financieel adviseur moet praten met zijn klanten

Ik zou willen dat alle bank-klanten die ik de afgelopen jaren getraind heb ook dit artikel in de economische bijlage van de Volkskrant van 2 februari zouden lezen:





















Een pleidooi voor goed luisteren naar je klanten, en écht geïnteresseerd zijn in de mensen aan de overkant van de tafel. Een oproep om vragen te stellen die de klant inzicht in zichzelf geven.

Met veel plezier zijn we nu sinds 2009 bij een aantal grote banken bezig om de omslag te maken van produktverkopers naar financiële adviseurs met prominent oog voor het klantbelang. Ik ondersteun Van der Heijden dan ook helemaal in zijn stelling "Een goede adviseur ..is net als een dokter iemand die ervoor moet zorgen dat hij uw vertrouwen verdient, zodat u later geen buikpijn krijgt van zijn woekerpolis"

lees het hele artikel op www.volkskrant.nl/../archief/../Goed-luisteren.dhtml

zin en onzin van een ondernemingsplan

Veel goede ideeën beginnen op een bierviltje. Maar de praktijk is vaak net wat complexer dan het gemiddelde bierviltje aan kan. Daarom is het heel slim om op enig moment een ondernemingsplan te maken; dat kan natuurlijk vóórdat je begint met ondernemen, maar ik merk steeds meer dat mensen liever eerst in het diepe springen.

Bij het afsluiten van hun eerste boekjaar komt dan vaak alsnog de behoefte om eens wat gestructureerder naar hun onderneming te kijken: Is er wel een markt voor mijn product, zit ik wel met het goede product bij de goede doelgroep, heb ik een realistische prijs,  en hoe kom ik aan klanten?

Een goede manier om met die vragen om te gaan is een ondernemingsplan maken, een nog betere manier is om samen met andere ondernemers naar elkaars produkcen en diensten, kwaliteiten en valkuilen te kijken.

Alvast beginnen met een ondernemingsplan, klik dan eens hier. 
Meer behoefte aan sparren met anderen, kijk dan hier.

Omgaan met weerstand

De meeste mensen houden er niet van om veranderd te worden. Als ze het gevoel krijgen dat een verandering hun wordt opgedrongen, als ze het idee hebben dat ze geen eigen keuze hebben, dan doen ze vaak alle moeite om alles bij het oude te laten: ze vertonen weerstand. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en vaak ook nog irrationeel. En wat moet IK daarmee, als leidinggevende, consultant of trainer?

Er zijn veel verschillende situaties waarin mensen weerstand ervaren. Enkele voorbeelden zijn:

• Bij reorganisaties of andere organisatorische veranderingen. Een nieuwe afdelingenstructuur, een fusie, een reorganisatie: dit soort veranderingen roept bij medewerkers altijd een hoop weerstand op. Ze voelen zich vaak niet gehoord, en hebben het gevoel dat de verandering hen overkomt en hen van bovenaf wordt opgelegd. Ze zien zelf betere alternatieven dan de veranderingen die het management voorstelt. 
•  Bij vereiste gedragsveranderingen. Mensen die hun gewoonten moeten aanpassen, bijvoorbeeld op een andere manier omgaan met klanten of met collega´s, ervaren doorgaans weerstand om die verandering echt blijvend door te voeren, zelfs als die verandering voor hun bestwil is. Gedragsverandering is moeilijk. 
•  In leersituaties. 'Ik zie er het nut niet van', zeggen veel medewerkers als ze met een nieuw formulier moeten gaan werken, of een andere procedure moeten gaan volgen. Iets nieuws aanleren vergt vaak het overbruggen van een zekere weerstand, omdat de medewerker het gevoel heeft dat het móet en niet zelf kan bepalen wat hij wil. Leren kan ook betekenen dat oude ideeën moeten worden losgelaten, en ook dat kan een reden zijn om weerstand te voelen. 

