workshop Denkhoeden van De Bono op woensdagavond 7 december 2016

Hoe werkt het in jouw team? Zijn jullie een team waarin iedereen enthousiast is, emotioneel of net objectief is? Bruisen jullie van de ideeën maar is er één persoon die steeds op de rem trapt? Of kennen jullie wellicht 2 kampen in het team?











Hoe ideaal het ook klinkt om allemaal hetzelfde te zijn, in de praktijk blijkt net dat het veel effectiever is als er verschillen in een team zijn. Een team heeft baat bij een leider, een organisator, een creatieveling die kansen ziet, maar ook bij iemand die de beren op de weg ziet en om bezinning vraagt. En een team met alleen maar leiders, creatievelingen of zwartkijkers komt uiteindelijk nergens. Het is goed om als team zowel objectief als emotioneel naar problemen te kijken, je zowel creatief als controlerend op te kunnen stellen, en om je zonder rancune zowel negatief als positief te kunnen opstellen.

In de workshop Denkhoeden van De Bono ontdek je wat de verschillende rollen binnen een team zijn en wie welke rollen van nature vervult. Je gaat ook merken dat de rol die je vervult niet hetzelfde is als de persoon die je bent. Met behulp van denkhoeden ga je ervaren wat de verschillende rollen inhouden, ontdek je jouw favoriete hoed, en ga je oefenen om met een andere hoed naar een probleem te kijken. Je werkt met oefencasussen en met je eigen casussen.

Deze workshop over teamrollen wordt vaak intern gegeven, maar ook  in een onbekende groep kun je, op een leuke manier, heel veel leren over rollen en hoeden.

Workshop                Denkhoeden van De Bono
Woensdagavond      woensdagavond 7 december 2016  van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                     Meerssen
Deelnemers              Maximaal 8 personen
Kosten                      € 49,00 incl. BTW pp
Aanmelden               via ellen@barcavela.nl

nobco en nobtra

Ik heb er lang over getwijfeld: goede wijn behoeft geen krans, maar ja, aan de andere kant, zoals Loesje zo mooi zegt: 'Bescheidenheid siert de mens, en Loesje de muren'

Afgelopen maanden heb ik de knoop doorgehakt en de NOBTRA en NOBCO certificatie aangevraagd.

NOBTRA is de Nederlandse Orde van Beroepstrainers,en erkent en toetst beroepstrainers op het gebied van persoons- en groepsgerichte trainingen.

De NOBCO is de Nederlandse Orde van Beroepscoaches, en is de Nederlandse tak van de EMCC, de European Mentoring & Coaching Council -Nederland).

De meeste opdrachten krijg ik via referenties van tevreden klanten, maar sommige opdrachtgevers willen ook een extern keurmerk. Met deze certificaten weten ook deze opdrachtgevers dat ze te maken hebben met een erkende trainer en/of coach, die zich aan gedragsregels houdt en bijvoorbeeld een klachtenprocedure hanteert. De kwaliteit van de trainingen en coaching verandert hiermee niet; die blijft gewoon goed! (met dank aan Loesje)

systeemupdate

Soms komt iets toevallig op je pad, en hoef je alleen maar dankbaar de kans te grijpen. Afgelopen maanden heb ik zo de opleiding Systemisch Coachen gevolgd bij Vidarte in de Bosch - het trainingsinstituut waar ik van veel bijzondere mensen veel bijzondere opleidingen heb mogen volgen-.

Systemisch coachen is een vorm van coaching op een dieper niveau: De oppervlaktelaag wordt gevormd door waarneembaar gedrag, de dieptelaag zijn de onderliggende overtuigingen, en op de nog dieper liggende referentielaag werden de overtuigingen gevormd. Met systemisch coachen kun je dat wat onder je ogen gebeurt, plaatsen buiten deze tijd, context en systeem.


De basisvraag bij systemisch coachen is: wat vormde jouw overtuigingen? Met systemisch coachen ga je op zoek naar imprints: overtuigingsvormende ervaringen, die zijn ontstaan uit emoties en ervaringen die je als klein kind had. Als kind had je nog geen woorden, maar je ervoer wel emoties. Deze emoties, die niet per definitie logisch zijn, werken door in je systeem.

Een (systemische) reïmprint geeft je met terugwerkende kracht hulpbronnen om je overtuigingen te veranderen en op een andere manier om te gaan met moeilijkheden. Het is als het ware een systeemupdate voor een onvolledige download of een system-bug: je kunt het verleden niet veranderen, maar wel de toekomst anders leven. Je kunt ervaringen niet deleten, je kunt ze wel uit de schaduw halen en accepteren dat ze er zijn: door oog te hebben voor het tekort kun je genieten van dat waar je de vervulling in zoekt.

De afgelopen maanden heb ik mogen ervaren en mogen oefenen met systemische coachen, en het is een prachtige manier van werken. Zowel in individuele coaching als in teamwerk biedt het verdieping en nieuwe perspectieven. Ik kom het je graag een keer uitleggen. Interesse in de opleiding? 14 september start weer een opleiding Systemisch Coachen bij Vidarte (klik hier voor meer info)

Workshop Valkuilen van Verandering

Je weet dat je als organisatie, als team, als individu, continue moet veranderen om mee te kunnen blijven doen, maar hoe zorg je ervoor dat je mensen meegaan? Wat zijn de typische valkuilen die je als leidinggevende tegenkomt? Welke factoren in de organisatie, het team, jouw eigen leidinggevende maken het voor jou lastig, en wat kan je eraan doen om dat te veranderen?

In de workshop Valkuilen van Verandering ontdek je hoe teams verandering kunnen frustreren én kunnen stimuleren. Je ontdekt sleutels voor motivatie en inspiratie, en verzamelt tips waarmee jij als leidinggevende een voorbeeldrol kunt vervullen.

In deze interactieve workshop ga je samen aan de slag om valkuilen om te zetten in succesfactoren. Door de open inschrijving heb je nóg meer kans op nieuwe inzichten en werk je tussendoor ook nog aan een zinvol netwerk.


Workshop              Valkuilen van Verandering
Woensdagavond    Donderdagavond 24 maart 2016  van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                   Meerssen
Deelnemers            Maximaal 8 personen
Kosten                    € 75,00 incl. BTW pp
Aanmelden             ellen@barcavela.nl

kunnen wij wel innoveren?

Waarom lukken innovaties in de ene organisatie wel, en bij andere niet, terwijl ze allebei slimme, creatieve en ondernemende mensen in dienst hebben? Wat maakt dat H&M het redt en V&D niet; dat Apple continue succesvol met nieuwe producten op de markt komt en Nokia steeds marginaler wordt?  Ze zitten in dezelfde markt, hebben toegang tot hetzelfde arbeidspotentieel, en hebben te maken met dezelfde economische dips.



Wat maakt dan dat sommige organisatie de innovatiecyclus snel en soepel doorlopen, en andere organisaties blijven hangen. Zit het dan wellicht in de organisatiecultuur? Dat zou best wel eens kunnen! Jacobs en Sneijders  * onderzochten welke organisatiefactoren nu maken of organisaties daadwerkelijk innoveren.  Zij hebben 10 factoren in kaart gebracht die het verschil maken tussen zéggen dat je wil innoveren en daadwerkelijk innoveren:

1 Een helder strategische profiel:

Maak aan iedereen  buiten, maar zeker ook bínnen je organisatie duidelijk dat je een innovatieve organisatie bent;  maak tijd en geld vrij voor experimenten, beloon initiatieven, maak het mogelijk te leren van fouten.  Als je wel zégt dat innovaties belangrijk zijn maar initiatieven remt door regels, sancties of bureaucratie dan kun je heel lang wachten op innovaties: medewerkers zijn net mensen en willen best  nieuwe dingen proberen, maar niet ten koste van hun baanzekerheid, status of werkplezier.

2 Maatschappijgericht:

Een organisatie die vooral bezig is met haar eigen structuren, interne communicatie en intern beleid (en geloof me, daar zijn er heel wat van….) mist de kans om te leren van de buitenwereld en outside-in innovaties uit de maatschappij te incorporeren. Zij zijn meestal ook niet direct genegen om hun eigen ideeën beschikbaar te maken voor de buitenwereld, en via inside-out innovatie of open-innovatie een directe bijdrage aan de maatschappij te leveren, en is wisselwerking te leren van die buitenwereld.

