veranderen op 6 niveaus

We weten het inmiddels wel: we moeten continue veranderen, meegaan in wat de wereld van ons vraagt, ons aanpassen en inspelen op de actualiteit. Maar als leidinggevende sta je voor de uitdaging om dat ook steeds weer uit te dragen naar je medewerkers en hun mee te nemen in weer een nieuwe verandering.

Bij Barcavela gaan we er van uit dat je als leidinggevende op allerlei niveaus iets kunt bij het veranderen van gedrag van je medewerkers. Wij gebruiken daarbij onder andere het model van de Logische Niveaus van Verandering.

Volgens het model van de Logische Niveaus van Verandering zijn er 6 niveaus zijn waarop mensen denken, leren, veranderen en functioneren. Het effect van ieder niveau is dat dit het onderliggende niveau organiseert en richting geeft. Een verandering op een hoger niveau leidt onvermijdelijk tot veranderingen op de lagere niveaus. Andersom is dat niet vanzelfsprekend: veranderingen op een lager niveau kúnnen een effect hebben op de hogere niveaus, maar dat is lang niet altijd het geval.

Omgevingsniveau

Als je als leidinggevende ander gedrag wil zien bij je medewerkers kun je dat op 6 niveaus aanpakken; het eerste niveau is het omgevingsniveau. Je kunt een andere setting creëren die mensen uitdaagt om ander gedrag te gaan vertonen. Een mooi voorbeeld daarvan zie je bijvoorbeeld bij deze fabriek, waar men meer contact wilde tussen staf en productie, en koos voor  het creëren van een omgeving die dit contact als het ware afdwong:

Dit hoeft natuurlijk niet altijd zo extreem te zijn, maar mensen bij elkaar plaatsen, fysieke barrières weghalen, of 5S implementeren zijn methodes die op omgevingsniveau al gedragsverandering kunnen bewerkstelligen. Ook het aanpassen van processen zodat ze geen ruimte laten voor 'fout'gedrag hoort hierbij. HPI, Gilbert en 70-20-10 zijn theorieën die hier zwaar op insteken, en die absoluut hun waarde hebben bewezen.
Toch zie je dat mensen in een nieuwe werkomgeving weer precies hetzelfde gedrag gaan vertonen als daarvoor, dan is het zaak ook op een hoger logisch niveau actie te nemen.

Gedragsniveau

Je kunt als leidinggevende van je mensen vragen gewoon iets anders te DOEN. Dit lijkt vaak makkelijker dan het voor je medewerkers daadwerkelijk is. Voor veel mensen zit dat vaak op het niveau van het goede voornemen; ze kunnen dat wel willen, maar oud gedrag is heel lastig af te leren als daar geen sturende overtuigingen achter zitten. Wat wel goed helpt is mensen bewust maken van hun oude, niet langer gewenste gedrag: de leertheorie van Kolb stelt dat mensen eerst bewust onbekwaam moeten zijn (in het gewenste gedrag), voordat ze zich kunnen bekwamen in dat nieuwe gedrag: aanspreken, en liefdevol maar consequent feedback geven is dus een voorwaarde voor veranderingen op gedragsniveau.

Een andere methode om verandering op gedragsniveau te bewerkstelligen is zélf het goed voorbeeld geven: als JIJ groet gaan mensen teruggroeten, als JIJ opruimt gaan anderen ook opruimen, als JIJ consequent klantgericht handelt zullen je mensen dat makkelijker overnemen en normaal vinden. Eis dus niet alleen verandering maar wees zelf de verandering.

Competentieniveau

Mensen kunnen nieuwe vaardigheden of technieken leren, door op training gaan, les te volgen, te leren van anderen, of leren door te doen. Het aanleren van vaardigheden kan heel effectief zijn, zeker als de vaardigheden passen bij dat wat je medewerkers toch al  belangrijk vinden. Zien zij het belang niet dan is het lastig om iets leren, en verandert er vaak ook niet veel aan het gedrag. Je kunt dan heel veel investeren in training, maar wezenlijk verandert er dan weinig.

Dit is de grote frustratie tegen (maar ook ván) trainingsbureaus. Bij Barcavela geven we dan ook nooit losse vaardigheidstrainingen: trainingen worden altijd ingepast in een groter geheel, waarin we ingaan op nut en noodzaak van verandering, en waarin we ruim aandacht besteden aan achterliggende overtuigingen.

