nobco en nobtra

Ik heb er lang over getwijfeld: goede wijn behoeft geen krans, maar ja, aan de andere kant, zoals Loesje zo mooi zegt: 'Bescheidenheid siert de mens, en Loesje de muren'

Afgelopen maanden heb ik de knoop doorgehakt en de NOBTRA en NOBCO certificatie aangevraagd.

NOBTRA is de Nederlandse Orde van Beroepstrainers,en erkent en toetst beroepstrainers op het gebied van persoons- en groepsgerichte trainingen.

De NOBCO is de Nederlandse Orde van Beroepscoaches, en is de Nederlandse tak van de EMCC, de European Mentoring & Coaching Council -Nederland).

De meeste opdrachten krijg ik via referenties van tevreden klanten, maar sommige opdrachtgevers willen ook een extern keurmerk. Met deze certificaten weten ook deze opdrachtgevers dat ze te maken hebben met een erkende trainer en/of coach, die zich aan gedragsregels houdt en bijvoorbeeld een klachtenprocedure hanteert. De kwaliteit van de trainingen en coaching verandert hiermee niet; die blijft gewoon goed! (met dank aan Loesje)

cirkeldenken; Cirkel van Invloed, Cirkel van betrokkenheid en Cirkel van 8

Cirkel van Invloed, van Betrokkenheid, en de Cirkel van 8

Op het moment zijn we aan het werk bij een aantal organisaties met heel betrokken mensen. Dat klinkt ideaal, want als werkgever zoek je toch betrokken mensen? Klopt, maar soms is de betrokkenheid van mensen zo veel groter dan hun invloed, dat frustratie op de loer ligt.

Wat denk je bijvoorbeeld van medewerkers die zo hulpvaardig en betrokken zijn dat ze alle problemen binnen de organisatie willen oplossen, ook als jij als leidinggevende ziet dat ze daar geen bevoegdheden en geen verantwoordelijkheden voor hebben?

Medewerkers die vanuit hun hart voor het bedrijf op de stoel van de directeur gaan zitten en gefrustreerd raken omdat ze niet ervoor kunnen zorgen dat het bedrijf doet wat zij zien dat goed is?

Gepassioneerde medewerkers die structureel overwerken om problemen op te lossen die in een ander deel van het bedrijf liggen, en die elke dag weer ervaren dat hoe hard zij ook werken, zij het probleem niet op kunnen lossen?

Om aan mensen uit te leggen wat het onderliggende proces is gebruiken we vaak het model van de Cirkels van Invloed en Betrokkenheid.

Cirkels van Invloed en van Betrokkenheid

Je bent bij allerlei zaken min of meer betrokken; je gezondheid, je kinderen, problemen op het werk, het weer, de vluchtelingenproblematiek etc. Al deze zaken vallen binnen jouw Cirkel van Betrokkenheid. Op sommige van deze zaken kun jij zelf invloed uitoefenen, op andere niet. De zaken waar je wel wat over te zeggen hebt kun je binnen een nog kleinere cirkel plaatsen: de Cirkel van Invloed.

Door vast te stellen aan welke van deze twee cirkels je de meeste tijd en energie besteed kun je erachter komen hoe pro-actief je bent.

Reactieve aandacht

Reactieve mensen richten zich vooral op hun cirkel van betrokkenheid. Hun aandacht gaat uit naar zaken waar ze niet echt invloed op hebben: de fouten bij andere afdelingen, de besluiten van de directie, gebrek aan communicatie door anderen. Ze letten in eerste instantie op de zwakheden van anderen, op problemen in hun omgeving en op omstandigheden waar ze weinig of niets aan kunnen doen. Ze beschuldigen anderen en voelen zichzelf steeds meer slachtoffer. Dit levert negatieve energie op, bovendien verwaarlozen ze zaken waar ze echt invloed op kunnen uitoefenen. Het gevolg is dat hun cirkel van invloed steeds kleiner wordt.

Pro actieve aandacht

Pro actieve mensen richten zich vooral op hun Cirkel van Invloed. Ze spannen zich in voor zaken waar ze echt iets aan kunnen doen. Ze hebben een positieve energie die zich steeds verder uitstrekt en hun Cirkel van Invloed vergroot.

Cirkel van 8; DIP en KIK

In de Cirkel van 8 wordt dat nog eens een keer geïllustreerd:

Als je een probleemsituatie hebt zul je, als je vooral vanuit de Cirkel van Betrokkenheid reageert, in eerste instantie balen, en waarschijnlijk de vergelijking gaat trekken met hoe het vroeger was, of hoe het zou moeten zijn. Een automatische en logische reactie is dan dat je gaat Denken in  Problemen (DIP). Als je verwacht dat je geen invloed hebt betekent dat meestal dat klagen of verzet bieden je enige opties zijn; opties die meestal niet leiden tot verandering.

Als je diezelfde probleemsituatie hebt zul je, als je vooral vanuit de Cirkel van Invloed reageert,in eerste instantie net zo goed balen, maar al heel snel accepteren dat dit dus blijkbaar is wat het is. Vanuit deze acceptatie van het hier en nu heb je de mogelijkheid om te denken in mogelijkheden. (Kijken in Kansen -KIK). Dit gevoel dat je wél invloed hebt maakt dat je actief kunt kijken naar mogelijke hulpbronnen en deze ook kunt inzetten. Door keuzes te maken en initiatief te nemen kun je de situatie dan ook daadwerkelijk veranderen.

Als je in de loop van de DIP zit is het lastig om daar uit te komen. Een goede leidinggevende kan je helpen om vanuit DIP weer naar KIK te komen. Vanuit Barcavela denken we graag mee hoe we jouw medewerkers kunnen faciliteren om pro-actief mee te bouwen aan jullie organisatie, vanuit hun invloed, en niet alleen vanuit hun betrokkenheid. 

PS

Als we het toch over Cirkels hebben, lees dan ook zeker eens De Cirkel van Dave Eggers, een fantastisch boek over een fictieve Facebook-achtige maatschappij, waarin mensen steeds meer invloed weggeven.

NB met dank aan Esther Urlings voor het ter beschikking stellen van haar materiaal

samenwerken

In bijna elke organisatie moet je samenwerken met anderen; soms leuke mensen, soms 'lastige' mensen. Toen ik wegging uit een organisatie van 1000 man, en, in eerste instantie, helemaal alleen aan Barcavela begon hoefde ik even niet samen te werken; maar wat was dat eenzaam.... de mens is toch een sociaal wezen. Ik miste het sparren met anderen, elkaar helpen, even samen aan de koffie-automaat, de simpele vraag naar mijn weekend. Ik was dan ook blij toen ik weer meer kon gaan samenwerken met anderen.

Maar omdat samenwerken niet altijd eenvoudig is, is het goed om soms eens even stil te staan bij de theorie van samenwerken; waarom, hoe, verschil tussen losse groep en high performance team. Een eenvoudig model rondom samenwerken gaat uit van een rangorde van vijf hoofdzaken:

1. doelen 
2. taken 
3. procedures 
4. persoonlijke verhoudingen 
5. persoonlijke overtuigingen 

Doelen: 

Voor effectieve samenwerking moeten de doelen duidelijk, begrepen en aanvaard zijn: zonder doel geen noodzaak tot samenwerken. Binnen een team is bij de leden het besef aanwezig dat ze door samen te werken in staat zijn een doel te bereiken dat groter is dan eenieders individuele kracht. Dat gezamenlijke doel bindt en verbindt. Binnen een losse groep is de overheersende gedachte vaak dat men is samengevoegd vanwege  administratieve redenen, om de ‘span of control’ beheersbaar te houden of juist om een managementlaag eruit te kunnen snijden; er is geen gezamenlijk doel.

Taken:

Voor een goede samenwerking is het nodig dat ieder teamlid, ook de leidinggevende, precies weet wat ieder ander van hem verwacht of nodig heeft.. Binnen goed lopende teams zijn de leden ervan doordrongen dat iedereen bijdraagt aan het eindresultaat en dat door inzicht te verkrijgen in elkaars werkzaamheden het proces kan worden gestroomlijnd. Binnen een groep zijn mensen vooral bezig met hun eigen taak en is er weinig begrip en kennis van de taken van de andere groepsleden. Er is geen overzicht hoe de ander bijdraagt aan het eindresultaat. Dit is overigens vaak ook de basis voor onbegrip, achterdocht en eigen koninkrijkjes. 

Als de taken duidelijk en redelijk conflictloos zijn zal het team effectief werken. 

Binnen goedlopende teams wordt gestuurd vanuit betrokkenheid. Teamleden wordt gevraagd mee te denken over de doelstellingen en hoe deze te bereiken. Naast hun ‘handen’ wordt actief gebruik gemaakt van hun ‘hoofd’. Immers, twee weten meer dan één. En dan kunnen schijnbaar onmogelijke doelstellingen op een creatieve manier worden gerealiseerd. Het verschil tussen en team en een groep is binnen dit kader dan ook dat in een groep de manager vanuit controle stuurt. De leden krijgen te horen welke taak ze moeten uitvoeren, wanneer dit gereed moet zijn en bij voorkeur hoe dit moet gebeuren. Ze worden gereduceerd tot ‘handjes leveren’.

Procedures: 

Als het doel (wat en waarom) en de taken (wie)  helder zijn, moet ook nog gekeken worden naar procedures, het hoe. Hoe worden besluiten genomen, problemen aangepakt, gesprekken geleid, conflicten gehanteerd.
Binnen goedlopende teams voelen de leden zich verbonden en nemen verantwoordelijkheid voor de onderlinge samenwerking. In plaats van over elkaar te praten wordt er met elkaar gepraat. De manager wordt alleen ingezet als conflicten (dreigen te) escaleren. Het verschil tussen een goedlopend team en een groep is in dit opzicht dat bij een groep bij conflicten over elkaar wordt gesproken en voor het oplossen ervan wordt gekeken naar de manager. Hij/zij is degene die ervoor moet zorgen dat problemen in de samenwerking worden opgelost.