Al deze situaties hebben met elkaar gemeen dat mensen overtuigd moeten worden om iets nieuws te gaan doen. Weerstand heeft te maken met angst voor het onbekende, maar ook met je beknot voelen in je vrijheid. Mensen voelen weerstand als ze een beperking opgelegd krijgen die ze als oneerlijk ervaren. Vrijheid is hierin een ruim begrip en betekent ook 'doen zoals je het gewend bent te doen' of 'denken zoals jij er altijd al over denkt'. De kunst van reageren op weerstand is daarom vooral de vinger op de zere plek leggen. Je moet erachter zien te komen wat de betrokkene als 'oneerlijk' of bezwaarlijk in de situatie ervaart. Afhankelijk van de situatie zijn er verschillende tactieken om met weerstand om te gaan.

Benoemen. Zeg hardop dat je weerstand voelt. Dat geeft de ander de gelegenheid te reageren en aan te geven wat zijn bezwaren zijn.
Erkennen. Laat weten dat je begrijpt dat de ander weerstand voelt. Dat maakt dat die persoon zich gehoord voelt. Dat neemt een deel van de weerstand vaak al weg.
Bevragen. Vraag rechtstreeks naar de bezwaren zodat je daarop in kunt gaan.
Meebewegen en kantelen (judo). Geef de ander gelijk in zijn bezwaren. Daarmee vergroot je de bezwaren eigenlijk uit. Dat is vaak ook weer niet de bedoeling, dus op dat moment zal de ander iets gaan toegeven.
Vermijden. Ga niet in op de bezwaren. Spreek eventueel af dat je ze parkeert om er later nog op terug te komen. Gebruik deze tactiek vooral in situaties waarin het niet om een heel belangrijk punt gaat.
Draagvlak creëren. Door draagvlak te creëren zorg je ervoor dat de ander bondgenoot wordt van je plannen. Dat vermindert de weerstand enorm.
Van weerstand profiteren. Mensen in organisaties weten vaak precies wat goed loopt en wat beter kan. Zij uiten weerstand tegen verandering als ze vinden dat de verandering niet de goede is. Praat met ze om erachter te komen hoe zij vinden dat het beter kan en leer van hun inzichten.

Heel veel mogelijkheden dus, maar wat mijzelf nog altijd het meeste oplevert is de wetenschap dat mensen die weerstand vertonen betrokken zijn. In de privésfeer geldt dat het tegendeel van liefde niet haat is, maar onverschilligheid. Ditzelfde geldt dit ook in de werksfeer: weerstand is niet het tegendeel van betrokkenheid, onverschilligheid is een veel groter probleem.

Weerstand ontstaat bij wrijving
Wrijving levert warmte
Warmte is een teken van betrokkenheid

NB gebrek aan weerstand levert soms pijnlijke valpartijen op

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! 
Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken". 

Samenwerken, soms moeilijk, meestal noodzakelijk, en vaak nog leuk ook!

Werken in een organisatie vraagt samenwerking met collega's, met klanten, en eventueel met andere afdelingen. Je hebt anderen nodig om resultaten te halen. Waarom is dat samenwerken dan toch af en toe zo moeilijk?
In onderstaand artikel heel kort een inkijkje in de theorie van samenwerken , met een eenvoudig maar nuttig model over de effectiviteit van teams: de samenwerkingstrap.

De samenwerkingstrap heeft 5 treden, te weten:

1. doelen,
2. taken,
3. procedures,
4. persoonlijke verhoudingen
5. persoonlijke overtuigingen.

Pas als trede 1 is geregeld is het zinvol om een trede hoger te stappen. Dus je zult eerst de doelen bekijken en zo nodig bijstellen, vervolgens de taken ter hand nemen, dan de procedures, de persoonlijke verhoudingen en ten slotte de persoonlijke overtuigingen. Bovendien is het van belang je te realiseren in welke context een team moet opereren.

1: Doelen- duidelijk, begrepen en aanvaard. Als eerste is het bij samenwerking van belang om een gezamenlijke opvatting over de doelen te hebben: pas als iedereen de doelen begrijpt en aanvaardt kun je gezamenlijk succes behalen; als dat niet zo is werken jij en je samenwerkingspartners allemaal naar je eigen doelen, die zomaar eens in andere richtingen kunnen liggen; dan is het lastig om samen effectief te zijn .