3 Klantgericht:

Klantgericht gaat zo veel verder dan klantvriendelijk. Ik las laatst het prachtige voorbeeld van iemand die moe, bezweet en geïrriteerd na 4 uur vertraging incheckte bij een hotel, en  heel klantvriendelijk werd voorgelicht over alle faciliteiten van het hotel en alle toeristische mogelijkheden in de regio. Helemaal volgens de regels van de klantvriendelijkheid, maar absoluut niet klantgerichtheid:  de gast wilde snel douchen en dan nog last-minute aanschuiven bij zijn zakelijke afspraak, en ervoer de klantvriendelijke informatie van de baliemedewerkster alleen als ballast die hem nóg minder tijd liet. Klantgerichtheid gaat dus om begrijpen wat de klant écht wil, en die kennis is een grote stimulator voor innovaties die aanslaan.

4 Ambitie en durf:

Het helpt als organisaties ambitieus zijn en stappen durven zetten, maar dat betekent niet dat alleen de durfals kunnen innoveren. Innovatie en ondernemerschap gaat niet over roekeloos zijn, maar over risico’s kennen en er slim mee om gaan. Ambitie sluit niet uit dat je kleine stappen neem, want ook in kleine stappen kun je komen  waar je zijn wilt. Binnen de organisatietheorieën is Kaizen inmiddels wijdverspreid: de uit Lean afgekeken kunst van de kleine stapjes.
Vanuit Barcavela (Portugees voor Zeilboot) ligt de metafoor met zeilen dan heel erg voor de hand; wil ik mijn doel bereiken zal ik niet steeds de zeilen volledig verzetten, maar met beleid en rekening houdend met de wind kleine koerscorrecties uitvoeren.

5 Gericht op leren en ontwikkelen

Innovatieve organisaties zijn lerende organisaties: van alle medewerkers op alle niveaus wordt verwacht dat zij reflecteren, feedback geven en bijstellen. Leren betekent leren van wat goed gaat maar ook leren van wat fout gaat. Fouten maken is geen doel op zich, maar fouten maken en dan léren van die fouten is een heel goede manier om als professional EN als organisatie steeds beter te worden.

6 Leren van reële getallen

Ken je de dashboards van Operational Excellence en de benchmarks uit INK? Wat zij gemeen hebben is dat ze ontwikkelingen zichtbaar maken: door meetbare doelen te stellen en regelmatig vinger aan de pols te houden, weten zowel de organisatie als alle betrokkenen waar ze staan, wat er nog moet gebeuren, en welk doel gehaald is (en dus gevierd mag worden).
Ik vind doelgerichtheid en meetbaarheid fantastisch, maar het gevaar loert dan wel dat het allemaal té veel wordt voorgekookt en té strak wordt vastgelegd. In De Lean Startup las ik de metafoor van de ruimteraket en de forensen-autorit: bij een ruimtereis moet je alles voor een periode van jaren op de centimeter vastleggen, omdat je geen mogelijkheid meer hebt om in te grijpen. Als je gewoon van huis naar je werk rijdt heb je meestal heel veel mogelijkheden om in te grijpen, bij file, een rood licht of een open brug kun je vaak kiezen om een alternatieve route te nemen, je kunt je snelheid aanpassen en je kunt en zult uitwijken voor obstakels. Weet dus goed wát en wanneer je gaat meten; meet niet omdat het kán, maar omdat het toegevoegde waarde heeft, omdat het feedback levert voor je route en je volgende actie.

7 De beste mensen krijgen en houden

Innoveren is mensenwerk, en is daarmee afhankelijk van mensen die willen, kunnen en mógen innoveren. Bij aanname van mensen kun je selecteren op wat mensen kunnen en willen, maar daarna ligt de bal bij de organisatie: wie zorgt ervoor dat mensen ook blijven willen en mógen innoveren? Een organisatie bindt en boeit de mensen die bij hún passen. Een creatieveling wordt gék in een bureaucratie, en mensen die houden van regelmaat en structuur worden niet gelukkig in een organisatie zoals Google. Wil je echt innovatief zijn dan moet je dus aantrekkelijk zijn voor mensen die innovatief zijn, en een organisatiestructuur bieden waarin die mensen zich prettig voelen: niet te veel regels en procedures, niet te veel managementlagen, en weer net wel veel teamwork, veel projectwerk, afwisseling, autonomie en contacten met de buitenwereld.

8 Open cultuur

Innovatie floreert als kennis gedeeld mag worden. Als mensen in hun hokje blijven zitten krijgen ze misschien wel goede ideeën , maar komen de ideeën niet tot volle bloei: Ideeën worden beter door onderling te sparren, ze leiden tot weer nieuwe, wellicht nóg betere ideeën. Innovatieve organisaties bevorderen uitwisseling van ideeën, zij nodigen uit tot creativiteit en tot fysiek bij elkaar zijn: of het nou een brainstormruimte, een pingpongtafel of een koffiebar is, zorg dat mensen fysiek in contact komen met elkaar, en nodig uit om sámen verder te komen.

9 Sterke netwerken

Organisaties zijn geen stand-alones meer; de huidige maatschappij is zo complex dat samenwerking noodzakelijk is . Samenwerken met partners betekent dat je kennis niet alleen intern maar ook extern moet delen, het vraagt communicatie, helderheid maar vooral ook vertrouwen. Op je ideeën blijven zitten is de beste manier om ze te laten sterven: innovatieve organisaties weten met de juiste partners samen te werken en samen tot grotere hoogten te komen.

10 Innovatiefocus en betrokkenheid

Neem je de mensen die met ideeën komen serieus, of krijgen ze de deksel op hun neus? In echt innovatieve organisaties zijn ideeën welkom. Experimenteren en fouten maken mag, niet omdat experimenten en fouten een doel zijn, maar omdat het middelen zijn om te komen tot een beter product, een efficiëntere organisatie, en tot meerwaarde voor de klant (want dat is waar het uiteindelijk allemaal mee begon)

Onze visie

Onze visie is dat je kunt leren van diegenen die succesvol zijn. Of je nu in een ziekenhuis werkt, bij een softwarebedrijf, een gemeente, een nutsbedrijf of een detailhandel, wat zou JIJ willen leren van degenen in jouw branche die wél innovatief zijn?  Graag denken we met je mee, wellicht zelfs in een van de innovatietafels die we binnenkort voor BiELAt in Aken organiseren. (zie ook bielat.nl)

Bronnen: 

Jacobs en snijders (2008) Innovatieroute; hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren. Assen: van Gorcum

NB

Het Lectoraal Innovatie Publieke Sector van de HAN heeft een scan ontwikkeld waarmee publieke organisaties hun innovatievermogen in beeld kunnen brengen: http://www.kennispleingehandicaptensector.nl/kennispleindoc/showcases/Innovatiescan%20en%20publieke%20pioniers%20HAN.pdf

Collectieve Genialiteit

Een tijdje geleden woonde ik op initiatief van IBC een heel interessante lezing van Pejman Djavdan bij, waarin hij inging op het begrip Collectieve Genialiteit. Hij stelde dat in de huidige complexe wereld zelfs de beste denkers niet in staat zijn om ingewikkelde problemen alléén op te lossen. Hoe slim je ook bent, vaak heb je toch echt een  groep specialisten nodig, die dan ook nog effectief met elkaar samen werken.

Collectieve genialiteit is méér dan de som der delen: het gaat er niet alleen maar om dat je de slimste mensen samen zet; maar vooral dat die slimme mensen sámen werken, leren en denken.

Collectieve Genialiteit 

Collectieve Genialiteit is vooral interessant bij complexe problemen, en gaat uit van een multi-dimensionale houding; dat betekent dat de groep erkent dat er vele mogelijkheden zijn, en samen streeft naar een oplossing die zowel de organisatie als het algemene nut het beste dient.

Randvoorwaarden

Om als team een Collectieve Genialiteit te bereiken zijn een aantal randvoorwaarden van belang, hierbij grijp ik graag terug op de piramide van Lencioni: (zie ook de eerdere blog over Lencioni)

Resultaten: 

Het doel moet volledig helder en voor iedereen gelijk zijn. Dubbele agenda’s zijn funest.

Verantwoordelijkheid: 

Iedereen is verantwoordelijk voor zijn/haar eigen inbreng. Een juiste balans tussen bescheidenheid en inbreng is daarbij ook ieders eigen verantwoordelijkheid. Beknopt formuleren van een standpunt of idee is essentieel.