Onderlinge verhoudingen:

De mate waarin men elkaar vertrouwt, helpt, respecteert en zich prettig met elkaar voelt, kan de wijze van samenwerken beïnvloeden. Negatieve gevoelens komen tot uiting in het verbale en niet-verbale gedrag. Men ontloopt elkaar, neemt elkaar op de korrel (rechtstreeks of in de vorm van roddel) en ervaart het samen moeten werken als een ‘pijn’. Vaak wordt in dergelijke gevallen gesproken over ‘strijdige karakters’ en ‘mensen met een onprettige aard’. 

Binnen een goedlopend team is er vertrouwen wat leidt tot open communicatie waarbij eenieders inbreng wordt gewaardeerd. Er wordt geluisterd en men beseft dat verschillende invalshoeken bijdragen aan het vinden van een oplossing voor problemen.

Binnen een groep daarentegen wordt vaak wantrouwen ervaren waardoor de leden op gaan letten wat ze zeggen. Ze zorgen ervoor dat ze vooral geen ‘domme dingen’ zeggen. Dit gaat ten koste van creativiteit en probleemoplossing.

Topteams weten ook hoe belangrijk het is om successen gezamenlijk te vieren en trots te zijn op wat is bereikt. De manager beseft dat het zijn taak is de voorwaarden te scheppen om de teamleden te laten excelleren. Het grote verschil met een groep is daarbij dat binnen een groep resultaten nauwelijks worden gevierd; ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg.’ Feedback gaat binnen een groep vooral over waar het fout is gegaan en wat er verbeterd moet worden. Successen die er zijn worden door de manager ‘geclaimd’.

Persoonlijke overtuigingen: 

Een team bestaat uit individuen, personen met eigen overtuigingen, ideeën of opvattingen over van alles en nog wat, bewust en onbewust. Het is handig om elkaars overtuigingen op relevante gebieden te kennen. Als je elkaars overtuigingen kent, begrijp je soms beter waarom iemand iets doet of zegt of juist niet doet of zegt.

Context:

De context waarin een team werkt heeft invloed op de effectiviteit van een team. Een bureaucratische cultuur, een hoofdkantoor dat van alles wil, veranderende wetgeving, veranderende klantwensen: allemaal voorbeelden van zaken die de werking van een team in positieve of negatieve zin kunnen beïnvloeden. Teamontwikkeling, of leren samenwerken, betekent dat je als team moet leren die context te beïnvloeden, en tegelijkertijd als individueel teamlid dicht bij jouw eigen overtuigingen te blijven.


Meer weten over de samenwerking binnen jouw team?

we kijken graag met jou mee naar de wat, waarom, wie, hoe, en samen van jouw team:

WAT moet er gebeuren en WAAROM (doelen) 

WIE gaat dat doen (taakverdeling)
HOE gaat dat gebeuren (procedures) 

SAMEN met anderen die anders denken dan jij

NB deze blog is al eerder gepubliceerd

altijd tijd tekort?

Deze week had ik een gesprek met een heel bekwame professional in de medische wereld. Zij gaf aan dat waar haar collega's al om 5 uur de deur achter zich dichttrokken, zij meestal tot half acht doorwerkte; dat moest toch anders, wat deed ze fout?

Als ik deze vraag op zou pakken als coachcasus zou ik als volgt te werk gaan:

Onderzoeken van de vraag

Om van een vraag een coachvraag te maken is het belangrijk om eerst samen met de cliënt te onderzoeken wat er nu eigenlijk aan de hand is. Is het een probleem dat zij langer op het werk is, en zo ja voor wie? Dit onderzoek leverde al meteen interessante informatie op: langer op het werk zijn was noch voor mijn cliënt, noch voor haar familie, noch voor haar werkgever een probleem.

Huidige situatie en gewenste situatie

Bij doorvragen bleek dat het niet ging om lánger an sich; een uurtje later was geen enkel probleem (vanuit haar arbeidsmoraal wílde ze zelfs niet om 5 uur de deur achter zich dichttrekken); maar structureel later dan half zeven was wel een probleem. Dat maakte helder waar we het nu eigenlijk exact over hadden en maakte meteen de huidige situatie en gewenste situatie duidelijk: de huidige situatie is dat zij structureel tot na half zeven werkt; de gewenste situatie is dat zij elke dag om half zeven klaar is.

Hindernissen

Nu de huidige situatie en gewenste situatie (plus de gap daartussen) bekend zijn is het zaak om te onderzoeken wat maakt dat zij nog niet is waar ze zijn wil.

Wat maakt dat ze structureel langer op het werk is. Deze vraag gaf een veelheid aan antwoorden:

1. - minder hoge fysieke en mentale prestaties

2. - ongewendheid met ICT-systeem

3. - ander takenpakket dan directe collega's

4. - opvangen van problemen bij andere afdelingen

5. - geen grenzen aangeven

6. - rolopvatting

7. - technische problemen



Om na te gaan welke reden nou de meest belangrijke was, en daarmee ook richting kon geven aan de oplossing gingen we al deze mogelijke oorzaken af.

Oorzaakanalyse 

• mbt 1: De betreffende dame was een tijd wegens ernstige ziekte uit de roulatie geweest. Zij merkte dat ze, waarschijnlijk vanwege resteffecten van de ziekte wat problemen had met haar korte termijngeheugen, iets langzamer kon typen, en minder lang aan een stuk kon doorwerken. Al doorvragend kwam zij erachter dat zij hierdoor per dag ongeveer een half uur langer bezig was met voorbereiding en uitvoering. Ook nam zij gedurende de dag regelmatig korte pauzes, die gezamenlijk ook ongeveer een half uur besloegen. Bij elkaar zou zij puur vanuit gezondheidsredenen dus een uur langer op het werk zijn dan anderen. Ik zeg uitdrukkelijk 'op' en niet 'aan' omdat het pauzes voor haar niet bij het werk horen. Mijn cliënt wilde de gezondheidsschade zelf dragen; een uur langer op het werk zijn om een half uur trager werk en een half uur aan pauzes op te vangen voelde voor haar prima. Wat goed voelt hoeft verder niet als probleem behandeld te worden (zoals de Engselsen zo mooi zeggen: If it isn’t broken, don’t mend it) 
• mbt 2: Ze werkte nu ongeveer een jaar binnen de huidige organisatie, en had in het begin tijd nodig gehad om te wennen aan de ICT; maar eigenlijk werkte ze daar nu net zo snel mee als de andere collega's, hier zat dus bij nader inzien geen verklaring in.
• mbt 3: Mijn cliënt kwam er in ons gesprek achter dat zij een andere rol had dan haar directe collega's: waar de collega's routinewerk uitvoerden, was zij vliegende keep, en moest zich steeds inlezen en inleven in nieuwe situaties. Eigenlijk was het dan best logisch dat dat meer tijd kostte. Deze tijd maakte deel uit van haar keepers-rol, en hier hoefde ze zich niet slecht over te voelen; dit was efficiënt bestede werktijd. Net als bij 1: Wat goed voelt hoeft verder niet als probleem behandeld te worden
• mbt 4 en 5: Ze realiseerde zich dat zij een groot verantwoordelijkheidsgevoel had, en daardoor makkelijk voor het karretje van anderen te spannen was: zowel binnen als buiten haar eigen afdeling loste zij vaak het probleem van anderen op. Dit kostte haar regelmatig 1 à 2 uur per dag. Hier was dus winst te behalen.
• mbt 6: De betreffende vrouw werkte parttime, en realiseerde zich dat ze eigenlijk dezelfde productie wilde draaien als de fulltimers. Hier zou zeker winst te halen zijn.
• mbt 7: Ze realiseerde zich dat anderen 's avonds nog inlogden om thuis in het systeem voorbereidingen te treffen, en dat zij, vanwege technische redenen én om gezondheidsredenen 's avonds niet (kon) inloggen. 

Door dit zo uitgebreid met haar te bespreken werd helder dat een aantal hindernissen inderdaad vroegen om een oplossing, maar een aantal andere hindernissen ook niet:

1/2/3 valt af,

• 1. minder hoge fysieke en mentale prestaties: à was een oorzaak maar hoefde niet aangepakt te worden
• 2. ongewendheid met ICT-systeem à viel af als oorzaak
• 3. ander takenpakket dan directe collega's: invullen keeper-rol, met inherent daaraan inleestijd, was een oorzaak à was een oorzaak maar hoefde niet aangepakt te worden

4/5/6/7 blijft staan:

• 4. opvangen van problemen bij andere afdelingen: hindernis die ertoe vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 5. geen grenzen aangeven : hindernis die ertoe doet en vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 6. rolopvatting: hindernis die ertoe doet en vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 7. thuis inloggen: hindernis die er toe doet en vraagt om een oplossing à: vraagt verder onderzoek

Hulpbronnen

Nu huidige situatie en gewenste situatie (plus gap) bekend waren, en de belangrijkste oorzaken in beeld waren gebracht was het tijd om te kijken naar hulpbronnen en oplossingen.