Overtuigingsniveau 

Iets veranderen in de manier waarop mensen naar zaken kijken, hoe zij zichzelf zien, wat zij van anderen verwachten zijn acties op het overtuigingen niveau. Als je andere dingen gelooft, zul je andere dingen gaan doen: als je gelooft dat je iets interessants te melden hebt zul je makkelijker opstaan en een presentatie geven dan wanneer je gelooft dat je niets interessants te zeggen heb; Als je er volledig van overtuigd bent dat elke klant koning is zal je je anders gaan gedragen dan wanneer je klanten eigenlijk vooral een onderbreking van je werkproces vind; Als je er van overtuigd bent dat jij net zo veel rechten hebt als anderen zet dat aan tot andere acties dan wanneer je er diep in je hart van overtuigd bent dat jij niet zo veel waard bent.

Sommige mensen denken dat er niets te doen valt aan overtuigingen, maar gelukkig kan dat wel: op positieve en negatieve manieren zijn wij bevattelijk voor suggesties. In het filmpje van Simon Singh hieronder  zie je hoe mensen (jijzelf incluis waarschijnlijk) gaan horen wat ze denken te gaan horen in Stairway to Heaven.

Dit proces, de selffulfilling propecy, hangt samen met het psychologische principe cognitieve dissonantie. Je hoeft geen psychiater te worden om op overtuigingsniveau iets te veranderen bij je medewerkers, maar je bewust zijn van het belang van het verhaal, van bias, van beloften helpt zeker.

Dit is het niveau van werken waar we bij Barcavela gelukkig van worden: mensen bewust maken van hun overtuigingen en die samen met hun ombuigen geeft ons én onze klanten (zowel de leidinggevenden als de medewerkers) enorm veel voldoening.

Identiteitsniveau

Je kunt gedrag veranderen door mensen te brainwashen, door hun een volledig ander mens te laten worden. Dit laten we over aan de natuur en aan sektes, en  hier komen wij niet aan! Wij hebben een sterk ethisch besef, en mensen mogen vooral zichzelf zijn en blijven wie ze zijn. Professioneel begeleiden van veranderingsprocessen gaat om het verkrijgen van ander gedrag, niet meer en niet minder!

Meer weten?

Wil je meer weten over het begeleiden van veranderprocessen? Ben je benieuwd naar onze ervaringen, of ben je geïnteresseerd  in het werken met de Logische Niveaus van Verandering binnen jouw eigen team? Neem gerust contact op!

NB

Op 24 maart 2016 is er een workshop over de valkuilen vvan verandring, misschien is die ook wel interessant voor jou. Meer weten? Workshop valkuilen van Verandering.

Bronnen

Essenties van NLP, Lucas Derks
Invloed , Robert Cialdini

Met dank aan Micol Smits voor haar ideeën en inspiratie tijdens haar Teal Presentatie bij een Breakfast Booster van de Universiteit Maastricht

wees voorzichtig met je complimenten....

Wat ben jij goed!
Jij bent heel slim!
Je bent de beste leidinggevende!


We bedoelen het zo goed, maar complimenten kunnen ons ook verlammen.

Fixed en Growth Mindset

Ingrid Caubergh verzorgde laatst een heel interessante workshop over Fixed en Growth Mindset. Op basis van het onderzoek van prof. Carol Dweck van Stanford, leerde zij ons hoe voorzichtig moeten we zijn met onze complimenten, en hoe we onze medewerkers, cliënten en cursisten kunnen helpen om beter te worden. Carol Dweck is de grondlegger van het gedachtegoed rondom het denken in termen van vooraf bepaalde mogelijkheden of van groeimogelijkheden

Fixed Mindset

Mensen met een Fixed Mindset geloven dat hun talenten en vermogens vastliggende eigenschappen zijn. Je hebt talent of je hebt het niet; je kunt of je kunt het niet. Als deze mensen iets niet kunnen zullen ze niet snel actie nemen om het alsnog te leren, en als ze iets wél kunnen blijven ze vaak ook op dat niveau van kunnen steken, omdat iets moeilijkers doen en dan falen zou wijzen op een gebrek aan talent of aanleg. Deze manier van denken maakt dat zij  vaak erg gericht op het bewijzen van hun talenten en vermogens, het verbergen van tekortkomingen en defensief reageren op fouten of tegenvallers omdat dat wordt gezien als falen.
Mensen met een Fixed Mindset zullen als het erop aankomt kansen om te leren en te groeien eerder  laten schieten, zo gauw er in hun ogen een risico aan verbonden is dat hun zwaktes zichtbaar worden.