Betrokkenheid:

Betrokkenheid wordt hier ook benoemd als inclusie: ieders mening telt. Dit betekent dat de hele groep ook geduld moet betrachten in het luisteren naar andermans ideeën, actief luistert en open vragen stelt.

Conflicten: 

Conflicten zijn noodzakelijk, alleen door ideeën en meningen met elkaar in contact te brengen kan de waarheid boven komen (zonder wrijving geen glans). Het is daarom ook van belang om niet vast te houden aan eigen ideeën of ideeën van anderen af te kraken.

Vertrouwen: 

Alleen met een gevoel van veiligheid, vrijheid van meningsuiting, en respect voor elkaar kan Collectieve Genialiteit ontstaan. Investeer dus ook in het leren kennen van elkaar, en het bewaken van de teamgeest.

Processtappen

Om te komen tot een gezamenlijk gedragen oplossing is het belangrijk om elkaar te kennen, en handig om een technische voorzitter / gespreksleider en een notulist te benoemen.
Op de agenda staan vervolgens de volgende processtappen:

• Probleemstelling verhelderen 
• Brainstormen 
• Raadplegen andere kennisbronnen 
• Bouwen op elkaars ideeën 
• Conclusie of besluit nemen (in eenheid!) 

Voor wie al eens met probleemgestuurd onderwijs heeft gewerkt gaat hier waarschijnlijk een belletje rinkelen, want dit lijkt heel veel op de Zevensprong:

Wat nog speciale aandacht behoeft is punt 5: Conclusies en besluiten worden in eenheid genomen! Dit kan alleen als alle input is meegenomen en meegewogen, en er daadwerkelijk geen dubbele agenda's zijn. Een besluit is daarmee nooit een compromis maar de best mogelijke oplossing, wellicht geen 100% ideale oplossing, maar wel de best haalbare, ook op langere termijn

Meer weten?

Inmiddels hebben wij met een aantal groepen al geoefend met het in praktijk brengen van Collectieve Genius. Benieuwd naar de ervaringen, of geïnteresseerd  in het oefenen binnen jouw eigen team? Neem gerust contact op!

workshop Denkhoeden van De Bono

Hoe werkt het in jouw team? Zijn jullie een team waarin iedereen enthousiast is, emotioneel of net objectief is? Bruisen jullie van de ideeën maar is er één persoon die steeds op de rem trapt? Of kennen jullie wellicht 2 kampen in het team?











Hoe ideaal het ook klinkt om allemaal hetzelfde te zijn, in de praktijk blijkt net dat het veel effectiever is als er verschillen in een team zijn. Een team heeft baat bij een leider, een organisator, een creatieveling die kansen ziet, maar ook bij iemand die de beren op de weg ziet en om bezinning vraagt. En een team met alleen maar leiders, creatievelingen of zwartkijkers komt uiteindelijk nergens. Het is goed om als team zowel objectief als emotioneel naar problemen te kijken, je zowel creatief als controlerend op te kunnen stellen, en om je zonder rancune zowel negatief als positief te kunnen opstellen.

In de workshop Denkhoeden van De Bono ontdek je wat de verschillende rollen binnen een team zijn en wie welke rollen van nature vervult. Je gaat ook merken dat de rol die je vervult niet hetzelfde is als de persoon die je bent. Met behulp van denkhoeden ga je ervaren wat de verschillende rollen inhouden, ontdek je jouw favoriete hoed, en ga je oefenen om met een andere hoed naar een probleem te kijken. Je werkt met oefencasussen en met je eigen casussen.

Deze workshop over teamrollen wordt vaak intern gegeven, maar ook  in een onbekende groep kun je, op een leuke manier, heel veel leren over rollen en hoeden.

Workshop                Denkhoeden van De Bono
Woensdagavond      woensdagavond 28 september 2016  van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                     Meerssen
Deelnemers              Maximaal 8 personen
Kosten                      € 49,00 incl. BTW pp
Aanmelden               via ellen@barcavela.nl

ideeën laten plakken

Tijdens business start-up trainingen, mediatrainingen en trainingen rondom Personal Branding komen we ze helaas zo vaak tegen; mensen met prima ideeën die er niet in slagen om die ideeën goed neer te zetten of te verkopen.

We kunnen ze op allerlei manieren helpen om hun idee beter te presenteren, en een van de boeken die daar goed bij helpen is het boek Made to Stick  van Chip & Dan Heath. Wat deze twee Amerikaanse broers bijvoorbeeld uitleggen is hoe jouw verhaal verschilt van een Broodje Aap verhaal, en waarom dat Broodje Aap verhaal wél blijft hangen, en jouw idee (nog) niet.

Heath en Heath hebben, heel Amerikaans, een succesformule beschreven om ideeën te laten plakken, en hun acroniem is, jawel, SUCCES: Simple, Unexpected, Concrete, Credible,  Emotional, Story (in het Nederlands is SOCGEV toch iets minder aansprekend, dus ik houd het bij SUCCES). Graag  laat ik je even proeven van hun succes-formule:

Simpel

Zorg dat je één kernboodschap hebt, die je in jip-en-janneke taal kunt vertellen; wat moeten mensen absoluut onthouden? Zorg dat ze dat dan ook makkelijk kúnnen onthouden.

En met simpel bedoelen ze ook echt simpel: Als jij veel van een onderwerp vergeet je dat de meeste mensen véél minder weten dan jij, en dat je echt terug naar de basis moet.

Zeker als we met wetenschappers werken stuit het idee dat je je boodschap simpel moet brengen vaak op weerstand; 40 jaar op een onderwerp gestudeerd en dan één simpele boodschap brengen? Ja!

Pas als je de aandacht en het podium hebt, dán kun je uitdiepen.

En met één kernboodschap bedoelen ze odaadwerkelijk één kernboodschap (en niet 2, 3 of 5); écht kiezen, want als jij niet kiest dan doet iemand anders het wel voor jou.

Wat is de kern van JOUW idee?

Onverwacht, Unnexpected

Als je de boodschap zo kunt brengen dat mensen nieuwsgierig worden dan zullen ze willen luisteren én onthouden.
Een goede leraar doet dat; hij maakt leerlingen nieuwsgierig, zodat ze meer willen weten van zijn onderwerp. PGO, Probleem Gestuurd Onderwijs is zo ontworpen; na bijna 30 jaar ken ik nog de naam van de casus: eend op het ijs, die mij liet nadenken over het feit dat eenden op ijs kunnen lopen zonder te bevriezen.
Originaliteit helpt om aandacht te krijgen, interesse zorgt dat je ook aandacht blijft houden. Dan en Chip benoemen dat als een huh-erlebnis gevolgd door een aha-erlebnis: eerst verrassing, dan zelf snappen

Wat maakt dat JOUW idee nieuwsgierigheid opwekt?

Concreet

Als je de boodschap tastbaar maakt heeft je brein natuurlijke kapstokjes om het idee aan op te hangen; laat mensen jouw idee voelen, ruiken en ervaren. Als mijn man zijn hoogwaardige medische producten gaat pitchen bij investeerders neemt hij een model van zijn product mee; een basisversie van zijn guidewire, dat die financiële mannen allemaal vastpakken en bekijken; hij verkoopt dan geen abstractie meer maar een product; iedereen weet dat dat model nog niets kan, maar het idée gaat leven.  En als jouw product niet tastbaar is, zorg dat mensen er op een andere manier wel een beeld bij krijgen, door het met details wat concreter te maken.
Als je ergens goed in bent wordt het makkelijker, en verleidelijker, om in abstracties te denken. Als je een idee wil laten landen bij een ander is het wel zo praktisch om van dat abstracte niveau weer even terug te schakelen naar concreet: het geeft een beeld, het creëert kapstokjes, en je weet zeker dat jullie allebei hetzelfde bedoelen

Breng je JOUW idee concreet genoeg om het te laten leven?

Geloofwaardig, Credible 

Je kunt geloofwaardig zijn door je opleiding, je functie, je titel, of door je eigen ervaringen. Vroeger geloofden we boodschappen die door experts gebracht werden zonder meer, maar tegenwoordig geloven we eerder iets dat door andere mensen, mensen  die op ons lijken, wordt aangeprezen; de geloofwaardigheid van Professor Clavan en de WC-eend-mijnheer in zijn witte jas neemt af, en het vertrouwen in de beoordelingen bij booking.com en tripadvisor neemt toe. De bol.com's spelen daar heel handig op in  met 'mensen die dit boek kochten kochten ook..'

Vraag je dus regelmatig af of jij de meest geloofwaardige persoon bent om je idee te presenteren; verwachten mensen dat je bevooroordeeld bent of belangen hebt? Als ik onze trainingen 'verkoop' kan ik 100 keer zeggen dat we goed zijn, 1 of 2 referenties zijn meestal veel effectiever.

Ben jij diegenen die JOUW idee geloofwaardig kan brengen, of zal men iemand anders eerder geloven?

Emoties

Mensen willen iets vóelen bij je boodschap, dat kan vertedering zijn, angst, of zelfs afkeer (wat bij voorlichtingscampagnes heel effectief is). Je hoeft de emotie niet van 0 af aan op te bouwen, mensen hebben die emoties al, je hoeft er maar aan te appelleren, en mensen uit te nodigen om dit gevoel te ervaren. De wonderzin is dan: stel je eens voor dat...

Als je jouw idee aanprijst focus leg je verkoopargumenten dan niet bij de eigenschappen van jouw product of dienst, maar bij wat het voor de ander doet, wat het oplevert, wat hij zal merken. What's in it for them?

Ken je de behoefte-piramide van Maslow nog: van lichamelijke behoeften, veiligheid, sociaal contact, naar waardering. erkenning en behoefte aan zelfontplooiing. We weten van onszelf dat we vooral worden getriggerd door de hogere behoeften maar we denken van anderen vaak dat ze zich richten op de lagere niveaus; ga daarom buiten je comfortzone en doe een beroep op de hogere behoefteniveaus van de ander; leg bij de What's in it for me de focus ipv op geld of veiligheid eens bij waardering of zingeving.

Welke emotie en welk behoefteniveau wil je overbrengen in JOUW boodschap?

Stories, verhalen

Waarom doen Broodje Aap verhalen het zo goed (bijvoorbeeld het verhaal van de gestolen nieren). Omdat ze een verhaal met een kop en een staart zijn, simpel, (bijna) geloofwaardig omdat vaak wordt gerefereerd aan een kennis van een kennis, emotie oproepen en door de details heel concreet worden.

Hoe kun je gebruik maken van de Broodje Aap structuur bij het presenteren van jouw verhaal? Laat ervaringen van een geloofwaardig personage leven; advertorial ipv advertentie. zorg voor een plot; een uitdaging, een metafoor.

breng jij JOUW idee als een verhaal of breng jij bulletpoints

Meer weten

Wil je meer weten en oefenen met het pitchen van jouw Personal Brand, jouw onderzoeksidee, jouw businessplan of jouw produktvoorstel? Neem gerust contact op voor een vrijblijvend gesprek


Meer lezen:

 Chip en Dan Heath; ISBN-13: 978-1400064281

cirkeldenken; Cirkel van Invloed, Cirkel van betrokkenheid en Cirkel van 8

Cirkel van Invloed, van Betrokkenheid, en de Cirkel van 8

Op het moment zijn we aan het werk bij een aantal organisaties met heel betrokken mensen. Dat klinkt ideaal, want als werkgever zoek je toch betrokken mensen? Klopt, maar soms is de betrokkenheid van mensen zo veel groter dan hun invloed, dat frustratie op de loer ligt.

Wat denk je bijvoorbeeld van medewerkers die zo hulpvaardig en betrokken zijn dat ze alle problemen binnen de organisatie willen oplossen, ook als jij als leidinggevende ziet dat ze daar geen bevoegdheden en geen verantwoordelijkheden voor hebben?

Medewerkers die vanuit hun hart voor het bedrijf op de stoel van de directeur gaan zitten en gefrustreerd raken omdat ze niet ervoor kunnen zorgen dat het bedrijf doet wat zij zien dat goed is?

Gepassioneerde medewerkers die structureel overwerken om problemen op te lossen die in een ander deel van het bedrijf liggen, en die elke dag weer ervaren dat hoe hard zij ook werken, zij het probleem niet op kunnen lossen?

Om aan mensen uit te leggen wat het onderliggende proces is gebruiken we vaak het model van de Cirkels van Invloed en Betrokkenheid.

Cirkels van Invloed en van Betrokkenheid

Je bent bij allerlei zaken min of meer betrokken; je gezondheid, je kinderen, problemen op het werk, het weer, de vluchtelingenproblematiek etc. Al deze zaken vallen binnen jouw Cirkel van Betrokkenheid. Op sommige van deze zaken kun jij zelf invloed uitoefenen, op andere niet. De zaken waar je wel wat over te zeggen hebt kun je binnen een nog kleinere cirkel plaatsen: de Cirkel van Invloed.

Door vast te stellen aan welke van deze twee cirkels je de meeste tijd en energie besteed kun je erachter komen hoe pro-actief je bent.

Reactieve aandacht

Reactieve mensen richten zich vooral op hun cirkel van betrokkenheid. Hun aandacht gaat uit naar zaken waar ze niet echt invloed op hebben: de fouten bij andere afdelingen, de besluiten van de directie, gebrek aan communicatie door anderen. Ze letten in eerste instantie op de zwakheden van anderen, op problemen in hun omgeving en op omstandigheden waar ze weinig of niets aan kunnen doen. Ze beschuldigen anderen en voelen zichzelf steeds meer slachtoffer. Dit levert negatieve energie op, bovendien verwaarlozen ze zaken waar ze echt invloed op kunnen uitoefenen. Het gevolg is dat hun cirkel van invloed steeds kleiner wordt.

Pro actieve aandacht

Pro actieve mensen richten zich vooral op hun Cirkel van Invloed. Ze spannen zich in voor zaken waar ze echt iets aan kunnen doen. Ze hebben een positieve energie die zich steeds verder uitstrekt en hun Cirkel van Invloed vergroot.

Cirkel van 8; DIP en KIK

In de Cirkel van 8 wordt dat nog eens een keer geïllustreerd:

Als je een probleemsituatie hebt zul je, als je vooral vanuit de Cirkel van Betrokkenheid reageert, in eerste instantie balen, en waarschijnlijk de vergelijking gaat trekken met hoe het vroeger was, of hoe het zou moeten zijn. Een automatische en logische reactie is dan dat je gaat Denken in  Problemen (DIP). Als je verwacht dat je geen invloed hebt betekent dat meestal dat klagen of verzet bieden je enige opties zijn; opties die meestal niet leiden tot verandering.

Als je diezelfde probleemsituatie hebt zul je, als je vooral vanuit de Cirkel van Invloed reageert,in eerste instantie net zo goed balen, maar al heel snel accepteren dat dit dus blijkbaar is wat het is. Vanuit deze acceptatie van het hier en nu heb je de mogelijkheid om te denken in mogelijkheden. (Kijken in Kansen -KIK). Dit gevoel dat je wél invloed hebt maakt dat je actief kunt kijken naar mogelijke hulpbronnen en deze ook kunt inzetten. Door keuzes te maken en initiatief te nemen kun je de situatie dan ook daadwerkelijk veranderen.

Als je in de loop van de DIP zit is het lastig om daar uit te komen. Een goede leidinggevende kan je helpen om vanuit DIP weer naar KIK te komen. Vanuit Barcavela denken we graag mee hoe we jouw medewerkers kunnen faciliteren om pro-actief mee te bouwen aan jullie organisatie, vanuit hun invloed, en niet alleen vanuit hun betrokkenheid. 

PS

Als we het toch over Cirkels hebben, lees dan ook zeker eens De Cirkel van Dave Eggers, een fantastisch boek over een fictieve Facebook-achtige maatschappij, waarin mensen steeds meer invloed weggeven.

NB met dank aan Esther Urlings voor het ter beschikking stellen van haar materiaal

van losse individuen naar een topteam (Patrick Lencioni)

Als wij met organisaties aan het werk zijn komen we soms fantastische teams tegen, die blindelings op elkaar vertrouwen, elkaar zonder woorden aanvoelen en topprestaties neerzetten. Vaker gebeurt het dat wij worden ingeschakeld op het moment dat het team net níet zo super presteert. Dat kan aan allerlei externe omstandigheden liggen (bijv. veranderende markt, ICT systemen, concurrentiedruk) maar kan ook een interne oorzaak hebben (zoals bijv. teamovertuigingen, een nieuwe leidinggevende, teamwisselingen, of interne projecten zoals QRM). Aan ons dan de taak om te ontdekken wat de teamperformance beïnvloedt, en ervoor te zorgen dat die weer optimaal wordt.