• mbt 1/2/3: nvt
• mbt 4/5/6: Nee zeggen is veel makkelijker als je je eigen kader en het organisatiekader kent. Mijn cliënt realiseerde zich dat het voor haar van belang is om voor zichzelf helder te krijgen wat daadwerkelijk haar taak en haar verantwoordelijkheid is, zodat het makkelijker wordt om extra taken af te houden. Niet a priori de verantwoordelijkheid nemen om problemen op te lossen die van iemand anders zijn of zelfs van een andere afdeling zijn.
• mbt 7: techniek/ voorbereiding: Zij becijferde dat de anderen waarschijnlijk ongeveer een half uur per dag thuis inlogden, en tijd aan hun werk besteedden- dan waren ze dus niet OP het werk maar wel AAN het werk. Omdat zij thuis niet wilde/kon inloggen mocht zij voor zichzelf dit half uur voorbereiding OP het werk aan haar werktijd toevoegen. Omdat niet thuis maar aansluitend aan het werk op de werkvloer voorbereiden voor deze mevrouw goed voelde, mag zij deze tijd ook incalculeren: zij geeft zichzelf dus een half uur langer voor het opvangen van trager werk, een half uur om pauzes op te vangen en een half uur om voor te bereiden. Waar de normale eindtijd dus 5 uur is, is het voor haar prima om tot half zeven te blijven; waardoor zij de organisatie biedt waar ze recht op heeft, en zichzelf niet nodeloos opjaagt

Het komt er dus voor een gedeelte op neer om voor ogen te houden dat langer werken haar eigen keuze is die zij maakt vanwege haar gezondheidstoestand. Daarnaast is het voor haar van belang om haar taken en verantwoordelijkheden helderder te krijgen.

Vervolg

In een volgend coachgesprek zou ik dan met haar ook verder inzoomen op taken en verantwoordelijkheden. 'Nee' zeggen tegen anderen betekent overigens wel dat ze soms iets minder aardig gevonden wordt; als ik check of dit voor haar acceptabel en realistisch is geeft zij aan dat dat het oordeel van anderen voor haar niet van doorslaggevend belang is; het gaat er voor haar om of het voor háár acceptabel is om nee te zeggen.

En waar ik nou zo blij van werd: deze hoogopgeleide professional gaf aan dat dit gesprek van anderhalf uur meer opleverde dan 6 maanden piekeren en boos zijn op zichzelf omdat ze langer tijd nodig heeft dan anderen. Gestructureerd in kaart brengen van huidige situatie, gewenste situatie, hindernissen en hulpbronnen biedt houvast om niet in cirkeltjes te denken, maar richting een uitkomst te denken.

focus is saai.....

Hoewel ik Social Media heel leuk en nuttig vindt, vindt ik ze ook verslavend en afleidend. Kun je je nog herinneren dat je vroeger 2 uur verdiept zat in een boek of film?

Tegenwoordig krijg ik zelfs als ik 's avonds met een goed boek op de bank zit al na 10 minuten de neiging om even mijn Facebook te checken, te kijken of er een mail of een Whatsapp is, of te controleren of er Wordfeudjes liggen; focus is moeilijk, en wordt steeds moeilijker.





Toch is het essentieel om het vermogen om te focussen te blijven houden, want ons brein kan helaas niet multitasken (ook al denken we dat we het wel kunnen). Als je weet dat zelfs vrij primaire functies niet samengaan met een zware denktaak (stoppen met lopen bij een gecompliceerd gesprek, stoppen met ademen bij een moeilijke examenopdracht), hoe zou dat dat gaan met twee denktaken. Er zijn veel leuke wetenschappelijke onderzoeken gedaan die allemaal aantonen dat je denktaken niet tegelijkertijd even goed kunt uitvoeren; je brein springt steeds tussen twee taken op en neer, en verliest daarbij steeds tijd EN nauwkeurigheid *

Belangrijk dus om te focussen als het moet, maar door alle continue prikkels zijn we het focussen een beetje  verleerd. In mijn trainingen over timemanagement maak ik dankbaar gebruik van de Pomodoro-techniek om weer te leren om langere tijd geconcentreerd en gefocust te kunnen werken.

Pomodoro techniek

De Pomodoro techniek is een vinding van de italiaan Francesco Cirillo, en heeft zijn naam te danken aan een kookwekker in de vorm van een tomaat. Cirillo gebruikt deze pomodoro-wekker als een manier om tijd in blokjes van 25 minuten te delen. Het idee is dat je als gezonde volwassene maximaal 25 minuten heel gefocust kunt werken, en dan 5 minuten rust nodig hebt.

Als je met de Pomodoro methode aan de slag gaat kies je voor een dag een aantal wat grotere taken waarvan je weet dat je er minstens 25 minuten mee bezig bent. Je stelt de timer in op 25 minuten,zet de telefoon uit, de email en social media offline, en met de deur dicht ga je 25 minuten volledig aan deze taak spenderen. Na 25 minuten gaat de wekker en MOET je even stoppen om  5 minuten iets totaal anders, ontspannends en afleidends te doen, waarna je volgende blok van 25 minuten ingaat.

Nu blijkt dat het in het begin heel moeilijk is om 25 minuten geconcentreerd bezig te zijn. Het zal waarschijnlijk blijken dat jij, net als ik, in het begin vaak al na 10 minuten je concentratie kwijt raakt. Geen nood, dit is het leerproces. Stop zodra je merkt dat je uit focus bent, schakel even af en zet de timer daarna weer gewoon opnieuw op 25 minuten. En dat wellicht wel 6 keer achter elkaar.
De kunst is om niet gefrustreerd te raken of de tijd toch maar uit te zitten, maar om er actief voor te kiezen om nú even te stoppen zodat je dadelijk wel 25 minuten kunt focussen. Zorg er trouwens voor dat je na 2 uur sowieso een wat grotere pauze inbouwt: zowel voor je lijf als je brein is het goed om even te bewegen, zuurstof te happen en een glaasje water te gaan halen.

Wat ik fijn vindt aan deze methode is dat ik mijn brein (en mijn omgeving) ook de zekerheid geef dat ik er af en toe wél ben; als de wekker is gegaan mag ik gewoon emails openen, voicemails luisteren en koffie halen, maar NU EVEN NIET.

In die 25 minuten hoef je je taak trouwens niet af te hebben. Het gaat om 25 minuten geconcentreerd werken, niet om een race tegen de klok: als je maar voortgang boekt.

En nu...

Meer weten over persoonlijk effectiviteit en persoonlijk leiderschap. neem gerust eens contact op.

Bronnen: 

• McMains S, Kastner, Interactions of top-down and bottom-up mechanisms in human visual cortex, Journal of Neuroscience, 2011
• Daniel Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, 2014
• http://pomodorotechnique.com/

Rust in je hoofd

De laatste weken heb ik van coachcliënten een paar keer de vraag gekregen hoe zij zouden kunnen zorgen voor rust in hun hoofd. Elke cliënt had zijn eigen sores.... maar een aantal vragen kun je altijd wel aan jezelf stellen?

1: Kan ik er wat aan doen? Heb ik er invloed op? 

Veel zaken die ons bezighouden vallen buiten onze invloedssfeer: ze raken je, je voelt je betrokken maar je kunt ze niet veranderen. Stephen Covey ontwierp hiervoor de cirkels van invloed en van betrokkenheid:  effectieve mensen houden zich vooral bezig met hun cirkel van invloed. Als je geen invloed hebt kun je kijken of je alsnog invloed kunt krijgen, anders heeft het geen zin je betrokkenheid in de zin van klagen, piekeren of zeuren te behouden. Je kunt wellicht nog ervoor kiezen de situatie te verlaten, maar als je dat niet doet zul je het moeten accepteren: ECHT accepteren. Vandaar ook de prachtige engelse quote: change it, leave it or love it!

2: Als ik dit niet wil, wat wil ik dan wel?

In het kader van doelen stellen wordt vaak gerefereerd aan de Chessire Cat van Alice in Wonderland: als je niet weet waar je heen wil is elke richting goed. In dit kader gaat het mij meer om de doelfilters van NLP: Vermijden en Bereiken: als je ongelukkig zijn wil vermijden, wat wil je dan WEL bereiken, en hoe ziet dat er dan uit? Piekeren is de focus op wat er niet goed is. Hoe kan dat je ooit verder helpen? Vaak helpt het mensen om hun blik niet te richten op dat wat ze NIET willen, maar om actief te beschrijven wat ze WEL willen. En hoe concreter je kunt beschrijven wat je dan ziet, hoort, voelt, denkt, hoe beter je in staat bent een andere mindset te creëren die je helpt om even met een andere blik naar de toekomst te kijken.

3: Wil ik gelijk of wil ik geluk?

Vanuit de conflictmanagement theorieën (oa Thomas Killmann) is bekend dat het conflict aangaan vooral effectief is als zowel het onderwerp van conflict als de relatie met de conflictpartner belangrijk zijn. Soms is het onderwerp niet zo belangrijk, en kun je omwille van de relatie ook afzien van het conflict.

Gelijk willen krijgen kost vaak enorm veel energie, en je kunt  je soms wellicht afvragen of je gelijk echt zo belangrijk is; misschien gaat het meer om ego dan om daadwerkelijk inhoudelijke belangen. In dat geval kan het heel veel rust geven om te kiezen voor geluk in plaats van gelijk.

 4: Wat kan IK eraan doen?

Een collega van mij heeft haar training Van Slachtoffer naar Dader genoemd; een drastische benaming maar waar het om draait is dat je pas wat kunt veranderen aan een situatie als JIJ de regie neemt. Klagen maakt je tot slachtoffer, en maakt je hulpeloos, Kun je de verantwoordelijkheid nemen voor het deel van het probleem waar JIJ iets aan kunt veranderen.

4: De kunst van de kleine acties: wat kan ik NU doen?

Rust in je hoofd heeft heel vaak te maken met piekeren, en piekeren komt vaak voort uit onmacht. Neem de macht weer in eigen hand en neem acties, kleine acties die binnen jouw invloedssfeer liggen, en die direct effect hebben . Ik had laatst een mooi voorbeeld aan de hand van iemand die wakker lag van het piekeren over de mogelijkheid dat zijn huis zou afbranden. Met piekeren kon hij geen brand voorkomen, maar met het inhuren van een preventie-expert en het installeren van brandmelders kon hij wel effectieve acties nemen, Met actie neem je de touwtjes weer in je eigen handen.

