegeven. Toch denk ik dat het meten van de effectiviteit van de training niet altijd de juiste management informatie geeft.

Er kunnen twee redenen zijn waarom een organisatie overgaat tot het geven van training:

• het verbeteren van de competenties van medewerkers
• het oplossen van een organisatieprobleem

Als een training wordt gegeven om de competenties van medewerkers te verbeteren, is de effectiviteit van de training heel makkelijk te meten: een competentiemeting kan heel valide en betrouwbaar worden uitgevoerd.

Als een training wordt gegeven om een organisatieprobleem op te lossen is het vaak veel moeilijker om te beoordelen of de training effectief was, omdat meestal meer HR instrumenten werden ingezet dan alleen de training.

Laten we eens starten met een gewetensvraag aan jou als lezer:

‘Kan jij beter presteren dan je op dit moment daadwerkelijk doet?’

De kans dat je hier positief op antwoord is bijzonder groot (Stolovitch, 2004).

Wanneer je dan de vervolgvraag krijgt waar in jouw geval ruimte voor verbetering zit, zal je waarschijnlijk best een antwoord hierop kunnen geven. En dat antwoord kan variëren van snellere software, betere overlegstructuren, heldere proces stappen, meer informatie over de gewenste output, meer erkenning, minder stress tot, daar komt hij, meer vaardigheden .

Thomas Gilbert (1996) heeft een model ontwikkeld waarin alle mogelijke antwoord-categorieën zijn vervat:

Hij maakt onderscheid in externe oorzaken:

• fysieke middelen (ICT, instrumenten, budget)
• structuur/proces (overlegstructuur, beleid, logische proces stappen)
• informatie (standaarden, feedback, data)

en interne oorzaken:

• kennis/vaardigheden
• motieven (onzekerheid, status, angst, waarden)
• gezondheid/welzijn (stress, balans, rust)

Piskourich (2002) heeft een overzicht gemaakt van onderzoeken van onder andere Deming, Harlesss en Elliot, en uit al deze onderzoek blijkt dat circa 80% van de performance problemen wordt veroorzaakt door externe oorzaken, en dus niet door interne oorzaken. Dat betekent dat in hooguit 20% van de gevallen een gebrek aan kennis of vaardigheden de hoofdoorzaak is van het niet halen van een betere prestatie – waarvoor training een effectieve maatregel zou zijn.

Dus hoe verleidelijk het ook is om een training in te zetten om een performance-probleem op te lossen, het is lang niet altijd de meest effectieve oplossing.

Ben je van plan om binnenkort een training in te kopen, stel jezelf dan eens de vraag welk probleem je hiermee wil oplossen. Als dit een probleem op organisatieniveau is dan denk ik graag met je mee in het achterhalen van de werkelijke oorzaak, en met het vinden van een effectieve oplossing.

Ellen Schiffeleers
Barcavela
ellen@barcavela.nl

NB Heel leesbare informatie over HPI staat in het boek ‘Liever (g) training van Jos Arets en Boudewijn Overduin.