Growth Mindset

Mensen met een Growth Mindset geloven dat talenten en vermogens kunnen worden ontwikkeld door passie, opleiding en volharding. Slim overkomen is geen doel op zich, het gaat hun vooral om leren; bewust af en toe risico’s nemen en leren van fouten, omgaan met mensen die je uitdagen om te groeien, eerlijk kijken naar je tekortkomingen en zoeken naar manieren om ze te verbeteren.

Effecten

De verschillen tussen beide mindsets zijn te zien in spel-experimenten met kinderen maar ook bijvoorbeeld in lab-experimenten met de hersengolven van volwassenen die feedback verwachten: Mensen met een gefixeerde mindset waren alleen geïnteresseerd in of hun antwoorden goed of fout waren. Als ze deze feedback eenmaal hadden, verflauwde hun interesse. Maar mensen met een groeimindset bleven opletten om erachter te komen wat de goede antwoorden nu eigenlijk waren. ( zie ook dit filmpje) Het resultaat van een grotere belangstelling voor leren was dat zij het significant beter deden toen zij later werden getoetst op het materiaal. Vanuit het perspectief van leren, carrière en bedrijfsvoering is een groeimindset dus veel handiger.

Toepassen

Bij Barcavela geven we mensen graag complimenten, positieve feedback. Maar we willen natuurlijk niet dat die feedback mensen afremt in hun ontwikkeling;we willen net dat die complimenten aanzetten tot nóg beter presteren. WIJ hebben wel die Growth Mindset, maar geldt dat ook voor al onze klanten?

Waarschijnlijk hebben onze klanten die Growth Mindset niet allemaal van nature. Maar, zoals ook weer door Dweck onderzocht, mensen kunnen deze groeimindset aanleren en scoren dan al na korte tijd beter in motivatie en in output. Wij helpen hun dan ook om hun ervan bewust te maken dat het brein neurologisch verandert tijdens leren, met hun te reflecteren op hun eigen vorderingen, en hun te laten leren van hun eigen verander-ervaringen. En wij zij  heel oplettend in onze woordkeuze ( dus niet ‘je doet het goed, je moet vast wel heel erg slim zijn’, maar;‘Je doet het goed, je hebt er ook heel hard voor gewerkt’).

Wat kun je hiermee als leidinggevende?

• wees je bewust van je eigen mindset.
• motiveer mensen om te leren
• beloon fouten
• spreek vertrouwen uit in het leervermogen
• geef complimenten op inzet, niet op resultaat

Meer weten?

Neem eens contact op met Barcavela voor training of coaching op het gebied van leiderschap en communicatie

NB in dit artikel is gebruik gemaakt van het interview van Coert Visser  met Carol Dweck .

Eigenschappen van sterke vrouwen

Tijdens een workshop over sterke vrouwen  werd aan meer dan 20 vrouwen gevraagd wat maakt dat zij bepaalde vrouwen sterk vinden; wat moeten ze doen, vinden of zijn?

Sterke Vrouw

Een korte inventarisatie leverde de onderstaande lijst met eigenschappen op (hier op alfabetische volgorde weergegeven).

Andere wegen zoeken
Anderen iets gunnen
Confronteren
Doorzetten
Een plan hebben
Het beste uit anderen halen
Hulp durven vragen
Humor
Iets voor anderen betekenen
In jezelf geloven
In verbinding met anderen
Keuzes maken
Kwetsbaar durven zijn
Lef hebben
Moedig
Nee durven zeggen
Niet te bescheiden
Onafhankelijk
Op eigen benen staan
Positiviteit
Risico’s durven nemen
Ruimte voor zichzelf
Stabiel
Tevreden
Veerkracht
Verantwoordelijkheid
Vrouw blijven
Weten wat goed voor je is en dat ook doen
Weten wat je wil
Zelfkennis
Zelfstandig
Zichzelf blijven


Meer doen met jouw vrouwelijke kracht?
Welke eigenschappen herken jij bij jezelf?
Wat ga je met deze kracht doen om jouw steentje bij te dragen?
Welke eigenschappen zou je nog meer willen ontwikkelen?

Neem contact op met Barcavela voor coaching of training op maat, en hoor referenties van organisaties, managers en teamleden die meer zijn gaan doen met hun vrouwelijke kracht. www.barcavela.nl 

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

omgaan met weerstanden

De meeste mensen houden er niet van om veranderd te worden, en vaak hebben ze heel goede redenen om niet te willen veranderen. Hoe kan IK, als leidinggevende, consultant of trainer dan wel mijn doelen bereiken?