5. Gaat méér denken dit probleem oplossen?

Vaak helpt het om na te denken over een oplossing, maar als je al veel hebt gedacht en weinig hebt opgelost, dan gaat meer denken je wellicht ook niet verder helpen. Piekeren zorgt er meestal net voor dat het probleem groter wordt, niet kleiner. Vaak geef ik coachcliënten de opdracht om elk dag, op een van te voren bepaald tijdstip, een half uur lang na te denken over het probleem, en de rest van de dag NIET. Dit maakt dat je jezelf de zekerheid geeft dat je er op bepaald moment aandacht is voor je probleem EN het maakt dat je onderbewuste 23 en een 1/2 uur aan het werk kan om creatief naar oplossingen te zoeken, oplossingen die je meestal niet vindt door heel hard na te denken (zie ook de voorgaande blog over creativiteit) 

6. Moet ik doorzetten of loslaten?

Hannah Bervoets schreef voor de Volkskrant een prachtige column over loslaten en doorzetten. We denken soms dat we altijd maar moeten doorzetten, maar soms helpt het om realistisch te zijn en te kijken of jouw doel wel haalbaar is. Er is niet mis met loslaten. En dat brengt me dan terug bij de quote van vraag 1: Change it, leave it or love it: als je het niet kunt veranderen, laat het dan los!

Meer weten

Wil je meer weten over geluk, dan raad ik je zeker het boek De Maakbaarheid van het Geluk van de wetenschapster Sonja Lyubomisrky aan, of neem een keer contact op met Barcavela voor individuele coaching of training.

en dank aan Elroy Cocheret de la Morinière voor de boekentip,

hoeveel bandbreedte heb jij beschikbaar voor de relevante zaken

Deze zomer las ik het boek Schaarste -hoe gebrek aan tijd en geld ons gedrag bepalen, van Mullainathan en Shafir. Deze twee wetenschappers (Harvardeconoom en Princetonpsycholoog) brengen een veelheid van onderzoek samen in een heel leesbaar boek.

Schaarste heeft positieve en negatieve gevolgen; laten we eens beginnen bij de positieve gevolgen: als ik een deadline heb en daardoor een schaarste aan tijd ervaar kan ik beter focussen. als ik aan het einde van de maand krap bij kas zit kan ik de waarde van geld beter inschatten en zal ik spaarzamer omgaan met mijn euro's.

Bandbreedte

Maar helaas heeft schaarste ook negatieve gevolgen: de focus op de schaarste maakt dat een gedeelte van mijn denkkracht, door Mullainathan en Shafir beschreven als bandbreedte, in beslag genomen door de schaarste. Dat is niet zo erg als het een keer gebeurt, maar als schaarste chronisch wordt levert het wel grote problemen op: Arme mensen, mensen met een schaarste aan geld, zijn continu bezig de eindjes aan elkaar te knopen en hebben daardoor continu minder bandbreedte beschikbaar, wat maakt dat zaken die aan de rand van de bandbreedte zitten, zoals rekeningen op tijd betalen, informatie verwerken en arbeidsproductiviteit in de knel komen. Een voorbeeld is de arme student die ook tijdens zijn colleges steeds denkt aan hoe hij de huur van zijn studentenkamer deze maand gaat betalen, hij zal weinig opnemen van de stof die wordt gebracht en slecht scoren op zijn tentamens.

Schaarsteval

Mullainathan en Shafir introduceren de term 'schaarsteval' om aan te geven dat mensen die schaarste ervaren door hun focus en gebrek aan bandbreedte niet de mogelijkheden kunnen benutten om uit de schaarste te komen, maar steeds dieper wegzakken in schaarste; met een aantal onderzoeken onder oa aziatische boeren wordt dit begrip geïllustreerd. Zij geven niet de sleutel tot de oplossingen van het wereldwijde armoedeprobleem maar bieden wel aanknopingspunten: mensen met schaarste helpen door een omgeving te creëren waarin zij niet in de schaarsteval kunnen trappen, zowel op individueel niveau, organisatie niveau als landelijk niveau. Hier komt wat politiek en ethisch bewustzijn om de hoek; mogen wij arme mensen 'betuttelen'om te voorkomen dat zij nog armer worden?

70-20-10

Toch zitten er veel mogelijkheden in het creëren van een omgeving die foute beslissingen voorkomt; de hele 70-20-10 beweging is gebaseerd op de vooronderstelling dat gedrag grotendeels wordt bepaald door de omstandigheden en het systeem, en dat je het systeem 'fool-proof' kunt maken. In een bommenjager de knopjes voor het uitzetten van het landingsgestel en het afwerpen van de bommen naast elkaar zetten vraagt om fouten.

Toepassing in mijn praktijk

In mijn coachingen ben ik sinds het lezen van het boek regelmatig op het begrip bandbreedte ingegaan: wat neemt bij jou denkcapaciteit in beslag, hoe zou je jouw bandbreedte maximaal kunnen inzetten? Mijn ervaring is dat mensen de begrippen heel makkelijk herkennen en accepteren, en dat het handvatten geeft om met coachees het gesprek aan te gaan over het creëren van condities en kansen. Mijn motto blijft: Je kunt de wind niet bepalen maar wel zelf de zeilen zetten, en deze begrippen geven weer extra lijnen en schoten om die zeilen te zetten.

Bronnen:

Mullainathan en Shafir, Schaarste-hoe gebrek aan tijd en geld ons gedrag bepalen (2013) ISBN/EAN: 9789490574994

en dank aan Mark van der Zwan voor de boekentip

motivatie en beloning; wat motiveert jou?

Waarom werk je soms zo hard, en ben je af en toe niet vooruit te branden?


Vanuit de wens om leiders en managers meer tools te geven om hun medewerkers te motiveren dook ik een paar weken geleden in het boek Drive van Daniel Pink. Ik heb er van genoten, professioneel en privé!!

Motivatie-evolutie

Daniël Pink geeft aan dat er een evolutie is in onze persoonlijke motivatie:

Motivatie 1.0 is de fight or flight- motivatie: ons oerinstinct dat ons motiveert om weg te rennen van gevaar en op zoek te gaan naar eten; maar na de civilisatie van de wereld is dat niet meer de enige reden waarom mensen doen wat ze doen.

Een tweede reden waarom mensen bepaald gedrag vertonen is het feit dat ze beloond of gestraft worden: Motivatie 2.0. Deze motivatie werd in de oude managementtheorieen, zoals bijvoorbeeld bij Taylor, nog veel aangehaald als de wortel en de stok: mensen conditioneren door gewenst gedrag te belonen en ongewenst gedrag te bestraffen. Maar dit straffen en belonen past soms niet meer bij hoe we organiseren wat we doen, bij hoe we nadenken over wat we doen en hoe we doen wat we doen.

Het feit dat er open source software is en dat mensen in hun vrije tijd belangeloos aan Wikipedia werken, heeft te maken met intrinsieke motivatie van mensen die hier tijd en energie in steken; geen fight of flight, geen straf of beloning, maar iets doen omdat je het leuk vindt, waardevol of zinvol vindt: Motivatie 3.0!

De Nobelprijs voor Economie van 2002 werd  gegeven omdat werd aangetoond dat mensen NIET altijd zoeken naar een maximalisatie van winst: wat dacht je van het besteden van dure tijd aan vrijwilligerswerk, of het opgeven van een goedbetaalde baan om werk te gaan doen dat veel minder betaalt maar zinvoller is.

Belonen

Als je mensen gaat belonen voor werk dat zij uit motivatie 3.0 doen, dan bereik je het tegengestelde van wat je wil: waar zij eerst iets deden uit eigen motivatie wordt het door het belonen ervan 'werk', en daardoor minder aantrekkelijk.

Ik wilde dat ook in mijn eigen omgeving eens testen en naam mijn zoon als test-object. De school waar hij op zit biedt leerlingen die daar behoefte aan hebben en die dat aankunnen verbreding aan: zij mogen op bepaalde uren lessen te missen en in die tijd eigen projecten uitvoeren. Het enige wat de school ervoor terugverlangt is op het einde van het jaar een presentatie. Onze zoon mag op school als verbreding muziek componeren, en doet dat met veel passie en inzet, en op het einde van het jaar stapt hij trots op het podium om een nummer te laten horen dat hij zelf heeft gecomponeerd.
Ik ging met hem het gesprek aan over belonen, en stelde voor om zijn inzet te belonen met een rapportcijfer. Toen ik hem vroeg wat het effect daarvan zou zijn was hij heel stellig: dat zou funest zijn: dan zou ik gaan werken voor een punt terwijl ik nu mag werken voor iets wat ik zelf graag wil; als het voor een punt zou zijn zou ik echt niet zo hard werken". Dank dus Daniel Pink, dat ik zo niet alleen meer weet over het begeleiden van managers, maar ook nog mijn zoon beter begrijp :-).

Als-Dan vs Nu-Dan

Hoe kun je mensen dan belonen voor hun werk? Wat blijkt uit de onderzoeken die Daniel Pink aanhaalt is dat er een verschil is tussen 'als-dan'beloningen (als jij 50 pallets laadt in een uur dan krijg je van mij een bonus, het staat van te voren vast dat voor deze taak een vergoeding staat) en "nu-dan"beloningen (nu jij dit voor mij doet krijg je van mij een compliment/ feedback/nuttige informatie/prijs, het staat niet vast dat je deze beloning krijgt, maar het kan zomaar eens een keer gebeuren).
'Als-dan' beloning werken prima bij stuk-werk, ze geven focus! Maar als het gaat om creatieve of probleemoplossende taken die gebruikmaken van de rechterhersenhelft, begeef je je met als-dan-beloningen op gevaarlijk terrein, want de focus op de beloning staat creativiteit in de weg: Focus vernauwt de open blik die nodig is voor het vinden van creatieve oplossingen.
Als je creativiteit en probleemoplossing wil uitlokken spreek je motivatie 3.0 aan, en kun je beter met 'nu-dan'beloningen werken, en liefst dan ook nog met 'nu-dan' beloningen die mede bestaan uit complimenten, feedback en nuttige informatie.

En jij?