2: Taken- duidelijk en conflictloos. Als de gezamenlijke doelen helder zijn komen de taken aan de orde. Dat betekent ten eerste dat ieder teamlid, ook de leidinggevende, precies weet wat ieder ander van hem verwacht of nodig heeft. Dus jij weet wat jouw taken zijn, je weet, voorzover dat voor jullie werk van belang is, wat de taken van de anderen zijn, en zij weten wat jouw taken zijn.
Ten tweede zijn deze taken conflictloos.Taakconflicten ontstaan als mensen, in of buiten jullie team, andere verwachtingen hebben. Dat wil zeggen dat dat de ene partner het ene van jou verwacht, en de andere iets heel anders. Tegemoet komen aan de verwachtingen van de één betekent dan tegelijk het niet beantwoorden aan de verwachtingen van de ander. Pas als de taken duidelijk en redelijk conflictloos zijn zal het team effectief werken.

3: Procedures- besluitvorming, probleemaanpak, gespreksleiding, conflicthantering. Op de derde plaats komen de procedures die jullie team toepast om tot resultaten te komen. Er zijn procedures voor goede besluitvorming. Jullie team beschikt over een probleemaanpak, die volledig gebruik maakt van het feit dat jullie een teamvormen dat veel inbreng tot zijn beschikking heeft. Gezamenlijk zal men in jullie team de beschikbare tijd zo beheren dat een zo goed mogelijk resultaat bereikt wordt. Ook omgangsregels krijgen de noodzakelijke aandacht, en als het goed is kun je met gebruik making van deze regels en de bovengenoemde procedures voordeel uit een conflict weten te halen.

4: Onderlinge verhoudingen. De mate waarin jullie elkaar vertrouwen, helpen, respecteren en jullie prettig met elkaar voelen, kan de wijze van samenwerken beïnvloeden. Negatieve gevoelens komen tot uiting in het verbale en niet-verbale gedrag. Men ontloopt elkaar, neemt elkaar op de korrel (rechtstreeks of in de vorm van roddel) en ervaart het samen moeten werken als een ‘pijn’. Vaak wordt in dergelijke gevallen gesproken over ‘strijdige karakters’ en ‘mensen met een onprettige aard’.

5: Persoonlijke overtuigingen.  Een team bestaat uit individuen, personen met eigen overtuigingen, ideeën of opvattingen over van alles en nog wat, bewust en onbewust. Het is handig om elkaars overtuigingen op relevante gebieden te kennen. Als je elkaars overtuigingen kent, begrijp je soms beter waarom iemand iets doet of zegt of juist niet doet of zegt.

En ten slotte: de context  De context waarin een team werkt heeft invloed op de effectiviteit van een team. Een bureaucratische cultuur, een hoofdkantoor dat van alles wil, veranderende wetgeving, veranderende klantwensen: allemaal voorbeelden van zaken die de werking van een team in positieve of negatieve zin kunnen beïnvloeden. Teamontwikkeling, of leren samenwerken, betekent dat je als team moet leren die context te beïnvloeden, en tegelijkertijd als individueel teamlid dicht bij jouw eigen overtuigingen te blijven

Meer weten over samenwerken?
Neem contact op met Barcavela voor advies op maat, en hoor referenties van organisaties, managers en teamleden die samen beter zijn gaan presteren. www.barcavela.nl 

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

zin en onzin over vergaderen

Een aantal jaren geleden was ik met mijn man op vakantie, en het fijnste vakantiemoment was voor hem dan de maandagochtend: op een mooie plek vertoeven EN geen werkoverleg. Inmiddels zijn wij allebei zelfstandig ondernemer, mede om zinloze vergaderingen te vermijden.

Vergaderen neemt binnen organisaties gemiddeld 25 procent van de werktijd in beslag. Ik deel dan ook graag een aantal tips met je om effectiever om te gaan met de tijd van jezelf en de tijd van je medewerkers; tijd die je beter kunt besteden aan zaken die zinvol zijn en jullie energie geven, in plaats van aan zaken die energie kosten.