Ik geniet altijd erg van dit YouTube filmje weerstand tegen verandering dat heel simpel aangeeft hoe je als 'veranderaar' rekening kunt houden met de beweegredenen van jouw doelgroep.

Weet jij wat de geheime verleiders (mermaids), de nadelen van verandering (crutches) of de verborgen verander-redenen (crocodiles) van jouw mensen zijn? Of focus je alleen op de pot met goud, waarvan jij aanneemt dat hij voor iedereen even aantrekkelijk zal zijn?

Meer informatie over omgaan weerstanden?
Kijk eens op dit of dit artikel van mijn blog

Omgaan met weerstand

De meeste mensen houden er niet van om veranderd te worden. Als ze het gevoel krijgen dat een verandering hun wordt opgedrongen, als ze het idee hebben dat ze geen eigen keuze hebben, dan doen ze vaak alle moeite om alles bij het oude te laten: ze vertonen weerstand. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en vaak ook nog irrationeel. En wat moet IK daarmee, als leidinggevende, consultant of trainer?

Er zijn veel verschillende situaties waarin mensen weerstand ervaren. Enkele voorbeelden zijn:

• Bij reorganisaties of andere organisatorische veranderingen. Een nieuwe afdelingenstructuur, een fusie, een reorganisatie: dit soort veranderingen roept bij medewerkers altijd een hoop weerstand op. Ze voelen zich vaak niet gehoord, en hebben het gevoel dat de verandering hen overkomt en hen van bovenaf wordt opgelegd. Ze zien zelf betere alternatieven dan de veranderingen die het management voorstelt. 
•  Bij vereiste gedragsveranderingen. Mensen die hun gewoonten moeten aanpassen, bijvoorbeeld op een andere manier omgaan met klanten of met collega´s, ervaren doorgaans weerstand om die verandering echt blijvend door te voeren, zelfs als die verandering voor hun bestwil is. Gedragsverandering is moeilijk. 
•  In leersituaties. 'Ik zie er het nut niet van', zeggen veel medewerkers als ze met een nieuw formulier moeten gaan werken, of een andere procedure moeten gaan volgen. Iets nieuws aanleren vergt vaak het overbruggen van een zekere weerstand, omdat de medewerker het gevoel heeft dat het móet en niet zelf kan bepalen wat hij wil. Leren kan ook betekenen dat oude ideeën moeten worden losgelaten, en ook dat kan een reden zijn om weerstand te voelen. 

Al deze situaties hebben met elkaar gemeen dat mensen overtuigd moeten worden om iets nieuws te gaan doen. Weerstand heeft te maken met angst voor het onbekende, maar ook met je beknot voelen in je vrijheid. Mensen voelen weerstand als ze een beperking opgelegd krijgen die ze als oneerlijk ervaren. Vrijheid is hierin een ruim begrip en betekent ook 'doen zoals je het gewend bent te doen' of 'denken zoals jij er altijd al over denkt'. De kunst van reageren op weerstand is daarom vooral de vinger op de zere plek leggen. Je moet erachter zien te komen wat de betrokkene als 'oneerlijk' of bezwaarlijk in de situatie ervaart. Afhankelijk van de situatie zijn er verschillende tactieken om met weerstand om te gaan.

Benoemen. Zeg hardop dat je weerstand voelt. Dat geeft de ander de gelegenheid te reageren en aan te geven wat zijn bezwaren zijn.
Erkennen. Laat weten dat je begrijpt dat de ander weerstand voelt. Dat maakt dat die persoon zich gehoord voelt. Dat neemt een deel van de weerstand vaak al weg.
Bevragen. Vraag rechtstreeks naar de bezwaren zodat je daarop in kunt gaan.
Meebewegen en kantelen (judo). Geef de ander gelijk in zijn bezwaren. Daarmee vergroot je de bezwaren eigenlijk uit. Dat is vaak ook weer niet de bedoeling, dus op dat moment zal de ander iets gaan toegeven.
Vermijden. Ga niet in op de bezwaren. Spreek eventueel af dat je ze parkeert om er later nog op terug te komen. Gebruik deze tactiek vooral in situaties waarin het niet om een heel belangrijk punt gaat.
Draagvlak creëren. Door draagvlak te creëren zorg je ervoor dat de ander bondgenoot wordt van je plannen. Dat vermindert de weerstand enorm.
Van weerstand profiteren. Mensen in organisaties weten vaak precies wat goed loopt en wat beter kan. Zij uiten weerstand tegen verandering als ze vinden dat de verandering niet de goede is. Praat met ze om erachter te komen hoe zij vinden dat het beter kan en leer van hun inzichten.