Hoe motiveer en beloon jij jouw medewerkers? Hoe motiveer en beloon jij jezelf?  Ik ben benieuwd, dus laat het maar weten in een reactie of mail

Bronnen:

Drive, Daniel Pink, 

Ordonez, Schweitzer, Galinsky and Braverman: , ‘Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of OverPrescribing Goal Setting. Harvard Business School, februari 2009.

nieuwe ogen kijken fris naar ... klantgerichtheid

klantgerichtheid is het overtreffen van verwachtingen

Klantgerichtheid is een groot goed, zowel in de profit als in de non-profit sector. Toen ik vorige week een bevriende medisch specialist sprak, was ik dan ook erg verrast om zijn verhaal over klantgerichtheid bij zijn nieuwe werkgever te horen.






Deze specialist, laten we hem Marc noemen, is een heel ervaren professional, met een ruime hoeveelheid ervaringsjaren bij een aantal werkgevers en maatschappen op de teller. Hij is nu een paar maanden in dienst van een voor hem nieuw ziekenhuis en kijkt zijn ogen uit.

Dat hij zijn vakantiedagen drie maanden van te voren moet plannen is vanuit het oogpunt van klantgerichtheid natuurlijk goed te verdedigen; lastig voor de professional, maar prettig voor de patiënt die nu zeker weet dat hij over 3 maanden dezelfde specialist kan zien, en zijn verhaal niet aan weer een ander moet uitleggen.

Maar anders wordt het wanneer blijkt dat een studiedag die niet doorgaat, of een vakantie die wordt geannuleerd ook niet binnen 3 maanden kan worden verwerkt met als opmerking: ja hallo, we kunnen toch niet de patiënten gaan bellen en zeggen dat ze al over 2 weken terecht kunnen..... dan blijken die drie maanden toch vooral voor het gemak van de bureaucratie te worden gehanteerd, en is het klantperspectief ver te zoeken.

Evaluatiegesprek

Ik pleit ervoor om standaard na drie maanden een gesprek aan te gaan met  mensen die nieuw in dienst zijn gekomen: de eerste maanden hebben zij zoveel ervaringen opgedaan en waarschijnlijk zoveel zaken gezien die de mensen die er al langer werken niet eens meer zien omdat ze ze normaal zijn gaan vinden. En deze interne observaties kunnen een enorme meerwaarde bieden aan het bedrijf: informatie uit de eerste hand, over blinde vlekken .

Kwaliteitszorg en klantgerichtheid gaan dan hand in hand, en de nieuwe professional wordt gewaardeerd om zijn ogen- en oren-functie: 1+1+1=5?

Meer weten

Lees ook eens: Klantgerichtheidsversnellers, van Jos Arets, Vivian Heijnen en Inge ter Laak
of een van de onovertroffen boeken van Jos Burgers, bijvoorbeeld: Klanten zijn net mensen

Timemanagement , een kwestie van prioriteren?

Nu het echte leven weer begint moet er ook ineens wel heel erg veel, en allemaal ook nog nu, snel en goed. Daarom deze vierde blog uit een korte serie over timemanagement.

In de de vorige blogs ging het over het verzamelen en categoriseren van informatie, het structureren van activiteiten en beheren van mijn agenda, en over focus en filteren. Vandaag meer over het prioriteren van taken, en het testen van je eigen overtuigingen.

Management proces

Omgaan met tijd zou je kunnen beschouwen als een managementproces: je begint met een doel, daar leid je taken uit af, die ga je prioriteren, en van daaruit ga je plannen, uitvoeren en vervolgens checken.

Voor het prioriteren van taken zijn een aantal tools beschikbaar, zoals de ABC analyse en de Pareto-analyse, maar ik wil het vandaag graag hebben over de Eisenhower Analyse. De voormalige Amerikaanse president Dwight Eisenhower zei ooit: 'What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom important', en deze uitspraak is verder uitgewerkt in een schema waarin taken worden gesorteerd op belangrijkheid en urgentie.




Veel professionals denken een groot deel van hun tijd bezig te zijn met taken die belangrijk en urgent zijn, maar bij goed analyseren blijkt dat, net zoals bij Eisenhower aardig te nuanceren.

Een groot deel van de werkdag worden we bezig gehouden door taken die zich voordoen als urgent, maar eigenlijk niet echt belangrijk zijn; telefoontjes, collega's met een vraag, veel e-mails. Als je daar nog de werkzaamheden bij optelt die niet belangrijk en niet urgent zijn, taken die eigenlijk niet eens op jouw werkplek thuishoren, maar die er soms, hetzij door de buitenwacht hetzij door onoplettendheid van jezelf, wel  terechtkomen (taken als aanwezigheid bij niet relevante meetings, inboeken van cc-reply mails, niet ter zake doende nieuwsbrieven,  regelmatig updates op social media checken, een goede presentatie nog verder perfectioneren), dan zou je waarschijnlijk meer tijd overhouden voor de belangrijke zaken.

Maar ja, dan heb je alleen nog maar belangrijke taken, en dan heb je nog steeds weer de keuze of je de urgente of niet urgente zaken oppakt; urgente zaken zijn de crisissen, de brandjes die geblust moeten worden, de niet te plannen problemen, terwijl de niet urgente werkzaamheden taken als voorbereiden, factureren en netwerken betreffen: heel belangrijk, maar je komt er eigenlijk nooit aan toe, tja, alleen als je thuis bent.

Timemanagement gaat ervan uit dat je het merendeel van je tijd zou willen besteden aan de belangrijke, niet urgente zaken; voor deze taken wil je tijd hebben, en ze niet afraffelen. Wat zou het fijn zijn als je daar 80% van je tijd aan zou kunnen besteden. Dat kan alleen als je niet belangrijke en niet urgente zaken  meteen laat vallen; niemand gaat piepen als je ze niet doet. Taken die wel urgent zijn maar niet belangrijk mogen je aandacht niet afleiden van de belangrijke zaken; die delegeer je, of je ruimt er bijvoorbeeld vaste tijden die nooit meer mogen beslaan dan 10% van je werkdag voor in. In de meeste beroepen wil je eigenlijk niet bezig zijn met brandjes blussen, en dat kan alleen als je de crisis vóór bent, de deadline al ruim op tijd had ingepland en je zaken goed op orde had.

Vooronderstellingen

Voor mij is een ideale en werkbare verdeling
A: belangrijk en urgent:   10%                B:belangrijk, niet urgent:         80%
C: urgent, niet belangrijk:10%                D: niet belangrijk, niet urgent: 00%

Dat lukt me niet elke dag; maar door bij alle taken op mijn lijstje (zie de eerder blogs) goed te bedenken of ze VOOR MIJ belangrijk zijn en of ze ECHT URGENT zijn, kan ik behoorlijk schiften.

Maar er zijn zo van die dagen dat dat niet lukt, dagen waarin ik mijn eigen valkuilen weer herken: Dan ga ik een goede presentatie NOG verder perfectioneren, een mail NOG beter formuleren of een planning NOG mooier uitwerken. Ja, je lees het al: een perfectionist dus. De vooronderstelling dat werk perfect moet zijn om goed te zijn is dodelijk voor een effectief timemanagement; te veel tijd en moeite in een klus stoppen is zelden echt belangrijk, en maakt dat ik teveel tijd in C stop, en te weinig tijd overhoudt voor B.

Andere vooronderstellingen die goed timemanagement moeilijk maken zijn bijvoorbeeld de vooronderstelling dat alles leuk en belangrijk is (de sprinkhaan),  dat beslissingen perfect moeten zijn (de twijfelaar), de aanname dat werken onder tijdsdruk uiteindelijk toch het meest effectief is (de uitsteller), of dat systemen alleen maar bureaucratisch zijn (de chaoot).

Hoeveel moeite een ander dan ook doet om van jou een timemanager te maken, het zet dan weinig zoden aan de dijk. Timemanagement werkt alleen als JIJ gestructureerd wil omgaan met informatie en activiteiten, wil focussen en filteren, en daadwerkelijk kiest voor je prioriteiten.

Ons advies is dan ook om alle tips in de voorgaande blogs te gebruiken, te merken wat voor jou wel en niet werkt, en om daarnaast te investeren in het onderzoeken van je eigen vooronderstellingen en die af en toe eens tegen het licht te houden.

'The trickiest thing to learn to manage is yourself. 
But once you can handle that, you can handle anything.'

Wil je meer weten over timemanagement, of wil je hulp bij dat managen van jezelf? Neem dan eens contact op met een van de coaches of trainers van Barcavela.

Bronnen: 

Daniel Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, 2014

Eric Barker, 6 Things The Most Organized People Do Every Day, 2014

www.phdcomics.com

Focus en filters

Nu het echte leven weer begint moet er ook ineens wel heel erg veel, en allemaal ook nog nu, snel en goed. Daarom deze derde blog uit een korte serie over timemanagement.

In de de vorige blogs ging het over het verzamelen en categoriseren van informatie, het structureren van activiteiten en beheren van mijn agenda. vandaag meer over focus en filters.

Informatie Overload

Een van de grootste klachten op dit moment is Informatie Overload. Maar zoals technologisch visionair Clay Shirky* stelt: het gaat niet om een overvloed van informatie maar om een probleem met filteren: Je aandacht is beperkt en waardevol: als je minder informatie wil moet je beter filteren.Ons brein kan heel veel informatie verwerken aan, maar het scheiden van  belangrijke en triviale informatie kost verwerkingscapaciteit; het kost energie en het maakt moe.

Filters

Even terugkomen op Obama: als hij ter voorbereiding op de volgende top op zijn pc door zijn top-secret documenten bladert, krijgt hij dan ook nog 25 statusupdates, 100 tweets, 6 kattenfoto's en 600 junkmails onder in zijn scherm te zien, terwijl zijn telefoon hem daarnaast nog 8 keer uit zijn concentratie haalt? Ik denk het niet.  Hij kan focussen op wat hij doet omdat hij niet wordt afgeleid door zaken die er op dat moment niet toe doen. En ja, hij heeft een volledige staf om dat te verzorgen, en wij moeten het allemaal zelf organiseren.