Patrick Lencioni

Een van de modellen die we daarbij gebruiken gaat over de 5 basale voorwaarden voor teamwork, naar Patrick Lencioni.

Vertrouwen

Dit model gaat ervan uit dat vertrouwen de basis is voor effectief teamwork; teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork.

Resultaten

Aan de andere kant staan resultaten als echte hard skill. Een gezamenlijk doel is een van de harde eisen van teamwork. Lencioni legt het belang van een gezamenlijk doel heel helder uit aan de hand van een sportteam: als winnen het gezamenlijke doel is van een voetbalelftal is kan het niet zo zijn dat een van de spelers de ster gaat uithangen, en de rest niet aan de bal komt. Bij een gezamenlijk doel kan en moet iedereen bijdragen aan het resultaat.

Binnen commerciële organisaties wordt 'winst' vaak gezien als dat gezamenlijke doel, maar de directe link tussen ieders handelen en het resultaat is dan pas aan het einde van het jaar te meten. Beter is het om te zoeken naar resultaten waarbij de link met het handelen heel direct zichtbaar is, bijvoorbeeld aantal nieuwe klanten, produktkwaliteit, klanttevredenheid.

De kunst is dan om te kiezen voor één gezamenlijk resultaat als topprioriteit, want als alles even belangrijk is, is niets echt belangrijk. Als 'nieuwe klanten' het gezamenlijke doel is, betekent het dat zowel Verkoop, Productie als Financiën ervoor moeten zorgen dat dit resultaat gehaald wordt. Het kan niet zo zijn dat Productie geld overhoudt, of dat Financiën de bal alleen bij Verkoop laat liggen; als dat betekent dat gedurende het jaar middelen  anders over de afdelingen ingezet moeten worden is dat prima.

Conflicten

De benoeming Conflicten is vaak bron van verwarring; is harmonie dan niet net wat we willen? Nee, constructieve conflicten zijn noodzakelijk om helderheid te krijgen, échte overeenstemming en gedragen besluiten: zonder wrijving geen glans. In teams waarin geen verschillen van mening zijn wordt vaak niet diep genoeg ingegaan op kwesties, worden ideeën niet hartstochtelijk verdedigd, worden beslissingen uitgesteld en meningsverschillen opgepot. Het gaat dus niet om ruzie maken, het gaat om je mening scherpen om te komen tot een gefundeerde mening waar iedereen goed over heeft nagedacht en tot beslissingen waar iedereen zich aan conformeert; de uitkomst hoeft niet exact te zijn wat je zelf in gedachten had, maar er wordt wel geluisterd naar ieders inbreng.

Verantwoordelijkheid

Op het moment dat afspraken helder zijn moet iedereen ook de verantwoordelijkheid nemen om zich aan zijn afspraken te houden EN om een ander aan de gemaakte afspraken te houden. Waar het voor veel leidinggevende al moeilijk is om hun medewerkers aan te spreken op het nakomen van afspraken is het aanspreken van collega's nog veel moeilijker. Dit gebeurt pas als er vertrouwen is, als de afspraken volledig helder zijn, en als iedereen de afspraken heeft geaccepteerd.Lees in dit kader zeker ook eens een artikel over Holocacy, waarbij iedereen in een team daadwerkelijk eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft

Betrokkenheid

Omdat niemand  slim genoeg is en beschikt over voldoende brede en specialistische kennis om antwoord te kunnen geven op alle vragen, moet je anderen betrekken bij problemen en profiteren van hun kijk op zaken. Binnen een team moet iedereen betrokken zijn bij plannen of besluiten. Dat betekent niet dat een besluit door iedereen samen genomen moet worden of het eens moet zijn met het besluit, maar wel dat iedereen instemt met het besluit en het helder uitdraagt. Hier zit ook het verschil tussen consensus en consent: consensus is vaak een compromis waar iedereen water bij de wijn heeft moeten doen en niemand echt gelukkig is; consent betekent dat iedereen gehoord is in de besluitvorming en dat daarna door de beslissingsbevoegde een besluit is genomen, waarbij de meningen van iedereen zijn meegewogen, maar dat absoluut kan afwijken van die mening. Alleen een helder en gedragen besluit biedt een basis voor betrokkenheid; gebrek aan betrokkenheid uit zich in vaagheid.

Meer weten?

Barcavela is een netwerkorganisatie bestaande uit adviseurs, trainers en coaches, die gepokt en gemazeld zijn in ontwikkelings- en verandertrajecten. Mede dankzij het combineren van onze eigen ervaringen als zelfstandig ondernemers, maar vooral door onze complementaire competenties kunnen we directies en MT’s spiegelen, strategisch confronteren en een breder perspectief voorhouden. Daarbij leggen we altijd een link tussen bedrijfsvisies enerzijds en gewenst gedrag en meetbare effecten anderzijds. We werken vraaggestuurd, hebben een breed dienstenpakket en naast ons eigen collectief een nog groter netwerk, omdat we sterk  geloven in de kracht van verbinden. We zijn bovendien niet bang om met onze voeten in de modder te staan. We staan dus niet langs de zijlijn, opereren gemakkelijk op verschillende niveaus en kunnen door advisering, training, coaching en intervisie veranderprocessen in de diverse lagen van een organisatie inbedden.

Neem gerust contact op voor meer informatie, toegespitst op JOUW organisatie



NB meer lezen? In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN  9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken.

Plannen van het onplanbare

Stel: je komt na de lunch terug op je plek. Verkoop heeft een afspraak met een klant gemaakt die niet haalbaar is, Produktie meldt dat een ontwerp niet functioneert, Logistiek heeft niet gereageerd op je mail over die spoedlevering en je krijgt een telefoontje van een boze klant dat zijn vraag niet is opgepakt. Wat doe je het eerste? En waarom?

Hoe verdeel je je werk over tijd, of je tijd over werk? Hoe weet je wat je moet doen als je wel dertig zaken hebt die tegelijkertijd om jouw aandacht vragen? Heb je min of meer voorspelbare regelmatige taken, waarvan de vruchten op langere termijn duidelijk worden, of heb je werk dat vooral uit plotselinge gebeurtenissen en de reactie erop bestaat?

Timemanagement 

Timemanagement gaat in wezen om overzicht creëren, op elk moment van de dag. Overzicht dat jou helpt om op elk moment te kunnen kiezen wat je NU wel of niet doet. Door vooraf al rationeel een systeem te maken kun je de stress NU, als emotie bij die ratio komt, voorkomen.

Een rationeel systeem is extern en objectief systeem: niet alleen maar in je hoofd! Jouw systeem moet je helpen om in 30 seconden te kunnen beslissen wat je gaat doen. En dat lukt je niet met stapels papier op je bureau en Post-its op je beeldscherm. Dat gaat geheid mis, omdat je dan gewoon geen overzicht hebt.

Doel

Je hebt de kleine dagdagelijkse doelen, en als het goed is zijn die rechtstreeks afgeleid van de grote Bedoeling: Met welke bedoeling bestaan jullie als afdeling, waar dienen jullie voor? Dit grotere doel geeft richting aan jullie handelen, aan de beslissingen die je moet nemen en aan de prioriteiten die je moet stellen. Als je doel klanttevredenheid is, zul je andere keuzes maken dan als wanneer dit  winstoptimalisatie, procesoptimalisatie of beheersbaarheid is.

Het wil nog wel eens zo zijn dat je in je streven om goed werk te leveren te veel focust op  je eigen of afdelingsresultaat, en daarbij botst met het organisatiedoel. Blijf dus checken of jouw/jullie resultaat in dienst staat van het totale organisatie-doel. Kijk hierbij nadrukkelijk ook naar jullie rol: verkennen, adviseren, beheren, beslissen?

Prioriteiten

Het doel bepaalt wat het belangrijkste is, waar voor jullie team de absolute prioriteit ligt. Als alles even belangrijk is is eigenlijk niets belangrijk! Om in de drukte bliksemsnel de juiste keuze te kunnen maken voor de manier waarop je je tijd gebruikt zijn prioriteiten leidend. Een prioriteit kan bijvoorbeeld zijn ‘nieuwe klanten helpen’, of ‘fouten voorkomen’of bestaande klanten tevreden houden’. Dit soort prioriteiten wisselt niet dagelijks!

Omdat de prioriteiten direct zijn afgeleid van het doel helpen ze je om snel beslissingen te nemen: als een groep jagers halverwege de jacht een kudde buffels tegenkomt gaan niet eerst terug naar het hoofdkwartier om te vragen of de buffels binnen de strategie vallen. Ze weten dat het doel ‘vlees’ is, en of dat nu buffels, zwijnen of antilopen zijn "There is no strategy, just kill meat!"

Plan het planbare

Je weet door eigen ervaring en de ervaring van je team dat er taken zijn die  altijd weer terug komen en redelijk voorspelbaar zijn: offertes, rapporten, overleggen. Zet elke actie die tijdgebonden is en een half uur of meer vraagt in je agenda. Stel dat je een offerte moet opstellen en dat dat ongeveer twee uur duurt, dan zet je dat in je agenda. Dus  niet alleen afspraken in je agenda, maar ook andere taken die minimaal een half uur vergen.

Plan het onplanbare

Hoeveel procent van je werk kun je plannen en hoeveel niet? Als je hele agenda volgebouwd is met afspraken heb je geen tijd om de ad-hoc klussen die altijd langskomen op te pakken. Voor veel frontdesk functies geldt bijvoorbeeld dat  maximaal 50% van het werk voorspelbaar is, Voor managers is vaak 60 % voorspelbaar. Die andere 50 of 40% van je tijd plan je niet van te voren in maar ga je dagelijks, of misschien zelfs 2 keer per dag flexibel inplannen aan de hand van je to-do-lijst en je prioriteiten.

Blokkeer in je agenda tijdsblokken voor deze onplanbare en onverwachte zaken. De tijd die je moet voorzien voor onverwachte zaken is heilig!

Op je to-do-lijst zet je de taken die minder dan een half uur vragen.  Let op, geen aandachtspunten maar concrete acties: Een vrijetijds-aandachtspunt als voorbeeld:  “auto repareren” is een aandachtspunt als je  een deuk in je auto heb. Dit aandachtspunt valt uiteen in verschillende acties: de verzekering bellen, het autoschadebedrijf bellen, vervangend vervoer regelen. Voor je het weet ben je een half uur verder. Als je taken niet concreet genoeg omschrijft, ga je ze vermijden wanneer je het drukt hebt.’

Focus

Hoe graag we allemaal ook willen multitasken, of het gevoel hebben dat we móeten multitasken: we kunnen het niet! Elk wetenschappelijk onderzoek toont aan dat we echt maar 1 ding tegelijkertijd kunnen; als we meer zaken tegelijkertijd doen breken we alles in kleine brokjes en werken we uiteindelijk veel trager en met veel meer fouten. Elke afleiding uit een concentratietaak zet je op achterstand omdat het weer 10 minuten duurt om volledig geconcentreerd te raken. Plan concentratietaken dus in, en zorg dat je dat niet gestoord wordt.

Plan het plannen

Plan tijd om te evalueren en te plannen: Af en toe uit de maalstroom stappen van urgentie en interrupties, een stap terug doen, en tegen jezelf zeggen: is dit nu de manier waarop mijn capaciteiten het beste een bijdrage leveren aan mijn omgeving? Op basis van wat je geleerd hebt in een bepaalde situatie bedenk je hoe je dat de volgende keer gaat aanpakken, als het aan de orde is voer je het uit zoals je het hebt bedacht. Daarna kijk je er weer op terug om er de lessen uit te leren.
De waarde van je werk zit daarom ook in de voorbereiding. Terugkijken laat zien of je de juiste beslissing hebt genomen, op basis van wat je toen wist en toen kon, en het bereidt je voor op hoe je het de volgende keer kan doen.
 

subsidie duurzame inzetbaarheid

Bent u van plan om de komende 12 maanden externe ondersteuning in te schakelen mbt organisatieverandering of cultuurverandering, en speelt het onderwerp Duurzame Inzetbaarheid (mensen langer en productief aan het werk houden) daarbij een rol? 

Met de subsidieregeling Duurzame Inzetbaarheid kunt u 50% van de kosten voor het opstellen van een advies of het begeleiden van de implementatie van dat advies vergoed krijgen.


Barcavela biedt diverse activiteiten die in aanmerking komen voor deze subsidie.

De uiterste aanvraagdatum voor de subsidie is 13 november 2015;  wacht dus niet te lang maar neem zsm contact met ons op, zodat wij u kunnen ondersteunen bij een tijdige aanvraag.

Enkele korte aandachtspunten:

• De subsidie bedraagt maximaal 50 % van de projectkosten. 
• De maximale subsidie per aanvrager bedraagt € 10.000,- 
• De subsidie geldt voor ook voor zorg, overheid en semi-overheid 
• Als werkgever moet u kunnen aantonen tenminste twee werknemers in dienst te hebben 
• Een project mag hoogstens 12 maanden duren 
• Sluitingsdatum voor aanvragen is 13 november 2015, 17:00, houdt rekening met een verwerkingstijd van ca 5 werkdagen 
• Btw en kosten gemaakt ten behoeve van scholing komen niet in aanmerking voor subsidie 

Meer info:
https://www.agentschapszw.nl/subsidies/duurzame-inzetbaarheid-esf-2014-2020

samenwerken blijft werken

Graag laat ik je delen in wat ik leer uit workshops, boeken, trainingen en mijn eigen praktijk.

Pas geleden kreeg ik van Marco Bogers een leuke mail over vergadertechnieken. Over hoe het kan dat vergaderingen eindeloos lijken te duren, dat aan het eind van de geplande tijd nog een halve agenda overblijft, en dat de belangrijke zaken steeds weer een overleg worden opgeschoven.

Hij stelt dat er één vraag is die je zeker niet moet stellen in een vergadering:

'Is iedereen het er mee eens?'


Zo op het eerste gezicht is de vrager iemand die de mening van anderen serieus neemt en niemand tegen de schenen wil schoppen. En is het ook niet heel democratisch en respectvol om een besluit eerst aan de groep voor te leggen? Jezelf niet boven de rest te stellen?  Toch is het in een organisatorische context een van meest onhandige vragen die je kan stellen, want:

1. ‘Iedereen’ kan geen actie ondernemen

Mensen nemen geen actie als ze worden aangesproken als ‘iedereen’. Spreek mensen aan op hun persoon of op hun rol, dat maakt het veel specifieker. ‘Iedereen’ kan geen actie ondernemen.

2. Je maakt jezelf afhankelijk van de mening van anderen

De vraag of je het ermee eens bent, houdt in dat de vraagsteller zelf geen beslissingen zou kunnen nemen. Als het een gewoonte wordt om dit regelmatig te doen maak je jezelf afhankelijk van de mening van anderen. En durf je zelf helemaal geen beslissing meer te nemen.

3. Je bent aan het spammen

Het is vergelijkbaar met nodeloos collega's in de cc zetten. Je valt ze lastig met dingen waar ze niet echt om gevraagd hebben.

4. Je verspilt andermans tijd

Stel dat er in een vergadering of in een email wisseling serieus op zo’n vraag ingegaan wordt, dan ben je, voordat iedereen zijn mening gegeven heeft, zo een half uurtje verder.

5. Het creëert organisatorische onduidelijkheid

Als steeds bij consensus beslissingen genomen worden is niemand echt verantwoordelijk.

Wat zijn dan betere alternatieven? 

1. Vragen om input, niet om toestemming

Misschien wil je alleen maar input. Als je als vrager wel de bevoegdheid hebt om blogs te publiceren, kan je dat natuurlijk ook gewoon vragen.'Ik wil input op de inhoud van mijn blogpost' Die input kan je meenemen in je beslissing, maar je bent er niet aan gebonden.

2. Vragen om de bevoegdheid te verduidelijken

Als niet duidelijk is wie de bevoegdheid heeft om zomaar content op een blog te publiceren, dan kan de vraagsteller vragen om duidelijkheid rondom de beslissingsbevoegdheid om blogs te publiceren. Als dat nog niet in de organisatie belegd is zou hij kunnen voorstellen om daar een nieuwe rol, met daarbij inbegrepen een verantwoordelijkheid, voor te maken.

3. Vragen of iemand een bezwaar heeft

Dan vraag je geen toestemming, maar consent. Dat is iets heel anders dan consensus (is iedereen het ermee eens?). Bij consensus vraag je of iedereen 'voor' het voorstel is. Als je consent vraagt, hoeft degene die zijn consent geeft niet 'voor' het voorstel te zijn, alleen 'niet tegen'. Het criterium voor een bezwaar is dat er mogelijk schade voor het team zou ontstaan.

Ik vond de mail dermate interessant en passend binnen de visie van Barcavela, dat ik hem graag met je wilde delen. 

NB: Deze informatie sluit aan bij de visie van Getting Teams Done, die heel helder en leesbaar wordt uitgelegd in het boek van Marco Bogers en Diederick Janse. Alle eer voor hun. Meer weten hierover? http://gettingteamsdone.nl/

creativiteit: een serieze aangelegenheid....

Afgelopen jaar heb ik mij mogen verdiepen in het thema Creativiteit, en dat blijkt serieus werk te zijn: geen vage of zweverige concepten, maar gedegen wetenschappelijk onderzoek en concrete aanbevelingen. Als je nieuwe producten of concepten wil ontwikkelen, originele oplossingen voor een bestaand probleem wil vinden, nieuwe toepassingsmogelijkheden wil creëren, dan helpt het om te weten dat over het creatieve en innovatieproces op zich, al goed is nagedacht.

Innovation Engine

Vanuit Harvard geeft professor Tina Seelig met haar Innovation Engine heel helder aan wat de drijvende krachten en de randvoorwaarden voor innovatie en creativiteit zijn: op individueel niveau gaat het dan om verbeelding, kennis en attitude, en op omgevingsniveau om cultuur, habitat en hulpbronnen. In deze eerdere blog ga ik uitgebreid in op deze Innovation Engine.

Creatieve proces 

Het creatieve proces is het proces om tot bruikbare ideeën voor het oplossen van een probleem te komen. Dit proces begint met het stellen van een Creatieve Vraag (of, om in de termen van Robert Schulte te blijven, een HKJ vraag: een Hoe Kun Je vraag). De vraag is sturend in de oplossingsrichting. Elk creatief proces vaart wel bij een structuur van herhaaldelijk divergeren en convergeren: eerst veel ideeën generen, bijvoorbeeld door associëren, moderne brainstorm, andersom denken of TRIZ, dan de ideeën ordenen en overzicht creëren, van daaruit weer door associëren, dit proces zo vaak als nodig herhalen en dan uiteindelijk convergeren van wilde ideeen naar bruikbare ideeën.  Al deze fases zijn essentieel om tot een maximale output te komen. En zoals Einstein het ooit verwoorde: als een idee in eerste instantie niet absurd lijkt, dan is het geen goed idee.

Leren

Wat voor mij heel geruststellend was om in de literatuur bevestigd te krijgen dat verbeelding en innovatievermogen trainbaar zijn. Wil je meer weten over het trainen van je verbeelding, lees dan zeker deze blog nog eens terug.

Aanbod

Inmiddels hebben we vanuit Barcavela al een hele serie leuke, uitdagende en inspirerende activiteiten op het gebied van creativiteit mogen verzorgen; van korte workshops tot procesbegeleiding, van inspiratie tot daadwerkelijke veldtesten.

We hebben nu ook een uitgewerkt aanbod van losse workshops, workshopcycli, 1, 2, en 3 daagse trainingen en interne en externe procesbegeleiding. Klik hier voor meer informatie.  En wil je al snel iets meer meten en oefenen met creativiteit en innovatie: Op dinsdagavond 3 november 2015 verzorgt Barcavela weer een kennismakingsworkshop over Creativiteit. Informatie vind je hier.

Realiseer je overigens dat er een lange weg kan liggen tussen een idee en een een innovatie. Zoals Anique Soetermeer van de Startup Bootcamp het laatst zo mooi verwoordde: an invention is a new idea; innovation is bringing an invention to to the world: Innovation is about having impact.

Meer weten?

Literatuur en inspiratie:

• InGenius: A Crash Course on Creativity  Tina Selig (2012).  ISBN 10: 0062020706
• TRIZ for Engineers, Karen Gadd (2011). ISBN 10 0470741880
• Modern TRIZ , Michael Orloff (2012). ISBN  10 3642252176
• Creatieve actie methodologie, Paul Delnooz (2010). ISBN10 904730134X
• Creativiteit Hoe ? Zo ! Igor Byttebier (2002). ISBN10 9020950177
• Nieuwe produkten bedenken, Gijs van Wulfen (2006). ISBN10 9043012254 
• CoachBox creativiteitsoefeningen, Alexander Heijnen 
• COCD Box

Niet vergeten:

Kennismakingsworkshop Creativiteit, op dinsdagavond 3 november 2015. Informatie vind je hier.

workshop Denkhoeden van De Bono

Hoe werkt het in jouw team? Zijn jullie een team waarin iedereen enthousiast is, emotioneel of net objectief is? Bruisen jullie van de ideeën maar is er één persoon die steeds op de rem trapt? Of kennen jullie wellicht 2 kampen in het team?







Hoe ideaal het ook klinkt om allemaal hetzelfde te zijn, in de praktijk blijkt net dat het veel effectiever is als er verschillen in een team zijn. Een team heeft baat bij een leider, een organisator, een creatieveling die kansen ziet, maar ook bij iemand die de beren op de weg ziet en om bezinning vraagt. En een team met alleen maar leiders, creatievelingen of zwartkijkers komt uiteindelijk nergens. Het is goed om als team zowel objectief als emotioneel naar problemen te kijken, je zowel creatief als controlerend op te kunnen stellen, en om je zonder rancune zowel negatief als positief te kunnen opstellen.

In de workshop Teamrollen ontdek je wat de verschillende rollen binnen een team zijn en wie welke rollen van nature vervult. Je gaat ook merken dat de rol die je vervult niet hetzelfde is als de persoon die je bent. Met behulp van denkhoeden ga je ervaren wat de verschillende rollen inhouden, ontdek je jouw favoriete hoed, en ga je oefenen om met een andere hoed naar een probleem te kijken. Je werkt met oefencasussen en met je eigen casussen.

De workshop Teamrollen wordt vaak intern gegeven, maar ook op in een onbekende groep kun je, op een leuke manier, heel veel leren over rollen en hoeden.

Workshop              Denkhoeden van De Bono
Woensdagavond    woensdagavond 28 oktober 2015 van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                   Meerssen
Deelnemers             Maximaal 10 personen
Kosten                    € 74,00 incl. BTW pp
Aanmelden             via ellen@barcavela.nl

workshop Mindmapping en andere creatieve leerstrategieën

Toen  (28 jaar geleden inmiddels) de vlag uitging na het behalen van mijn middelbare-school diploma heb ik bedacht dat ik me nooit meer bezig zou houden met rijtjes stampen, teksten markeren of samenvattingen maken. Gelukkig heb ik na die tijd wel nog nog heel veel bijgeleerd, maar inderdaad niet meer op díe manier.

In de manier van leren die wij vroeger op school moesten toepassen maakten we alleen gebruik van onze linkerhersenhelft. Psychologische en neurologische inzichten uit de laatste 20 jaar hebben echter aangetoond dat door het gebruik van beide hersenhelften veel effectiever geleerd kan worden. Mindmaps, het geheugenpaleis, woordslingers, en tweets zijn een aantal leerstrategieën die gebruik maken van beide hersenhelften, en die voor iedereen wel iets op kunnen leveren.

Wil je weten hoe jij anders, leuker, creatiever én effectiever zou kunnen leren? Wil je voor het maken van presentaties eens op een andere manier te werk gaan? Wil je weten wat jouw waarnemingsvoorkeur is?

Op donderdagavond 24 september 2015 organiseert Barcavela een workshop 'Mindmapping en nog meer creatieve leerstrategieën'

Ervaringen van andere deelnemers: stimulerend, praktisch, direct toepasbaar, inspirerend
Gemiddelde waardering: 9:0

Workshop              Mindmapping en nog meer creatieve leerstrategieën
Woensdagavond     24 september 2015 van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                   Meerssen
Deelnemers             Maximaal 10 personen
Kosten                    € 74,00 incl. BTW pp
Aanmelden             via ellen@barcavela.nl

ben ik te oud om te leren?

Een van de grote voordelen van zelfstandige zijn, is dat ik zo veel mag leren! Boeken lezen, seminars volgen, workshops bezoeken, en heel veel training-on-the-job uiteraard.

De laatste tijd kwamen er steeds boeken en trainingen over de werking van het brein langs. Zonder de illusie te hebben nu een brein-expert te zijn, ben ik wel tot een aantal verrassende inzichten gekomen.

Mythes

Soms is het ontluisterend om erachter te komen dat wat we decennia voor waar hebben aangenomen, gewoonweg niet klopt: creatieveling zijn geen rechterkant-breiners, en accountants geen mensen die alleen de linkerzijde van hun brein gebruiken. Een aantal breinfuncties is wel geconcentreerd aan een zijde van het brein, maar we gebruiken allemaal zowel de linkerkant als de rechterkant van ons brein omdat deze volledig onderling afhankelijk zijn.

Of bijvoorbeeld de oude aanname dat we maar 10% van ons brein benutten; dat blijkt volgens de nieuwste inzichten absoluut niet zo te zijn. Elke hersencel in ons brein is continu actief.
Aangezien niet gebruikte verbindingen worden afgebroken, zou het volgens neurowetenschapper Nienke van Atteveldt ook heel vreemd zijn als we maar 10% van onze cellen gebruiken, want dan zou het overgrote deel van ons brein afsterven , wat wordt weersproken door MRI-scans. In dit artikel legt Nienke van Atteveldt waarom we die mythe zo graag blijven geloven.

Feiten

Gelukkig worden een aantal inzichten ook gewoon volledig bevestigd: bijvoorbeeld dat je brein niet kan multitasken. Elke taak vraagt focus, en elke verandering van aandacht vraagt tijd en energie. Multitasking is daarmee, zoals doms gesteld "the single best way to scew up both jobs".






Ook de NLP stelling dat "Energy flows where attention goes", blijkt nog steeds helemaal te kloppen: je brein legt continue nieuwe verbindingen en versterkt deze bij veelvuldig gebruik; niet gebruikte paden vergaan.

Leer-voorwaarden

Een tijdje geleden woonde ik een kennisproeverij van de Universiteit Maastricht bij, en volgde een workshop over de meest recente wetenschappelijke inzichten rondom brein en leren. Van Dr. Sonja Zaar leerde ik daar een aantal voorwaarden om je brein optimaal in staat te stellen om te leren: lichamelijke conditie, emotioneel welzijn, totale beleving en actieve betrokkenheid.

Deze informatie kun je gebruiken om zélf makkelijker te gaan leren, en in de trainingen van Barcavela gebruiken we ze om het de deelnemers makkelijker te maken om te leren:

Wat kun je (makkelijk) zelf doen:

Dit betreft vooral basale zaken, die je moeder je waarschijnlijk al vertelde, en die daarnaast ook wetenschappelijk onderbouwd zijn, zoals gezond eten, genoeg drinken, voldoende slapen, frisse lucht en af en toe bewegen:

• gezonde voeding (niet persé power foods, maar veel groente, veel fruit en weinig suiker is wel een grote lijn)
• voldoende water (ca 2 liter)
• genoeg slaap (het aantal uren is persoonlijk, een gemiddeld optimum is 7,6 uur, maar 6-10 uur is normaal, kijk ook eens hier naar de overige effecten van te weinig slaap)
• je hersenen hebben een heel hoge verbranding, en hebben dus veel zuurstof nodig (20% van je totale lichamelijke zuurstofbehoefte). Zorg dus voor voldoende zuurstof in je omgeving (onder andere door ventilatie)
• voldoende lichaamsbeweging (geen topsport, maar wel elk uur bewegen, en elke dag een half uurtje matig intensieve beweging)
• downtime (rustmomenten zonder elektronica, middagdutje van 5 minuten, maar ook meditatie en mindfulness)

En daarnaast kun je zelf natuurlijk ook invloed uitoefen op je emotioneel welzijn, de totale beleving en je actieve betrokkenheid, bijvoorbeeld door

• je doelen uitdagend te stellen (1% meer Franse woordjes is meestal geen uitdaging; 2 keer zoveel Franse woordjes is wel degelijk een uitdaging; je doel uitdagend maar niet onmogelijk maken helpt om het te bereiken)
• vragen stellen (het grote leeradvies aan eindexamenkandidaten is om vooral niet te gaan onderstrepen, maar om jezelf vragen te stellen; als je het uit kan leggen dán snap je het)
• intrinsieke motivatie (leren wat JIJ wilt leren, niet wat je leraar, baas of ouder van je verwacht)
• leren door onderdompeling (het maakt een enorm verschil of je 1 uur Franse woordjes leert of de hele dag in Frankrijk Frans spreekt- bij onderdompeling gaan je hersenen 's nachts aan het werk om te herhalen en te verdiepen, zie ook dit artikel)

Leervoorwaarden binnen onze trainingen

In de trainingen van Barcavela besteden we ook aandacht aan lichamelijke conditie, emotioneel welzijn, totale beleving en actieve betrokkenheid, bijvoorbeeld door:

• afwisseling tussen uptime en downtime: dit doen we bijvoorbeeld door regelmatig pauzes in te lassen, buiten de trainingsruimte, en bij voorkeur te trainen op lokaties in het buitengebied.
• vertrouwen: het geloof uitstralen dat je kúnt leren is essentieel om deelnemers te laten leren; lees ook de eerdere blog over growth mindset
• veiligheid: met het mes op de keel, is het lastig leren. Plezier daarentegen helpt bij leren. Een van mijn opdrachtgevers heeft zelfs als motto: lol en leren
• intrinsieke motivatie: met behulp van intakes zorgen we dat we trainen wat de deelnemer wil leren, waarbij het aan ons is om ervoor te zorgen dat dat aansluit bij wat de opdrachtgever van ons verwacht
• deelnemen: Ik ben  destijds in Maastricht gaan studeren vanwege het Probleem Gestuurd Onderwijs; zelf aan de hand van casuïstiek ontdekken wat je nog niet weet en die kennis gaan verzamelen en delen; dit draag ik nog steeds bij me en maakt dat ik erop toezie dat we niet doceren maar mensen uitdagen om te leren)
• doen: bij trainingen zetten we heel vaak trainingsacteurs in; wéten is 1 ding, maar dan ook nog doen en oefenen geeft zoveel meer leerrendement)
• complex: met alle zintuigen ondergaan; leren is niet alleen een bewust maar ook een onderbewust proces. Ook hier vind ik de link met NLP heel leuk: informatie kan zowel auditief, visueel, kinestetisch, olfactoir als gustatoir zijn, en iedereen heeft zijn eigen favoriete manier van informatie opnemen. Hoe meer manieren wij gebruiken, hoe meer informatie ook daadwerkelijk blijft hangen

En nu?

Wat ga jij doen om jouw brein nog beter in staat te stellen tot leren? Ik ga nu een blokje lopen (beweging en zuurstof), zodat ik straks nog beter kan leren en presteren.

Boekentip: 

Daniel Levitin. Een opgeruimde geest

PS

Graag wil ik  eindigen met een wens aan Sonja Zaar:  heel veel succes in je nieuwe carrièrestap, en ik hoop nog veel van je te mogen leren!

4 juni 2015, Avondworkshop Onderhandelen

Onderhandelen doe je overal: thuis, op het werk, met opdrachtgevers, met klanten. Onderhandelen is namelijk een dialoog van mogelijkheden, waarbij beide partijen met een besluit instemmen EN zich er daarna ook nog aan houden. Er moet dus altijd een win-win in zitten

Wil je die leuke opdracht doen, maar dan wel voor een goede betaling? Heb je de inzet van je opdrachtgever nodig bij het bereiken van jouw resultaat? Hoog tijd om te gaan onderhandelen!




In de workshop ´Onderhandelen’ krijg je handvatten aangereikt om het gesprek met opdrachtgevers, collega´s en klanten aan te gaan. Je leert heel helder te maken wat je wensen zijn, je criteria voor succes te bepalen, en goed te luisteren naar je onderhandelingspartner. Daarnaast kijken we naar jouw overtuigingen en gaan we vooral veel praktisch oefenen.

Workshop:            Onderhandelen

Deelnemers:         5-10

Datum:                 donderdagavond 4 juni 2015

Tijd:                     20.30-22.00 uur

Lokatie:                Meerssen

Kosten:                 €49,50  excl. BTW

Inschrijven:          ellen@barcavela.nl

Telefoon:              06-11131744