Heel veel mogelijkheden dus, maar wat mijzelf nog altijd het meeste oplevert is de wetenschap dat mensen die weerstand vertonen betrokken zijn. In de privésfeer geldt dat het tegendeel van liefde niet haat is, maar onverschilligheid. Ditzelfde geldt dit ook in de werksfeer: weerstand is niet het tegendeel van betrokkenheid, onverschilligheid is een veel groter probleem.

Weerstand ontstaat bij wrijving
Wrijving levert warmte
Warmte is een teken van betrokkenheid

NB gebrek aan weerstand levert soms pijnlijke valpartijen op

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! 
Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken". 

De sterke vrouw staat haar mannetje

Ik heb heel veel plezier beleefd aan de workshops die ik de afgelopen jaren voor Vrouwenwoensdag heb verzorgd, en heb veel leuke, interessante en inspirerende vrouwen ontmoet.

Omdat ik in het najaar van 2012 mijn Vrouwenwoensdag-stokje heb overgedragen aan Mayke Merten wil ik jou, VW-vrouw, graag nog een afscheidscadeautje geven. 

Op woensdagavond 30 januari geef ik daarom een gratis workshop voor iedereen die ik in de afgelopen jaren in het kader van Vrouwenwoensdag heb ontmoet.

Thema van deze workshop is: De sterke vrouw staat haar mannetje. 

Waar sta je? Hoe word je gezien? Wat wil je het komende jaar neerzetten? Hoe gaat dit je lukken?
Kom, en leer van en met andere vrouwen.

De workshop zal weer heel interactief worden ingevuld, is gezellig en leerzaam, en biedt ruimte aan inzicht en praktische handvatten.

Graag hoor ik die avond hoe het met jou gaat!

Workshop:     De sterke vrouw staat haar mannetje
Datum:          30 januari 2013
Tijd:              19.30-22.00 uur
Lokatie:         Geuhemmermolen,
                     Geulhemmerweg 49, Berg en Terblijt
Kosten:          gratis voor vrouwenwoensdagrelaties
Inschrijven:     ellen@barcavela.nl
Telefoon:        06-11131744

Veranderen kost tijd en aandacht

Onze omgeving verandert, klanten stellen andere eisen, de recessie eist zijn tol. Dus we moeten als organisatie iets anders gaan doen. Help, hoe moeten we dat gaan aanpakken?

Met harde hand een andere kant op sturen? Een Poolse landdag organiseren en met z’n allen gaan nadenken? Een externe inhuren om nieuwe lijnen  uit te zetten?

Graag neem ik je mee in het gedachtegoed van Johanna Kroon, auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?" dat ik als basis in mijn teambegeleidingen gebruik. Zij stelt heel simpel: Eerst relatie, dan verandering. Als je een verandering wil laten slagen moet je eerste doel zijn om de relaties binnen de organisatie te verbeteren, pas daarna kun je aan de slag met je veranderdoel.  Dat klinkt uiteraard heel logisch; als we met z’n allen moeten veranderen is het wel handig als er ook een ‘wij’ is. Waarom gaat het dan toch zo vaak fout?

FOUT 1. Er is geen veranderverhaal
Op hoog niveau is, na uiteraard heel lang wikken en wegen, besloten dat ‘het’ anders moet. Stapels rapporten, modellen en Powerpointpresentaties zijn de revue gepasseerd, met allemaal nieuwe woorden en afko’s. De managers hebben lang kunnen nadenken en tijd gehad om alles te gaan begrijpen. Als het ei is gelegd moet eigenlijk heel snel gehandeld worden: de lagere managementlagen en de medewerkers krijgen kort info over de koerswijzigingen en over het nieuwe werkmodel, en moeten er zo snel mogelijk mee aan de slag. Dat is natuurlijk een onmogelijke opgave. Je kunt moeilijk van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen. Het communiceren vanuit abstracte modellen is daarnaast heel slecht voor de relatie: het vergroot de kloof tussen de bovenlaag die de ‘onbegrijpelijke plannen’ heeft bedacht, en de mensen op de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen zich niet voelen als een radertje in een of ander managementmodel, zij willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschrijven.