Pull vs Push

Als je belangrijke zaken te doen hebt, en je je hersencapaciteit optimaal wil inzetten, is de meest voor de hand liggende optie om triviale informatie buiten de deur te houden: werken in een stille, opgeruimde ruimte, zonder telefoon, social media, email, of huilende kinderen.

Nu is dat natuurlijk niet altijd en niet voor iedereen te doen, maar als je je brein, en daarmee je prestaties ermee kunt helpen, is het wellicht toch de moeite waard om te technologie af en toe in je voordeel te laten werken: je voicemail kan telefoontjes afvangen, je inbox slaat emails voor je op, je tijdlijn blijft ook actief als je offline bent. En heb jij toevallig een baas of opdrachtgever die eist dat je hem altijd direct moet antwoorden; maak dan voor deze persoon een maasje in het net; stel je email en telefoon zo in dat alleen zijn berichten door je filter komen.

De push-methode houdt in dat elke prikkel zich naar voren dringt, de pull-methode zet JOU aan het roer, jij haalt informatie op als je hem hebben wil. Het helpt mij altijd als ik me realiseer dat ik gerust 4 uur niet bereikbaar ben als ik een training geef, waarom zou ik dan niet ook een paar uur onbereikbaar kunnen zijn als ik een stuk schrijf of een ontwerp maak. En een andere helpende gedachte voor mij is weer die Obama; die toch echt niet elk telefoontje direct en zelf opneemt.

Waar de eerste mobiele telefoons ons lieten denken dat belangrijke mensen altijd bereikbaar waren weten we nu wel beter: echt belangrijke mensen zijn niet altijd bereikbaar

Focus 

Onderzoekers van het Princeton University Neuroscience Institute* onderzochten het effect van een rommelig bureau, en concludeerden exact wat mijn moeder mij vroeger al leerde: een rommelige omgeving maakt dat je moeilijker kunt focussen en maakt het lastiger om informatie te verwerken. De enige kanttekening is dat het voor creatieve taken soms wel handig is om geen smalle maar een brede focus te hebben, en dat is dan ook de enige omstandigheid dat het kan helpen om wel veel prikkels te ontvangen.

En dan...

Dus je hebt informatie verzameld en gecategoriseerd in doen, niet doen, delegeren en uitstellen, je hebt je agenda gestructureerd en taken geclusterd, maar nog steeds ligt er te veel je bordje? Volgende keer meer over prioriteren van taken en over het omgaan met een aantal beperkende overtuigingen.

Bronnen: 

Clay Shirky,  Here Comes Everybody, 2009
McMains S, Kastner, Interactions of top-down and bottom-up mechanisms in human visual cortex, Journal of Neuroscience, 2011

Daniel Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, 2014

Eric Barker, 6 Things The Most Organized People Do Every Day, 2014

Structuurfreak?

Nu het echte leven weer begint moet er ook ineens wel heel erg veel, en allemaal ook nog nu, snel en goed. Daarom deze tweede blog uit een korte serie over timemanagement.

In de vorige blog ging het over het verzamelen van alle informatie op één plek, en het eens per dag categoriseren van informatie.Vandaag heb ik het over structureren van activiteiten en plannen van mijn agenda.

 Strucuur

Een van de grote geheimen van timemanagement is het opbouwen van herinneringsstructuren: van te voren ingebouwde reminders. Om te voorkomen dat je straks in tijdnood komt moet je van te voren nadenken over toekomstige behoeftes. Als ik een training geef zijn er een aantal vaste routines die ik sowieso al kan inplannen, zoals bijvoorbeeld: 4 weken van te voren een intake uitsturen, 2 weken van te voren de training finetunen, 1 week van te voren de handouts inleveren, 1 dag na de training de factuur versturen.
Door deze taken als blok in mijn agenda te zetten kan ik in mijn weekplanning rekening houden met deze taken, en voorkom ik verrassingen.

Het maakt ook dat ik minder geneigd ben om deze activiteiten uit te stellen; ik heb er al over nagedacht en er tijd voor geboekt; laat ik het dan ook maar doen. En laat dat nou ook nog eens wetenschappelijk bewezen zijn *.

Structureren betekent ook dat ik activiteiten cluster:  hoeveel werk is het om 1 binnenkomende factuur af te handelen? Het lijkt een fluitje van een cent, maar kijk eens naar alle handelingen: factuur scannen,  factuur verwerken in het boekhoudsysteem (openen, codes opzoeken en toekennen), overboeken ( internetbankieren openen, pasjes en apparaatjes bij elkaar zoeken), factuur in mijn administratie opslaan. Het gaat bij mij over 4 computerprogramma's, 2 fysieke ruimtes, en 5 apparaten!.
Maar ik hoef die inkomende facturen helemaal niet dezelfde dag als betaald te hebben; dus als ik elke twee weken een uur daarvoor blok, kan ik het als 1 activiteit behandelen, ipv steeds alle handelingen te doen die horen bij het verwerken van één factuur.

Ook email valt voor mij prima te clusteren:  Mijn email hoeft niet a la minute beantwoord te worden, dus vier keer per dag email checken en direct beantwoorden werkt prima voor mij.

Knikkers in de pot

Binnen timemanagement wordt de metafoor van de stenen in de pot veel gebruikt: als je zoals op het plaatje eerst het zand, dan de kiezels en dan de grote stenen in de pot probeert te krijgen lukt het niet. Als je eerst de grote stenen in de pot doet, dan de kiezels, en op het einde nog het zand in de gaatjes laat lopen, dan past het prima.
Voor timemanagement betekent dat dat je eerst de grote activiteiten plant, daarna de kleinere taken, en de losse minuutjes hoef je niet van te voren in te vullen, maar kun je, als ze zich voordoen, opvullen met het zand, de kleine acties van minder dan 5 minuten. In mijn agenda werk ik liefst ook zo; ik plan eerst de grote blokken, en schuif dan met de kleine acties er om heen. Omdat ik weet hoe belangrijk focus is (zie daarvoor de volgende blog), wil ik mijn grote blokken ook echt aaneengesloten hebben.
Mijn stenen en mijn kiezels staan als blokken in mijn agenda, en het zand staat, als het niet aan een exacte tijd en plaats gebonden is, op de takenlijst.

Deze planning dwingt mij ook om na te denken over mijn beschikbare tijd, de daadwerkelijke duur van een activiteit, en de beste tijd voor een activiteit: Ik weet uit ervaring dat ik het meest geconcentreerd kan werken aan administratie, ontwerpen en schrijven in de ochtenduren; dat helpt bij mijn planning, want dan kan ik voor die activiteiten ook het beste ochtendblokken plannen.

Als er veel adhoc-klusjes komen zal ik wellicht mijn planning moeten bijstellen, maar altijd met het hele plaatje (dus pot, stenen, kiezels én zand) in beeld.

"Maar zo werkt het niet bij mij"

Ik wordt steeds gestoord, ik kan me niet concentreren als er geen deadline is, ik weet niet hoelang mijn klusjes gaan duren. Volgende keer meer over focus en hoe je gefocust werken kunt leren en organiseren.

Bronnen: 

Unfulfilled goals interfere with tasks that require executive functions, Masicampo en Baumeister, Tufts University, USA, 2011

Consider it done! Plan making can eliminate the cognitive effects of unfulfilled goals.Masicampo en Baumeister, Tufts University, USA, 2011

David Allen, Getting Things Done, 2001

Mullainathan en Shafir, Schaarste, 2013

Daniel Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, 2014
Eric Barker, 6 Things The Most Organized People Do Every Day, 2014

timemanagement: mijn agenda is een eigen leven gaan leiden

Nu het echte leven weer begint moet er ook ineens wel heel erg veel, en allemaal ook nog nu, snel en goed. Hoog tijd dus voor een korte blog-serie over timemanagement.

Er zijn mensen die echt super zijn in het managen van hun tijd; als echte NLP-er wil ik natuurlijk graag van hun leren: Wat doen zij dat ik ook zou kunnen?









Doe 1 ding tegelijk, en doe het dan goed.

De Obama's en Timmermansen onder ons kunnen het; zij zijn kalm, in het moment, en niet bezig met wat er allemaal nog op de agenda staat, of ze wellicht nog ergens anders moeten zijn, of wellicht op hetzelfde moment nog andere taken hebben. Zij zijn er helemaal en met onverdeelde aandacht.

Zij hebben het natuurlijk makkelijk met hun PA's, die hun agenda hebben bepaald, ervoor zorgen dat zij alleen op de belangrijkste afspraak hoeven te zijn, en zeker hebben gesteld dat ze hun tijd op de best mogelijk manier spenderen. Zij hebben externe hulpbronnen waar wij gewone stervelingen onze eigen hulpbronnen moeten creëren. 

Volle aandacht vraagt een leeg hoofd: alle losse stukjes informatie die rondzwerven in je hoofd, alle losse eindjes, vreten denkkracht (* Masicampo en Baumeister). Ons brein draait rondjes om er voor te zorgen dat we niets vergeten, en in de tussentijd kom je niet toe aan de dingen die echt belangrijk zijn. Mullainathan en Shafir noemen het in hun prachtige en heel leesbare boek Schaarste 'bandbreedte.
Als jij je to-dolijst in je hoofd hebt zitten kun je niet 100% focussen op wat je aan het doen bent.

De oplossing is om die informatie uit je hoofd te halen en ergens anders neer te zetten, op een externe plek waar je alle informatie verzamelt. Enne, de klemtoon hoort te zitten op één: één centrale plek. Geeltjes over je hele bureau, knopen in je zakdoek, briefjes in je jaszak en ook nog wat losse aantekeningen in je telefoon?  Nee dus: een centrale verzamelplaats waar je alle vragen verzamelt, alle kleine acties, grote acties, alle zorgen.