Doel
De eerste, verschrikkelijk basale maar nog steeds heel zinvolle tip: vraag je voor je een vergadering bijeen roept wat het doel van de bijeenkomst is? Wil je informatie delen, kennis verzamelen, draagvlak creëren, besluiten laten accorderen? Veel informatie kan net zo goed per mail of in de wandelgangen worden gedeeld en ook kunnen veel besluiten uitstekend door één of twee personen of door een klein werkgroepje genomen worden, zonder er met een grote groep over te vergaderen.

Maar als er dan toch vergaderd moet worden is het maar beter dat JIJ weet wat je wil bereiken, dan kun je dat namelijk ook uitleggen aan de andere deelnemers, en weten zij wat van hun verwacht wordt. Ik maakte zelf laatst het volgende mee: Het afdelingshoofd van een zorgafdeling riep een vergadering bijeen over de pauzetijden. Zij wilde in deze bijeenkomst samen met de medewerkers brainstormen over de voor-en nadelen van vaste pauzemomenten, en de impact ervan op het zorgproces, om deze informatie mee te kunnen nemen naar het directieteam, en in te brengen in de organisatiebrede zorgvisie. Haar medewerkers kwamen echter op hoge poten naar de vergadering, hadden zelfs hun vrije dag hiervoor ingeleverd, omdat ze dachten dat er al beslissingen waren genomen en hiertegen wilden protesteren. Waar het afdelingshoofd dus alleen meningen wilde peilen, werd de vergadering gedomineerd door emoties, lukte het haar niet een breed en diep beeld te krijgen van de verschillende mogelijkheden en hun voor-en nadelen.

Geef dus altijd al in de uitnodiging en de agenda aan wat het doel van de vergadering is.

Daarnaast is het zo dat deze verschillende doelen ook allemaal om een andere vergadersetting vragen, maar daarover straks meer.

Wie
Als je weet wat het doel van de bijeenkomst is kun je ook pas beslissen over de genodigden. Iedereen heeft wel eens vergaderingen bijgewoond waarbij er mensen aan tafel zitten die niets met het onderwerp te maken hebben, maar er wel uitgebreid over mee praten, terwijl de beslissingsbevoegden over het betreffende onderwerp niet aanwezig zijn, of soms zelfs niet eens zijn uitgenodigd.
Zorg er dus voor dat alleen de juiste mensen aanwezig zijn; en als de sleutelfiguren niet kunnen wijk dan uit naar een ander moment.
Zorg er overigens ook voor dat de deelnemers aan de vergadering elkaar kennen; een voorstelrondje met minimaal naam en functie is essentieel om ervoor te zorgen dat mensen elkaars bijdragen naar waarde kunnen schatten.

Informatie
Hoe vaak heb ik niet in vergaderingen gezeten waar op het moment zelf de agenda werd samengesteld, niemand van te voren stukken had ontvangen, en waarin de helft van de tijd werd besteed aan het uitleggen van hetgeen er eigenlijk in de stukken stond. Zorg dus dat iedereen tijdig de relevante informatie heeft, en bewaak dat deze informatie ook van te voren is doorgenomen.

Vergaderregels
De vergadering loopt verschrikkelijk uit, driekwart van de agenda is niet behandeld, alleen de schreeuwers komen aan het woord; de vergadering from hell.
Vergaderingen voorzitten is een vak op zich, en het helpt om een aantal spelregels met elkaar af te spreken, bijvoorbeeld: We luisteren naar elkaar en laten elkaar uitspreken, we beginnen op de afgesproken tijd, wie te laat is moet zelf zorgen dat hij aan de juiste informatie komt.

Om uitloop te voorkomen is het handig om per onderwerp een procedure en een tijd af te spreken, bijvoorbeeld: we hebben voor dit onderwerp een half uur, we doen eerst een rondje waarin iedereen in twee zinnen zijn eerste indruk kan geven, vervolgens gaan we twintig minuten in op de voor –en nadelen, waarna we afsluiten met een conclusie. Het is de taak van de voorzitter om deze planning te bewaken, grijp in als iemand zich hier niet aan houdt! Zorg ervoor dat de tijdsduur per vergaderonderwerp niet alleen bij jou bekend is, maar ook bij de deelnemers: zo ligt de verantwoordelijkheid voor de tijd bij iedereen gezamenlijk.

Soms raken mensen in oeverloze discussies met elkaar (vaak over details), of maken de deelnemers de vergadertafel tot hun persoonlijk strijdtoneel. Het is de taak van de voorzitter om te bewaken dat iedereen bijdraagt aan de vergadering; soms zal hij mensen moeten afkappen, als hun punt gemaakt is en zij in herhalingen vallen, soms zal hij mensen extra moeten uitnodigen om te spreken.

Besluiten
Als voorzitter bewaak je per agendapunt of het doel bereikt is: zijn er afspraken gemaakt, besluiten genomen, acties vastgelegd. Het is overigens voor alle deelnemers zinvol om te weten wat de procedure is: moet iedereen het voor 100% eens zijn, wordt er gestemd, geldt 51% als de meerderheid van stemmen; liever vooraf bespreken dan naderhand veel tijd raken aan gesteggel hierover.

Rondvraag
En dan denk je bijna klaar te zijn met de vergadering, komt daar nog een rondvraag die uren duurt en waarin de echt belangrijke zaken boven tafel komen. Een rondvraag zou eigenlijk heel kort moeten zijn, en enkel over heel praktische zaken mogen gaan. Essentiele onderwerpen verdienen meer tijd en aandacht, en horen dus een eigen plek op de agenda te hebben.

Het is een tip om bij het begin van de vergadering alle deelnemers te vragen of de agenda akkoord is, en eventueel nog nagekomen onderwerpen toe te voegen, waarbij je gezamenlijk kunt prioriteren welke onderwerpen dan wel en niet vandaag behandeld zullen worden; nog beter is het uiteraard als men extra onderwerpen van te voren doorgeeft, zodat iedereen zich ook kan voorbereiden. In sommige organisaties wordt de rondvraag overigens niet aan het einde maar aan het begin van de vergadering geagendeerd; dat voorkomt het oppotten van de hete brei tot het laatste.

Notulen
Voorzitter en notulist zijn gescheiden functies; de voorzitter stuurt en vat samen, de notulist schrijft op wat besproken of afgesproken is. Soms bestaan notulen uit niet meer dan de namen van de aanwezigen en de besluiten- en actielijst, soms is het relevant om woordelijk het besluitvormingsproces te kunnen teruglezen. Spreek met elkaar af wat je verwacht van de notulen; een woordelijk verslag, een weergave op hoofdlijnen, of een overzicht van genomen besluiten?

Vergadersetting
Vierkante vergadertafels zijn nog steeds heel standaard, maar niet effectief: als het doel van je vergadering overleg of samenwerking is zijn barkrukken een ideale vergadersetting, bij besluitvormende vergaderingen is staand vergaderen het meest efficient, terwijl voor het delen van informatie is een ovale tafel het meest effectief is (bron TNO, 2008).

Om creativiteit te bevorderen is het een prima idee om regelmatig van positie te wisselen, dat kan bijvoorbeeld met een Open Space methode, of door de denkhoeden van deBono aan specifieke stoelen te koppelen (een andere keer meer hierover)

De beste vergadertijd is tussen 3 en 5 ’s middags; In de middag is het testeronniveau meer afgestemd op sociale vaardigheden, en zo op het eind van de middag is iedereen over zijn afterlunch dip heen.

Checklist
Heel kort samengevat in een checklist:
- is mij en de deelnemers helder wat het doel van de vergadering is?
- zijn de sleutelfiguren aanwezig?
- heeft iedereen tijdig alle relevante informatie ontvangen?
- weten de deelnemers wat er van hun verwacht wordt?
- is iedereen het eens met de agenda?
- is er per agendapunt een procedure en een tijdplanning?
- is bepaald hoe besluiten worden genomen?
- is afgesproken wie notuleert en wat er genotuleerd wordt?
- is mijn vergadersetting optimaal?

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

En wil je meer informatie of persoonlijke ondersteuning, neem gerust een keer contact op met Barcavela