Hoe moet het dan wel?  Wat elke verandering daarom nodig heeft is een verhaal over de verandering. Om te laten zien wat het verschil is tussen een veranderplan en een verhaal, is het voorbeeld van de Donald Duck heel treffend: Soms stond er een pagina met een wanordelijke verzameling stippen met nummertjes erbij. Als je met een balpen de nummertjes volgde dan kwam opeens Goofy tevoorschijn, of Dagobert Duck. Dat is wat een verhaal doet: het brengt orde aan in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat. Het verhaal over de verandering moet goed worden verteld, hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In speeches, tijdens werkoverleg, in een filmpje, in een leuk veranderboek of in een combinatie van dat alles.

FOUT 2. De communicatie is ongeloofwaardig
Als verandering alleen maar als positief worden gebracht, zal geen enkel medewerker je geloven. Pretenderen dat het bereiken van het doel een fluitje van een cent zal zijn, terwijl je alle moeilijkheden die er onderweg te verwachten zijn bagatelliseert is ook niet handig: Ieder normaal mens weet dat er aan een verandering altijd nadelen kleven, en dat een doel nooit bereikt kan worden zonder inspanningen, tegenslagen en opofferingen. Ga je daaraan voorbij, dan is het afgelopen met je geloofwaardigheid. Medewerkers zullen denken dat je niet weet waar je het over hebt, óf ze denken dat je ze niet serieus. Allebei funest voor de relatie.



En er speelt nog iets. In veel organisaties liggen ‘lijken in de kast.’ Veel medewerkers hebben al eerder te maken gehad met verandertrajecten in het verleden, die heus niet allemaal tot het gewenste doel hebben geleid. Waarom zou deze verandering dan wél slagen.  

Hoe moet het dan wel?
 
Ieder mislukt verandertraject leidt tot een verlies aan vertrouwen. Er is maar één manier om dat vertrouwen te herstellen: door wél over de mislukking te praten. Heb het met elkaar over wat er mis ging, hoe dat een volgende keer te voorkomen valt. Neem dit op in je veranderverhaal, vertel eerlijk over de nadelen, de moeilijkheden en de risico’s. Dat is de enige manier om van het kritische publiek dat je bij een verandering altijd tegenover je zult vinden, het voordeel van de twijfel te krijgen.

FOUT 3. Het is niet duidelijk wat medewerkers kunnen en mogen verwachten

 
Vaak wordt van veranderingsprocessen verwacht dat medewerkers meer initiatieven gaan nemen, dat zij hun kennis, ervaring, talent en inzichten meer gaan inzetten. De nieuwe cultuur is meer op ontwikkeling van mensen dan op beheersing en controle gericht. Maar ja, dat gaat zomaar niet! Het gaat namelijk wel om dezelfde mensen die jaren hebben gehoord dat initiatieven nemen niet de bedoeling was. Dus wat doen zulke medewerkers als ze horen dat er een of andere nieuwe visie is ontwikkeld? Die gaan achterover zitten, met de armen over elkaar, en zeggen: Nou, kom maar op dan met je visie. En vervolgens gaan ze zitten wachten tot degenen die de nieuwe visie bedacht hebben, er als door tovenarij voor gaan zorgen dat deze ook tot werkelijkheid gemaakt wordt.



Hoe moet het dan wel?  Maak verwachtingenmanagement tot een hoofdonderdeel van je communicatie rond de veranderingen. Geef aan wat al vast ligt ligt en wat nog open is? Wat wordt er van medewerkers verwacht? Wat mogen medewerkers verwachten van het management? En als het ook in jouw organisatie de bedoeling is dat medewerkers meer gaan meedenken, dan zult je ze daar als management expliciet toestemming voor moeten geven. Niet door te zeggen ‘Voortaan moeten jullie meedenken’, maar ‘Voortaan mogen jullie meedenken’. Mensen expliciet uitnodigen mee te denken en goede follow-up te geven op hun inbreng is een van de beste dingen die je voor de relatie kunt doen. Het is namelijk een vorm van waardering, een van de belangrijkste ingrediënten voor een goede relatie.

Wil je meer informatie of ondersteuning bij een verandertrajekt in jouw organisatie, neem gerust een keer contact op met Barcavela

Teksten gedeeltelijk afkomstig uit een artikel van Johanna Kroon, auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?"

eerst geloven dan pas doen

Jij hebt de moed gehad om van jouw passie je bedrijf te maken. Je hebt wellicht een baan in loondienst opgezegd en je hebt de sprong in het diepe gewaagd. Je hebt je droom waargemaakt, en dat verdient applaus!