Natuurlijk lukt dat niet zo 123, dus begin alvast eens met het een keer per dag verzamelen van al jouw losse eindjes: verzamel bijvoorbeeld 's avonds, voor je gaat slapen, alle informatie uit je losse aantekeningen, je geeltjes, losse briefjes, voicemails, papieren, agenda-acties, boodschappenlijstjes, verjaardagskalender, schrijf op waar de knoop in je zakdoek voor stond, maak een notitie van de screenshots en downloads die je als geheugensteuntje maakte; maak kortom je hoofd leeg en de infoplek vol.
Dat scheelt enorm in het kunnen slapen, en je hebt de dag erna een lijst met info waar je verder in kunt gaan selecteren en prioriteren, maar dat hoeft niet NU.
Evernote is trouwens een heel handige app die je hiervoor kunt gebruiken.

Categoriseren

Vanuit deze centrale verzamelplaats kun je de informatie categoriseren, zoals David Allen ons leert in Getting Things Done. Allen hanteert 4 categorieën: 

• Do it
• Delegate it
• Defer it (stel uit)
• Drop it

Alle informatie die je hebt verzameld kun je op gezette tijden (bijvoorbeeld elke dag om 10.00 uur) categoriseren: In eerste instantie is dat bepalen of je er überhaupt iets mee wil; van veel info die op stapeltjes ligt weet je als je er even over nadenkt dat je er niets mee hoeft; doe het dan maar meteen weg.

Van de informatie waar je wel wat mee moet/wil/kunt kijk je of JIJ degene bent die actie moet nemen; zo niet dan kun je het meteen doorsturen/delegeren en van jouw lijstje afhalen. Als je nog moet checken of het dan wel wordt opgepakt door de ander is dat weer een actie op zich, die weer op het lijstje terechtkomt.

De informatie die nu nog op jouw stapeltje ligt vorm je om naar acties; acties die actueel zijn en die je binnen 5 minuten kunt afhandelen pak je meteen op. Als je inschat dat een actie langer tijd zal kosten plan je hem in, ergens in jouw agenda, warrbij ge de benodigde tijd erbij wet en ervoor reserveert. Dat betekent dat je tijdens het selecteren al nadenkt over de tijd die een actie kost, iets wat je later in het proces heel veel profijt gaat opleveren.

En dan 

Als je alle informatie hebt verzameld en gecategoriseerd heb je al een flink begin gemaakt met timemanagement.
In de volgende blog een volgend stapje timemanagement.
En wil je al eerder wat weten; bel of mail gerust.

Bronnen: 

• Unfulfilled goals interfere with tasks that require executive functions, Masicampo en Baumeister, Tufts University, USA, 2011
• David Allen, Getting Things Done, 2001
• Mullainathan en Shafir, Schaarste, 2013
• Daniel Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, 2014
• Eric Barker, 6 Things The Most Organized People Do Every Day, 2014

wees voorzichtig met je complimenten....

Wat ben jij goed!
Jij bent heel slim!
Je bent de beste leidinggevende!


We bedoelen het zo goed, maar complimenten kunnen ons ook verlammen.

Fixed en Growth Mindset

Ingrid Caubergh verzorgde laatst een heel interessante workshop over Fixed en Growth Mindset. Op basis van het onderzoek van prof. Carol Dweck van Stanford, leerde zij ons hoe voorzichtig moeten we zijn met onze complimenten, en hoe we onze medewerkers, cliënten en cursisten kunnen helpen om beter te worden. Carol Dweck is de grondlegger van het gedachtegoed rondom het denken in termen van vooraf bepaalde mogelijkheden of van groeimogelijkheden

Fixed Mindset

Mensen met een Fixed Mindset geloven dat hun talenten en vermogens vastliggende eigenschappen zijn. Je hebt talent of je hebt het niet; je kunt of je kunt het niet. Als deze mensen iets niet kunnen zullen ze niet snel actie nemen om het alsnog te leren, en als ze iets wél kunnen blijven ze vaak ook op dat niveau van kunnen steken, omdat iets moeilijkers doen en dan falen zou wijzen op een gebrek aan talent of aanleg. Deze manier van denken maakt dat zij  vaak erg gericht op het bewijzen van hun talenten en vermogens, het verbergen van tekortkomingen en defensief reageren op fouten of tegenvallers omdat dat wordt gezien als falen.
Mensen met een Fixed Mindset zullen als het erop aankomt kansen om te leren en te groeien eerder  laten schieten, zo gauw er in hun ogen een risico aan verbonden is dat hun zwaktes zichtbaar worden.

Growth Mindset

Mensen met een Growth Mindset geloven dat talenten en vermogens kunnen worden ontwikkeld door passie, opleiding en volharding. Slim overkomen is geen doel op zich, het gaat hun vooral om leren; bewust af en toe risico’s nemen en leren van fouten, omgaan met mensen die je uitdagen om te groeien, eerlijk kijken naar je tekortkomingen en zoeken naar manieren om ze te verbeteren.

Effecten

De verschillen tussen beide mindsets zijn te zien in spel-experimenten met kinderen maar ook bijvoorbeeld in lab-experimenten met de hersengolven van volwassenen die feedback verwachten: Mensen met een gefixeerde mindset waren alleen geïnteresseerd in of hun antwoorden goed of fout waren. Als ze deze feedback eenmaal hadden, verflauwde hun interesse. Maar mensen met een groeimindset bleven opletten om erachter te komen wat de goede antwoorden nu eigenlijk waren. ( zie ook dit filmpje) Het resultaat van een grotere belangstelling voor leren was dat zij het significant beter deden toen zij later werden getoetst op het materiaal. Vanuit het perspectief van leren, carrière en bedrijfsvoering is een groeimindset dus veel handiger.

Toepassen

Bij Barcavela geven we mensen graag complimenten, positieve feedback. Maar we willen natuurlijk niet dat die feedback mensen afremt in hun ontwikkeling;we willen net dat die complimenten aanzetten tot nóg beter presteren. WIJ hebben wel die Growth Mindset, maar geldt dat ook voor al onze klanten?

Waarschijnlijk hebben onze klanten die Growth Mindset niet allemaal van nature. Maar, zoals ook weer door Dweck onderzocht, mensen kunnen deze groeimindset aanleren en scoren dan al na korte tijd beter in motivatie en in output. Wij helpen hun dan ook om hun ervan bewust te maken dat het brein neurologisch verandert tijdens leren, met hun te reflecteren op hun eigen vorderingen, en hun te laten leren van hun eigen verander-ervaringen. En wij zij  heel oplettend in onze woordkeuze ( dus niet ‘je doet het goed, je moet vast wel heel erg slim zijn’, maar;‘Je doet het goed, je hebt er ook heel hard voor gewerkt’).

Wat kun je hiermee als leidinggevende?

• wees je bewust van je eigen mindset.
• motiveer mensen om te leren
• beloon fouten
• spreek vertrouwen uit in het leervermogen
• geef complimenten op inzet, niet op resultaat

Meer weten?

Neem eens contact op met Barcavela voor training of coaching op het gebied van leiderschap en communicatie

NB in dit artikel is gebruik gemaakt van het interview van Coert Visser  met Carol Dweck .

De theorie van samenwerken

In bijna elke organisatie moet je samenwerken met anderen; soms leuke mensen, soms 'lastige' mensen. Toen ik wegging uit een organisatie van 1000 man, en, in eerste instantie, helemaal alleen aan Barcavela begon hoefde ik even niet samen te werken; maar wat was dat eenzaam.... de mens is toch een sociaal wezen. Ik miste het sparren met anderen, elkaar helpen, even samen aan de koffie-automaat, de simpele vraag naar mijn weekend. Ik was dan ook blij toen ik weer meer kon gaan samenwerken met anderen.

Maar omdat samenwerken niet altijd eenvoudig is, is het goed om soms eens even stil te staan bij de theorie van samenwerken; waarom, hoe, verschil tussen losse groep en high performance team. Een eenvoudig model rondom samenwerken gaat uit van een rangorde van vijf hoofdzaken:

1. doelen 
2. taken 
3. procedures 
4. persoonlijke verhoudingen 
5. persoonlijke overtuigingen 

Doelen: 

Voor effectieve samenwerking moeten de doelen duidelijk, begrepen en aanvaard zijn: zonder doel geen noodzaak tot samenwerken. Binnen een team is bij de leden het besef aanwezig dat ze door samen te werken in staat zijn een doel te bereiken dat groter is dan eenieders individuele kracht. Dat gezamenlijke doel bindt en verbindt. Binnen een losse groep is de overheersende gedachte vaak dat men is samengevoegd vanwege  administratieve redenen, om de ‘span of control’ beheersbaar te houden of juist om een managementlaag eruit te kunnen snijden; er is geen gezamenlijk doel.

Taken:

Voor een goede samenwerking is het nodig dat ieder teamlid, ook de leidinggevende, precies weet wat ieder ander van hem verwacht of nodig heeft.. Binnen goed lopende teams zijn de leden ervan doordrongen dat iedereen bijdraagt aan het eindresultaat en dat door inzicht te verkrijgen in elkaars werkzaamheden het proces kan worden gestroomlijnd. Binnen een groep zijn mensen vooral bezig met hun eigen taak en is er weinig begrip en kennis van de taken van de andere groepsleden. Er is geen overzicht hoe de ander bijdraagt aan het eindresultaat. Dit is overigens vaak ook de basis voor onbegrip, achterdocht en eigen koninkrijkjes. 

Als de taken duidelijk en redelijk conflictloos zijn zal het team effectief werken. 

Binnen goedlopende teams wordt gestuurd vanuit betrokkenheid. Teamleden wordt gevraagd mee te denken over de doelstellingen en hoe deze te bereiken. Naast hun ‘handen’ wordt actief gebruik gemaakt van hun ‘hoofd’. Immers, twee weten meer dan één. En dan kunnen schijnbaar onmogelijke doelstellingen op een creatieve manier worden gerealiseerd. Het verschil tussen en team en een groep is binnen dit kader dan ook dat in een groep de manager vanuit controle stuurt. De leden krijgen te horen welke taak ze moeten uitvoeren, wanneer dit gereed moet zijn en bij voorkeur hoe dit moet gebeuren. Ze worden gereduceerd tot ‘handjes leveren’.