En nu? Ondernemerschap vraagt bepaald gedrag van je en dat gedrag is niet voor iedereen gemakkelijk of vanzelfsprekend. Hoe kan dat nou dat het voor de ene zo simpel is om de telefoon te nemen voor koude acquisitie, terwijl de ander nog liever zijn verstandskiezen laat trekken? Dat heeft alles te maken met jouw eigen waarden en overtuigingen. Waarden en overtuigingen die je hebt opgedaan in je werkzame leven, binnen het gezin waarin je bent opgegroeid of op enig ander moment in jouw leven. Waarden bepalen wat je belangrijk vindt en waarom je iets wel of niet doet.
Voorbeelden van waarden zijn financiële onafhankelijkheid, structuur, uitdaging, veiligheid, creativiteit.
Overtuigingen zeggen iets over de manier waarop jij vindt dat iets hoort of net niet hoor, of hoe de zaken in elkaar zitten, bijvoorbeeld: een ondernemer moet hard werken, ik ben nu eenmaal geen netwerker, geld is vies, ik ben geen 150 euro per uur waard.
Uiteraard zijn er nog veel meer waarden en overtuigingen, en sommige overtuigingen zijn handig, anderen beperken je net in je mogelijkheden. Het is heel interessant om te ontdekken welke waarden en overtuigingen JOUW gedrag sturen.

We hadden het daarstraks over ondernemersgedrag als bellen voor koude acquisitie, maar ook zaken als je afspraken nakomen, creativiteit, relatiebeheer en investeren in je eigen ontwikkeling wordt gestuurd door jouw eigen waarden en overtuigingen. Als je dit ondernemersgedrag wil leren is het dus essentieel om te weten waarom je het tot nog toe moeilijk vond. Graag introduceer ik dan ook het begrip Logische Niveaus van Verandering.

In de jaren 70 heeft Gregory Bateson een model voor neurologische niveaus ontwikkeld, dat door Robert Dilts nog verder is ontwikkeld. Dit model gaat ervan uit dat een verandering op een hoger niveau meteen een effect heeft op lagere niveaus. Als een hoger niveau verandert dan veranderen de lagere niveaus meteen mee

Omgeving
Het onderste niveau is het omgevingsniveau. Dit niveau heeft te maken met je externe omgeving: in welke ruimte bevind je je, met wie, wat hoor je, ruik je, voel je, zie je?

Gedrag
Het gedrags-nivau gaat over waarneembare activiteiten: wat doe je? Gedrag is feitelijk, het kan door een camera worden waargenomen. In het beschrijven van gedrag is geen ruimte voor emotie of interpretatie.

Competenties/vaardigheden

Competenties en vaardigheden gaan over de vermogens die mensen ontwikkelen om gedrag aan te leren. Het is abstracter dan alleen maar gedrag, het gaat vooral om de mentale strategie die je gebruikt om gedrag aan te leren, of de strategie die je gebruikt om gedrag te selecteren. Je competenties en vaardigheden bepalen of je daadwerkelijk de noodzakelijke vermogen zal ontwikkelen om iets wat je hebt aangeleerd duurzaam toe te passen.

Overtuigingen en waarden

Het niveau van overtuigingen en waarden gaat over wat jij gelooft: Wat is waar voor jou? Wat is belangrijk voor jou? Van deze overtuigingen en waarden ben je je vaak niet zo direct bewust, maar zij sturen wel je gedrag. Overtuigingen en waarden ontstaan door gebeurtenissen en ervaringen in jouw leven, en worden gevoed door hoe mensen in jouw omgeving denken, door je cultuur: je bent , die vaak niet bewust zijn, maar die je je onbewust hebt eigengemaakt in jouw persoonlijke leven of vanuit je cultuur zal je je bepaalde competenties en vaardigheden kunnen eigen maken. De overtuigingen bepalen vooral je motivatie.

Identiteit
Identiteit gaat over je zelfgevoel en speelt zich af in de kern van jou als mens. Identiteit is veel abstracter dan overtuigingen en waarden, het gaat om jouw diepste niveau van wie je bent.

Missie
Missie is het hoogste, meest abstracte logische niveau. Missie geeft de verbinding aan tussen jouzelf en jouw omgeving, het grotere geheel waar jij deel van uitmaakt. Missie geeft richting aan je identiteit, je overtuigingen en je waarden.

Jouw ondernemerschap speelt zich niet alleen af op gedragsniveau, jouw ondernemerschap wordt aangestuurd door wat jij gelooft over jezelf, over de markt, over de wereld, en wordt aangestuurd door jouw identiteit en door de wereld waar je deel van uitmaakt. Graag geef ik je een voorbeeld van het ontdekken van de logische niveaus bij een gecoachte ondernemer

Jan is grafisch ontwerper, met een solide opleiding en acht jaar ervaring bij een gerenommeerd vormgeversbureau. Jan besloot vorig jaar om voor zichzelf beginnen, maar merkte na een paar maanden dat hij niet veel nieuwe klanten kreeg. In een intakegesprek kwam hij achter dat hij het heel moeilijk vindt om mensen te vertellen dat hij voor zichzelf begonnen is, een heel goede vormgever is en werk zoekt.  We leggen zijn probleem op de logische niveaus. We beginnen met de huidige situatie (Hoe is het NU), onderaan de piramide:

Omgeving: de omgeving waarin Jan het vooral lastig vindt om zijn eigen bedrijf te verkopen is de omgeving van vage bekenden, mensen die hij uit zijn werknemers-tijd kent, en waar hij voor de rest best goed mee kan opschieten.

Gedrag: het gedrag dat Jan vertoont, zonder emotionele kleuren beschreven, is als volgt: Jan spreekt met mensen, laat hun vertellen over hun eigen leven, spreekt niet over zijn eigen ondernemerschap,. De gespreksverhouding Jan: ander is 10: 90.

Vaardigheden en competenties: wat Jan heel goed kan is luisteren en aandacht hebben voor anderen.

Overtuigingen en waarden: Jan kan zo goed luisteren naar anderen omdat hij ervan overtuigd is dat de ander belangrijk is, de ander is zelfs belangrijker dan Jan zelf.

Identiteit: wat zegt dit over Jan als ondernemer: ik ben niet belangrijk

Missie: ik ben niet belangrijk omdat ik in een wereld leef waarin anderen belangrijker zijn dan ik zelf.

Wat Jan graag zou willen weer in is om in gesprekken met oude contacten aan te geven dat hij voor zichzelf is begonnen, nieuwe klanten zoekt, en graag in contact wil komen met mensen die hem aan opdrachten kunnen helpen. Ook deze situatie leggen we samen met op de logische niveaus:

Omgeving: de omgeving is hier net als bij de oude situatie een omgeving met oude contacten

Gedrag: wat zie ik Jan in dit geval doen: Jan vertelt mensen over zijn bedrijf en vraagt hun om naar hem door te verwijzen. De gespreksverhouding is 50: 50.

Vaardigheden en competenties: de competentie die Jan in dit geval toont is profileren, hij laat zichzelf zien en treedt op de voorgrond met zijn vragen en behoeften.

Waarden en overtuigingen: op het moment dat Jan op de voorgrond treedt doet hij dat omdat hij ervan overtuigd is dat hij iets te bieden heeft aan de wereld; zijn vakmanschap kan de omgeving veranderen. Zijn vakmanschap is de moeite waard.

Identiteit: Jan is ervan overtuigd dat zijn werk iets biedt aan de wereld en dat hij zelf zinvol is . Hij mag er zijn.

Spiritualiteit/missie: Jan is een waardevol individu in een wereld waarin mensen van belang zijn; talenten zijn er om gebruikt te worden.

Toen Jan deze twee exercities over de logische niveaus naast elkaar legde was het voor hem duidelijk dat het niet alleen ging om het aanleren van gedrag, in zijn geval vertellen over zijn werk en zijn behoeften. Dit gedrag zou onecht aanvoelen zolang hij zijn oude overtuiging vasthield. Maar als hij inderdaad zou kunnen geloven ‘mijn werk maakt de wereld beter, de wereld is een betere plek als ik mijn werk kan laten zie’ dan zou profileren net heel logisch zijn. Jan koos er dus voor om niet te investeren in een gedragstraining met verkooptrucjes, maar om op zoek te gaan naar mogelijkheden om anders te gaan denken (= coaching), waarna dat andere gedrag heel makkelijk zou volgen.


Wil jij ook nieuw ondernemersgedrag aanleren, of oud gedrag afleren, onderzoek dan eerst eens jouw sturende overtuigingen. Hulp nodig? neem contact op via ellen@barcavela.nl

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen:
"Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".