Procedures: 

Als het doel (wat en waarom) en de taken (wie)  helder zijn, moet ook nog gekeken worden naar procedures, het hoe. Hoe worden besluiten genomen, problemen aangepakt, gesprekken geleid, conflicten gehanteerd.
Binnen goedlopende teams voelen de leden zich verbonden en nemen verantwoordelijkheid voor de onderlinge samenwerking. In plaats van over elkaar te praten wordt er met elkaar gepraat. De manager wordt alleen ingezet als conflicten (dreigen te) escaleren. Het verschil tussen een goedlopend team en een groep is in dit opzicht dat bij een groep bij conflicten over elkaar wordt gesproken en voor het oplossen ervan wordt gekeken naar de manager. Hij/zij is degene die ervoor moet zorgen dat problemen in de samenwerking worden opgelost.

Onderlinge verhoudingen:

De mate waarin men elkaar vertrouwt, helpt, respecteert en zich prettig met elkaar voelt, kan de wijze van samenwerken beïnvloeden. Negatieve gevoelens komen tot uiting in het verbale en niet-verbale gedrag. Men ontloopt elkaar, neemt elkaar op de korrel (rechtstreeks of in de vorm van roddel) en ervaart het samen moeten werken als een ‘pijn’. Vaak wordt in dergelijke gevallen gesproken over ‘strijdige karakters’ en ‘mensen met een onprettige aard’. 

Binnen een goedlopend team is er vertrouwen wat leidt tot open communicatie waarbij eenieders inbreng wordt gewaardeerd. Er wordt geluisterd en men beseft dat verschillende invalshoeken bijdragen aan het vinden van een oplossing voor problemen.

Binnen een groep daarentegen wordt vaak wantrouwen ervaren waardoor de leden op gaan letten wat ze zeggen. Ze zorgen ervoor dat ze vooral geen ‘domme dingen’ zeggen. Dit gaat ten koste van creativiteit en probleemoplossing.

Topteams weten ook hoe belangrijk het is om successen gezamenlijk te vieren en trots te zijn op wat is bereikt. De manager beseft dat het zijn taak is de voorwaarden te scheppen om de teamleden te laten excelleren. Het grote verschil met een groep is daarbij dat binnen een groep resultaten nauwelijks worden gevierd; ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg.’ Feedback gaat binnen een groep vooral over waar het fout is gegaan en wat er verbeterd moet worden. Successen die er zijn worden door de manager ‘geclaimd’.

Persoonlijke overtuigingen: 

Een team bestaat uit individuen, personen met eigen overtuigingen, ideeën of opvattingen over van alles en nog wat, bewust en onbewust. Het is handig om elkaars overtuigingen op relevante gebieden te kennen. Als je elkaars overtuigingen kent, begrijp je soms beter waarom iemand iets doet of zegt of juist niet doet of zegt.

Context:

De context waarin een team werkt heeft invloed op de effectiviteit van een team. Een bureaucratische cultuur, een hoofdkantoor dat van alles wil, veranderende wetgeving, veranderende klantwensen: allemaal voorbeelden van zaken die de werking van een team in positieve of negatieve zin kunnen beïnvloeden. Teamontwikkeling, of leren samenwerken, betekent dat je als team moet leren die context te beïnvloeden, en tegelijkertijd als individueel teamlid dicht bij jouw eigen overtuigingen te blijven.


Meer weten over de samenwerking binnen jouw team?

we kijken graag met jou mee naar de wat, waarom, wie, hoe, en samen van jouw team:

WAT moet er gebeuren en WAAROM (doelen) 

WIE gaat dat doen (taakverdeling)
HOE gaat dat gebeuren (procedures) 

SAMEN met anderen die anders denken dan jij

 

uitstelgedrag en het reptielenbrein

Ken je dat gevoel? je weet dat je iets moet doen, en het staat week na week op je to-do lijst? Je verzint smoesjes waarom het even niet uitkomt? Sorry, maar er was even iets veeeel belangrijkers? Als mijn kast is opgeruimd is, dan kan ik pas echt beginnen? Houd je jezelf eigenlijk continu voor de gek?




Het mooie woord voor dit uitstelgedrag is procrastinatie.
Let wel, het gaat hier niet over daadwerkelijk goed overdacht uitstellen, en je daar prima bij voelen.
Het gaat hier over weten dat het moet, het niet doen en je daar miserabel bij voelen. Procratinatie is een obstakel bij het bereiken van je doelen. En deze procrastinatie vindt zijn oorzaak in ons brein.

Hoe werkt het brein?

Het brein is opgebouwd uit 3 delen, die een relatie hebben met onze evolutionaire status: de amygdala, het limbische systeem en neocortex. Vanwege de evolutionaire relatie worden ze ook wel populair het reptielenbrein, het zoogdierbrein en het denkbrein worden genoemd.

De amygdala, het reptielenbrein, is het oudste gedeelte van het brein en gaat met name over overleven, voedel, veiligheid, lijfsbehoud en voortplanting. Het reptielenbrein is gericht op status quo: alles vooral zo houden als het is, want dat is veilig. In dit deel van het brein zijn er geen woorden maar gaat het over gevoel: voelt het goed of voelt het niet goed?

De neocortex, het denkbrein, is het breindeel dat evolutionair het jongste is, en dat mensen onderscheidt van dieren: in dit deel van het brein worden de bewuste beslissingen genomen. Dit deel van het brein gaat over kansen zien en benutten, over groei en mogelijkheden. Hier zitten de bekende rechter en linkerhersenhelft: taal, analyse en probleemoplossing links en beelden en metaforen rechts.

denk- en voelbrein

Procrastinatie heeft te maken met het gegeven dat je denk-brein vooruit wil, maar je reptielenbrein de status-quo wil behouden. Op het moment dat je een manuscript moet inleveren, een presentatie moet houden, een lastig telefoongesprek moet voeren laat het reptielenbrein van zich horen, en roept 'stop, niet veilig'.
Het reptielenbrein is het oudste en heeft dus vetorecht. Daarmee kan dit deel van het brein de hele boel blokkeren als het denkt dat het te gevaarlijk is: niet om jou te pesten, maar puur als beschermingsmechanisme.

Overwin het reptiel

” Don’t wait. The time will never be just right.”
Napoleon

Het is bewezen dat mensen die niet uitstellen veel gelukkiger zijn in het leven. Wie niet uitstelt kan rustig gaan slapen, wat af moest en af kon, ís af.. Je zult dus iets willen doen aan dat vetorecht van het reptielenbrein , je zult manieren willen vinden om toch dáár te komen waar jouw denkbrein heen wil. Je kunt het reptielenbrein blokkeren met alcohol of drugs: heel effectief om de natuurlijke remmingen stop te zetten, maar in het dagelijkse leven meestal niet de meest handige strategie.

Een andere strategie, die een stuk veiliger is, is strategisch overleg met je reptielenbrein. Je amygdala blokkeert verandering omdat hij veiligheid wil.  Als je een enge situatie wil opzoeken, voor een publiek moet staan, wil bungeejumpen, of dat enge telefoontje moet plegen met die potentiële opdrachtgever, roept je amygdala heel hard stop, omdat hij ervan uitgaat dat dat niet veilig is.Pas als jij jouw amygdala ervan kan overtuigen dat er voldoende veiligheid is, dat het leven doorgaat als de opdrachtgever nee zegt, dat het publiek zich netjes gedraagt, dat perfectie niet noodzakelijk is, dat het touw van de bungee niet te lang is, pas dan zal je reptielenbrein zich rustig houden en kan je van daaruit vooruit.
Dat betekent dus dat je dat buikgevoel, die vage angst,  niet moet negeren, maar tijd moet nemen om te begrijpen wat je reptielenbrein wil zekerstellen, en jouzelf en daarmee je reptielenbrein uit te leggen dat het veilig genoeg is. Binnen NLP is dit heel mooi uitgewerkt in de technieken die werken met delen.

Weer een andere techniek die veel binnen timemanagement wordt gebruikt is het inzichtelijk maken van de taken die je hebt, en ze indelen naar belangrijkheid en naar urgentie. Als je dan de zaken die je wil gaan oppakken in heel kleine brokjes verdeelt is de kans op succes veel groter: Door niet in grote stappen te denken, maar in heel kleine stapjes (ook wel de kunst van Kaizen) slaat je reptielenbrein geen alarm: het ziet geen grote veranderingen, hoeft niet op de noodrem te trappen, en jij kunt bereiken wat je wil zonder weerstand van je amygdala.

Kaizen

Je kunt ook je reptielenbrein ten hulp roepen: zorgen dat het zijn reptielenogen opent, het gevaar ziet en jou tot actie maant. De manieren om dit te doen is heel bewust zijn van de negatieve gevolgen van procrastinatie: wat is het ergste wat kan gebeuren als je niet afmaakt wat je af wilde maken. Als het gevaar maar groot genoeg is kan dat een prima motivator zijn om je reptielenbrein mee tel laten werken met je denkbrein.

De positieve keerzijde hiervan dat je met een heel positieve blik op het eindresultaat, en met het gevoel van voldoening je reptielenbrein al kunt meenemen in de nieuwe state. (ook dit kennen we weer in de NLP, onder de naam leverage en als criteriaspin).

Dus: je reptielenbrein is een oeroud systeem dat jou wil beschermen tegen veranderingen, als jij vooruit wil zul je technieken willen vinden om het reptielenbrein te omzeilen, gerust te stellen, of tot actie te manen:

feed the crocodile and be happy

NB een mooie uitwerking van het reptielenbrein zie je in bijgaand filmje' Quieting the lizard brain' van Seth Godin: