dinsdag 22 december 2015

gelukkige kerstdagen en een schitterend 2016





Geniet van de onthaasting!

vanaf 4 januari hijsen we de zeilen weer, om samen met u te koersen op mooie bestemmingen

woensdag 16 december 2015

ideeën laten plakken

ideeen laten plakken
Tijdens business start-up trainingen, mediatrainingen en trainingen rondom Personal Branding komen we ze helaas zo vaak tegen; mensen met prima ideeën die er niet in slagen om die ideeën goed neer te zetten of te verkopen.

We kunnen ze op allerlei manieren helpen om hun idee beter te presenteren, en een van de boeken die daar goed bij helpen is het boek Made to Stick  van Chip & Dan Heath. Wat deze twee Amerikaanse broers bijvoorbeeld uitleggen is hoe jouw verhaal verschilt van een Broodje Aap verhaal, en waarom dat Broodje Aap verhaal wél blijft hangen, en jouw idee (nog) niet.

Heath en Heath hebben, heel Amerikaans, een succesformule beschreven om ideeën te laten plakken, en hun acroniem is, jawel, SUCCES: Simple, Unexpected, Concrete, Credible,  Emotional, Story (in het Nederlands is SOCGEV toch iets minder aansprekend, dus ik houd het bij SUCCES). Graag  laat ik je even proeven van hun succes-formule:

Simpel

Zorg dat je één kernboodschap hebt, die je in jip-en-janneke taal kunt vertellen; wat moeten mensen absoluut onthouden? Zorg dat ze dat dan ook makkelijk kúnnen onthouden.

En met simpel bedoelen ze ook echt simpel: Als jij veel van een onderwerp vergeet je dat de meeste mensen véél minder weten dan jij, en dat je echt terug naar de basis moet.

Zeker als we met wetenschappers werken stuit het idee dat je je boodschap simpel moet brengen vaak op weerstand; 40 jaar op een onderwerp gestudeerd en dan één simpele boodschap brengen? Ja!
Pas als je de aandacht en het podium hebt, dán kun je uitdiepen.

En met één kernboodschap bedoelen ze odaadwerkelijk één kernboodschap (en niet 2, 3 of 5); écht kiezen, want als jij niet kiest dan doet iemand anders het wel voor jou.

Wat is de kern van JOUW idee?

Onverwacht, Unnexpected

Als je de boodschap zo kunt brengen dat mensen nieuwsgierig worden dan zullen ze willen luisteren én onthouden.
Een goede leraar doet dat; hij maakt leerlingen nieuwsgierig, zodat ze meer willen weten van zijn onderwerp. PGO, Probleem Gestuurd Onderwijs is zo ontworpen; na bijna 30 jaar ken ik nog de naam van de casus: eend op het ijs, die mij liet nadenken over het feit dat eenden op ijs kunnen lopen zonder te bevriezen.
Originaliteit helpt om aandacht te krijgen, interesse zorgt dat je ook aandacht blijft houden. Dan en Chip benoemen dat als een huh-erlebnis gevolgd door een aha-erlebnis: eerst verrassing, dan zelf snappen

Wat maakt dat JOUW idee nieuwsgierigheid opwekt?

Concreet

Als je de boodschap tastbaar maakt heeft je brein natuurlijke kapstokjes om het idee aan op te hangen; laat mensen jouw idee voelen, ruiken en ervaren. Als mijn man zijn hoogwaardige medische producten gaat pitchen bij investeerders neemt hij een model van zijn product mee; een basisversie van zijn guidewire, dat die financiële mannen allemaal vastpakken en bekijken; hij verkoopt dan geen abstractie meer maar een product; iedereen weet dat dat model nog niets kan, maar het idée gaat leven.  En als jouw product niet tastbaar is, zorg dat mensen er op een andere manier wel een beeld bij krijgen, door het met details wat concreter te maken.
Als je ergens goed in bent wordt het makkelijker, en verleidelijker, om in abstracties te denken. Als je een idee wil laten landen bij een ander is het wel zo praktisch om van dat abstracte niveau weer even terug te schakelen naar concreet: het geeft een beeld, het creëert kapstokjes, en je weet zeker dat jullie allebei hetzelfde bedoelen

Breng je JOUW idee concreet genoeg om het te laten leven?

Geloofwaardig, Credible 

Je kunt geloofwaardig zijn door je opleiding, je functie, je titel, of door je eigen ervaringen. Vroeger geloofden we boodschappen die door experts gebracht werden zonder meer, maar tegenwoordig geloven we eerder iets dat door andere mensen, mensen  die op ons lijken, wordt aangeprezen; de geloofwaardigheid van Professor Clavan en de WC-eend-mijnheer in zijn witte jas neemt af, en het vertrouwen in de beoordelingen bij booking.com en tripadvisor neemt toe. De bol.com's spelen daar heel handig op in  met 'mensen die dit boek kochten kochten ook..'

Vraag je dus regelmatig af of jij de meest geloofwaardige persoon bent om je idee te presenteren; verwachten mensen dat je bevooroordeeld bent of belangen hebt? Als ik onze trainingen 'verkoop' kan ik 100 keer zeggen dat we goed zijn, 1 of 2 referenties zijn meestal veel effectiever.

Ben jij diegenen die JOUW idee geloofwaardig kan brengen, of zal men iemand anders eerder geloven?

Emoties

Mensen willen iets vóelen bij je boodschap, dat kan vertedering zijn, angst, of zelfs afkeer (wat bij voorlichtingscampagnes heel effectief is). Je hoeft de emotie niet van 0 af aan op te bouwen, mensen hebben die emoties al, je hoeft er maar aan te appelleren, en mensen uit te nodigen om dit gevoel te ervaren. De wonderzin is dan: stel je eens voor dat...

Als je jouw idee aanprijst focus leg je verkoopargumenten dan niet bij de eigenschappen van jouw product of dienst, maar bij wat het voor de ander doet, wat het oplevert, wat hij zal merken. What's in it for them?

Ken je de behoefte-piramide van Maslow nog: van lichamelijke behoeften, veiligheid, sociaal contact, naar waardering. erkenning en behoefte aan zelfontplooiing. We weten van onszelf dat we vooral worden getriggerd door de hogere behoeften maar we denken van anderen vaak dat ze zich richten op de lagere niveaus; ga daarom buiten je comfortzone en doe een beroep op de hogere behoefteniveaus van de ander; leg bij de What's in it for me de focus ipv op geld of veiligheid eens bij waardering of zingeving.

Welke emotie en welk behoefteniveau wil je overbrengen in JOUW boodschap?

Stories, verhalen

Waarom doen Broodje Aap verhalen het zo goed (bijvoorbeeld het verhaal van de gestolen nieren). Omdat ze een verhaal met een kop en een staart zijn, simpel, (bijna) geloofwaardig omdat vaak wordt gerefereerd aan een kennis van een kennis, emotie oproepen en door de details heel concreet worden.

Hoe kun je gebruik maken van de Broodje Aap structuur bij het presenteren van jouw verhaal? Laat ervaringen van een geloofwaardig personage leven; advertorial ipv advertentie. zorg voor een plot; een uitdaging, een metafoor.

breng jij JOUW idee als een verhaal of breng jij bulletpoints

Meer weten

Wil je meer weten en oefenen met het pitchen van jouw Personal Brand, jouw onderzoeksidee, jouw businessplan of jouw produktvoorstel? Neem gerust contact op voor een vrijblijvend gesprek


Meer lezen:

Made to Stick Chip en Dan Heath; ISBN-13: 978-1400064281

dinsdag 8 december 2015

cirkeldenken; Cirkel van Invloed, Cirkel van betrokkenheid en Cirkel van 8

Cirkel van Invloed, van Betrokkenheid, en de Cirkel van 8


Op het moment zijn we aan het werk bij een aantal organisaties met heel betrokken mensen. Dat klinkt ideaal, want als werkgever zoek je toch betrokken mensen? Klopt, maar soms is de betrokkenheid van mensen zo veel groter dan hun invloed, dat frustratie op de loer ligt.

Wat denk je bijvoorbeeld van medewerkers die zo hulpvaardig en betrokken zijn dat ze alle problemen binnen de organisatie willen oplossen, ook als jij als leidinggevende ziet dat ze daar geen bevoegdheden en geen verantwoordelijkheden voor hebben?

Medewerkers die vanuit hun hart voor het bedrijf op de stoel van de directeur gaan zitten en gefrustreerd raken omdat ze niet ervoor kunnen zorgen dat het bedrijf doet wat zij zien dat goed is?

Gepassioneerde medewerkers die structureel overwerken om problemen op te lossen die in een ander deel van het bedrijf liggen, en die elke dag weer ervaren dat hoe hard zij ook werken, zij het probleem niet op kunnen lossen?

Om aan mensen uit te leggen wat het onderliggende proces is gebruiken we vaak het model van de Cirkels van Invloed en Betrokkenheid.


Cirkels van Invloed en van Betrokkenheid


Je bent bij allerlei zaken min of meer betrokken; je gezondheid, je kinderen, problemen op het werk, het weer, de vluchtelingenproblematiek etc. Al deze zaken vallen binnen jouw Cirkel van Betrokkenheid. Op sommige van deze zaken kun jij zelf invloed uitoefenen, op andere niet. De zaken waar je wel wat over te zeggen hebt kun je binnen een nog kleinere cirkel plaatsen: de Cirkel van Invloed.

Cirkel van Invloed en Cirkel van Betrokkenheid


















Door vast te stellen aan welke van deze twee cirkels je de meeste tijd en energie besteed kun je erachter komen hoe pro-actief je bent.

Reactieve aandacht

Reactieve mensen richten zich vooral op hun cirkel van betrokkenheid. Hun aandacht gaat uit naar zaken waar ze niet echt invloed op hebben: de fouten bij andere afdelingen, de besluiten van de directie, gebrek aan communicatie door anderen. Ze letten in eerste instantie op de zwakheden van anderen, op problemen in hun omgeving en op omstandigheden waar ze weinig of niets aan kunnen doen. Ze beschuldigen anderen en voelen zichzelf steeds meer slachtoffer. Dit levert negatieve energie op, bovendien verwaarlozen ze zaken waar ze echt invloed op kunnen uitoefenen. Het gevolg is dat hun cirkel van invloed steeds kleiner wordt.

reactieve aandacht cirkel van betrokkenheid



Pro actieve aandacht

Pro actieve mensen richten zich vooral op hun Cirkel van Invloed. Ze spannen zich in voor zaken waar ze echt iets aan kunnen doen. Ze hebben een positieve energie die zich steeds verder uitstrekt en hun Cirkel van Invloed vergroot.

vergroten van Cirkel van Invloed















Cirkel van 8; DIP en KIK

In de Cirkel van 8 wordt dat nog eens een keer geïllustreerd:
Als je een probleemsituatie hebt zul je, als je vooral vanuit de Cirkel van Betrokkenheid reageert, in eerste instantie balen, en waarschijnlijk de vergelijking gaat trekken met hoe het vroeger was, of hoe het zou moeten zijn. Een automatische en logische reactie is dan dat je gaat Denken in  Problemen (DIP). Als je verwacht dat je geen invloed hebt betekent dat meestal dat klagen of verzet bieden je enige opties zijn; opties die meestal niet leiden tot verandering.

Als je diezelfde probleemsituatie hebt zul je, als je vooral vanuit de Cirkel van Invloed reageert,in eerste instantie net zo goed balen, maar al heel snel accepteren dat dit dus blijkbaar is wat het is. Vanuit deze acceptatie van het hier en nu heb je de mogelijkheid om te denken in mogelijkheden. (Kijken in Kansen -KIK). Dit gevoel dat je wél invloed hebt maakt dat je actief kunt kijken naar mogelijke hulpbronnen en deze ook kunt inzetten. Door keuzes te maken en initiatief te nemen kun je de situatie dan ook daadwerkelijk veranderen.

DIP KIK cirkel van 8



















Als je in de loop van de DIP zit is het lastig om daar uit te komen. Een goede leidinggevende kan je helpen om vanuit DIP weer naar KIK te komen. Vanuit Barcavela denken we graag mee hoe we jouw medewerkers kunnen faciliteren om pro-actief mee te bouwen aan jullie organisatie, vanuit hun invloed, en niet alleen vanuit hun betrokkenheid. 

PS

Als we het toch over Cirkels hebben, lees dan ook zeker eens De Cirkel van Dave Eggers, een fantastisch boek over een fictieve Facebook-achtige maatschappij, waarin mensen steeds meer invloed weggeven.

NB met dank aan Esther Urlings voor het ter beschikking stellen van haar materiaal

woensdag 2 december 2015

van losse individuen naar een topteam (Patrick Lencioni)

Als wij met organisaties aan het werk zijn komen we soms fantastische teams tegen, die blindelings op elkaar vertrouwen, elkaar zonder woorden aanvoelen en topprestaties neerzetten. Vaker gebeurt het dat wij worden ingeschakeld op het moment dat het team net níet zo super presteert. Dat kan aan allerlei externe omstandigheden liggen (bijv. veranderende markt, ICT systemen, concurrentiedruk) maar kan ook een interne oorzaak hebben (zoals bijv. teamovertuigingen, een nieuwe leidinggevende, teamwisselingen, of interne projecten zoals QRM). Aan ons dan de taak om te ontdekken wat de teamperformance beïnvloedt, en ervoor te zorgen dat die weer optimaal wordt.

Patrick Lencioni

Een van de modellen die we daarbij gebruiken gaat over de 5 basale voorwaarden voor teamwork, naar Patrick Lencioni.


samenwerken lencioni resulaten vertrouwen















Vertrouwen

Dit model gaat ervan uit dat vertrouwen de basis is voor effectief teamwork; teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork.

Resultaten

Aan de andere kant staan resultaten als echte hard skill. Een gezamenlijk doel is een van de harde eisen van teamwork. Lencioni legt het belang van een gezamenlijk doel heel helder uit aan de hand van een sportteam: als winnen het gezamenlijke doel is van een voetbalelftal is kan het niet zo zijn dat een van de spelers de ster gaat uithangen, en de rest niet aan de bal komt. Bij een gezamenlijk doel kan en moet iedereen bijdragen aan het resultaat.

Binnen commerciële organisaties wordt 'winst' vaak gezien als dat gezamenlijke doel, maar de directe link tussen ieders handelen en het resultaat is dan pas aan het einde van het jaar te meten. Beter is het om te zoeken naar resultaten waarbij de link met het handelen heel direct zichtbaar is, bijvoorbeeld aantal nieuwe klanten, produktkwaliteit, klanttevredenheid.

De kunst is dan om te kiezen voor één gezamenlijk resultaat als topprioriteit, want als alles even belangrijk is, is niets echt belangrijk. Als 'nieuwe klanten' het gezamenlijke doel is, betekent het dat zowel Verkoop, Productie als Financiën ervoor moeten zorgen dat dit resultaat gehaald wordt. Het kan niet zo zijn dat Productie geld overhoudt, of dat Financiën de bal alleen bij Verkoop laat liggen; als dat betekent dat gedurende het jaar middelen  anders over de afdelingen ingezet moeten worden is dat prima.

Conflicten

De benoeming Conflicten is vaak bron van verwarring; is harmonie dan niet net wat we willen? Nee, constructieve conflicten zijn noodzakelijk om helderheid te krijgen, échte overeenstemming en gedragen besluiten: zonder wrijving geen glans. In teams waarin geen verschillen van mening zijn wordt vaak niet diep genoeg ingegaan op kwesties, worden ideeën niet hartstochtelijk verdedigd, worden beslissingen uitgesteld en meningsverschillen opgepot. Het gaat dus niet om ruzie maken, het gaat om je mening scherpen om te komen tot een gefundeerde mening waar iedereen goed over heeft nagedacht en tot beslissingen waar iedereen zich aan conformeert; de uitkomst hoeft niet exact te zijn wat je zelf in gedachten had, maar er wordt wel geluisterd naar ieders inbreng.

Verantwoordelijkheid

Op het moment dat afspraken helder zijn moet iedereen ook de verantwoordelijkheid nemen om zich aan zijn afspraken te houden EN om een ander aan de gemaakte afspraken te houden. Waar het voor veel leidinggevende al moeilijk is om hun medewerkers aan te spreken op het nakomen van afspraken is het aanspreken van collega's nog veel moeilijker. Dit gebeurt pas als er vertrouwen is, als de afspraken volledig helder zijn, en als iedereen de afspraken heeft geaccepteerd.Lees in dit kader zeker ook eens een artikel over Holocacy, waarbij iedereen in een team daadwerkelijk eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft

Betrokkenheid

Omdat niemand  slim genoeg is en beschikt over voldoende brede en specialistische kennis om antwoord te kunnen geven op alle vragen, moet je anderen betrekken bij problemen en profiteren van hun kijk op zaken. Binnen een team moet iedereen betrokken zijn bij plannen of besluiten. Dat betekent niet dat een besluit door iedereen samen genomen moet worden of het eens moet zijn met het besluit, maar wel dat iedereen instemt met het besluit en het helder uitdraagt. Hier zit ook het verschil tussen consensus en consent: consensus is vaak een compromis waar iedereen water bij de wijn heeft moeten doen en niemand echt gelukkig is; consent betekent dat iedereen gehoord is in de besluitvorming en dat daarna door de beslissingsbevoegde een besluit is genomen, waarbij de meningen van iedereen zijn meegewogen, maar dat absoluut kan afwijken van die mening. Alleen een helder en gedragen besluit biedt een basis voor betrokkenheid; gebrek aan betrokkenheid uit zich in vaagheid.

Meer weten?

Barcavela is een netwerkorganisatie bestaande uit adviseurs, trainers en coaches, die gepokt en gemazeld zijn in ontwikkelings- en verandertrajecten. Mede dankzij het combineren van onze eigen ervaringen als zelfstandig ondernemers, maar vooral door onze complementaire competenties kunnen we directies en MT’s spiegelen, strategisch confronteren en een breder perspectief voorhouden. Daarbij leggen we altijd een link tussen bedrijfsvisies enerzijds en gewenst gedrag en meetbare effecten anderzijds. We werken vraaggestuurd, hebben een breed dienstenpakket en naast ons eigen collectief een nog groter netwerk, omdat we sterk  geloven in de kracht van verbinden. We zijn bovendien niet bang om met onze voeten in de modder te staan. We staan dus niet langs de zijlijn, opereren gemakkelijk op verschillende niveaus en kunnen door advisering, training, coaching en intervisie veranderprocessen in de diverse lagen van een organisatie inbedden.

Neem gerust contact op voor meer informatie, toegespitst op JOUW organisatie



NB meer lezen? In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN  9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken.

maandag 23 november 2015

Plannen van het onplanbare

Stel: je komt na de lunch terug op je plek. Verkoop heeft een afspraak met een klant gemaakt die niet haalbaar is, Produktie meldt dat een ontwerp niet functioneert, Logistiek heeft niet gereageerd op je mail over die spoedlevering en je krijgt een telefoontje van een boze klant dat zijn vraag niet is opgepakt. Wat doe je het eerste? En waarom?

Hoe verdeel je je werk over tijd, of je tijd over werk? Hoe weet je wat je moet doen als je wel dertig zaken hebt die tegelijkertijd om jouw aandacht vragen? Heb je min of meer voorspelbare regelmatige taken, waarvan de vruchten op langere termijn duidelijk worden, of heb je werk dat vooral uit plotselinge gebeurtenissen en de reactie erop bestaat?

Timemanagement 

Timemanagement gaat in wezen om overzicht creëren, op elk moment van de dag. Overzicht dat jou helpt om op elk moment te kunnen kiezen wat je NU wel of niet doet. Door vooraf al rationeel een systeem te maken kun je de stress NU, als emotie bij die ratio komt, voorkomen.

Een rationeel systeem is extern en objectief systeem: niet alleen maar in je hoofd! Jouw systeem moet je helpen om in 30 seconden te kunnen beslissen wat je gaat doen. En dat lukt je niet met stapels papier op je bureau en Post-its op je beeldscherm. Dat gaat geheid mis, omdat je dan gewoon geen overzicht hebt.

Doel

Je hebt de kleine dagdagelijkse doelen, en als het goed is zijn die rechtstreeks afgeleid van de grote Bedoeling: Met welke bedoeling bestaan jullie als afdeling, waar dienen jullie voor? Dit grotere doel geeft richting aan jullie handelen, aan de beslissingen die je moet nemen en aan de prioriteiten die je moet stellen. Als je doel klanttevredenheid is, zul je andere keuzes maken dan als wanneer dit  winstoptimalisatie, procesoptimalisatie of beheersbaarheid is.

Het wil nog wel eens zo zijn dat je in je streven om goed werk te leveren te veel focust op  je eigen of afdelingsresultaat, en daarbij botst met het organisatiedoel. Blijf dus checken of jouw/jullie resultaat in dienst staat van het totale organisatie-doel. Kijk hierbij nadrukkelijk ook naar jullie rol: verkennen, adviseren, beheren, beslissen?

Prioriteiten

Het doel bepaalt wat het belangrijkste is, waar voor jullie team de absolute prioriteit ligt. Als alles even belangrijk is is eigenlijk niets belangrijk! Om in de drukte bliksemsnel de juiste keuze te kunnen maken voor de manier waarop je je tijd gebruikt zijn prioriteiten leidend. Een prioriteit kan bijvoorbeeld zijn ‘nieuwe klanten helpen’, of ‘fouten voorkomen’of bestaande klanten tevreden houden’. Dit soort prioriteiten wisselt niet dagelijks!

Omdat de prioriteiten direct zijn afgeleid van het doel helpen ze je om snel beslissingen te nemen: als een groep jagers halverwege de jacht een kudde buffels tegenkomt gaan niet eerst terug naar het hoofdkwartier om te vragen of de buffels binnen de strategie vallen. Ze weten dat het doel ‘vlees’ is, en of dat nu buffels, zwijnen of antilopen zijn "There is no strategy, just kill meat!"

Plan het planbare

Je weet door eigen ervaring en de ervaring van je team dat er taken zijn die  altijd weer terug komen en redelijk voorspelbaar zijn: offertes, rapporten, overleggen. Zet elke actie die tijdgebonden is en een half uur of meer vraagt in je agenda. Stel dat je een offerte moet opstellen en dat dat ongeveer twee uur duurt, dan zet je dat in je agenda. Dus  niet alleen afspraken in je agenda, maar ook andere taken die minimaal een half uur vergen.

Plan het onplanbare

Hoeveel procent van je werk kun je plannen en hoeveel niet? Als je hele agenda volgebouwd is met afspraken heb je geen tijd om de ad-hoc klussen die altijd langskomen op te pakken. Voor veel frontdesk functies geldt bijvoorbeeld dat  maximaal 50% van het werk voorspelbaar is, Voor managers is vaak 60 % voorspelbaar. Die andere 50 of 40% van je tijd plan je niet van te voren in maar ga je dagelijks, of misschien zelfs 2 keer per dag flexibel inplannen aan de hand van je to-do-lijst en je prioriteiten.

Blokkeer in je agenda tijdsblokken voor deze onplanbare en onverwachte zaken. De tijd die je moet voorzien voor onverwachte zaken is heilig!

Op je to-do-lijst zet je de taken die minder dan een half uur vragen.  Let op, geen aandachtspunten maar concrete acties: Een vrijetijds-aandachtspunt als voorbeeld:  “auto repareren” is een aandachtspunt als je  een deuk in je auto heb. Dit aandachtspunt valt uiteen in verschillende acties: de verzekering bellen, het autoschadebedrijf bellen, vervangend vervoer regelen. Voor je het weet ben je een half uur verder. Als je taken niet concreet genoeg omschrijft, ga je ze vermijden wanneer je het drukt hebt.’

Focus

Hoe graag we allemaal ook willen multitasken, of het gevoel hebben dat we móeten multitasken: we kunnen het niet! Elk wetenschappelijk onderzoek toont aan dat we echt maar 1 ding tegelijkertijd kunnen; als we meer zaken tegelijkertijd doen breken we alles in kleine brokjes en werken we uiteindelijk veel trager en met veel meer fouten. Elke afleiding uit een concentratietaak zet je op achterstand omdat het weer 10 minuten duurt om volledig geconcentreerd te raken. Plan concentratietaken dus in, en zorg dat je dat niet gestoord wordt.

Plan het plannen

Plan tijd om te evalueren en te plannen: Af en toe uit de maalstroom stappen van urgentie en interrupties, een stap terug doen, en tegen jezelf zeggen: is dit nu de manier waarop mijn capaciteiten het beste een bijdrage leveren aan mijn omgeving? Op basis van wat je geleerd hebt in een bepaalde situatie bedenk je hoe je dat de volgende keer gaat aanpakken, als het aan de orde is voer je het uit zoals je het hebt bedacht. Daarna kijk je er weer op terug om er de lessen uit te leren.
De waarde van je werk zit daarom ook in de voorbereiding. Terugkijken laat zien of je de juiste beslissing hebt genomen, op basis van wat je toen wist en toen kon, en het bereidt je voor op hoe je het de volgende keer kan doen.


donderdag 22 oktober 2015

subsidie duurzame inzetbaarheid

Bent u van plan om de komende 12 maanden externe ondersteuning in te schakelen mbt organisatieverandering of cultuurverandering, en speelt het onderwerp Duurzame Inzetbaarheid (mensen langer en productief aan het werk houden) daarbij een rol? 

https://www.agentschapszw.nl/subsidies/duurzame-inzetbaarheid-esf-2014-2020

Met de subsidieregeling Duurzame Inzetbaarheid kunt u 50% van de kosten voor het opstellen van een advies of het begeleiden van de implementatie van dat advies vergoed krijgen.


Barcavela biedt diverse activiteiten die in aanmerking komen voor deze subsidie.

De uiterste aanvraagdatum voor de subsidie is 13 november 2015;  wacht dus niet te lang maar neem zsm contact met ons op, zodat wij u kunnen ondersteunen bij een tijdige aanvraag.

Enkele korte aandachtspunten:

  • De subsidie bedraagt maximaal 50 % van de projectkosten. 
  • De maximale subsidie per aanvrager bedraagt € 10.000,- 
  • De subsidie geldt voor ook voor zorg, overheid en semi-overheid 
  • Als werkgever moet u kunnen aantonen tenminste twee werknemers in dienst te hebben 
  • Een project mag hoogstens 12 maanden duren 
  • Sluitingsdatum voor aanvragen is 13 november 2015, 17:00, houdt rekening met een verwerkingstijd van ca 5 werkdagen 
  • Btw en kosten gemaakt ten behoeve van scholing komen niet in aanmerking voor subsidie 


Meer info:
https://www.agentschapszw.nl/subsidies/duurzame-inzetbaarheid-esf-2014-2020

maandag 7 september 2015

samenwerken blijft werken




Graag laat ik je delen in wat ik leer uit workshops, boeken, trainingen en mijn eigen praktijk.

Pas geleden kreeg ik van Marco Bogers een leuke mail over vergadertechnieken. Over hoe het kan dat vergaderingen eindeloos lijken te duren, dat aan het eind van de geplande tijd nog een halve agenda overblijft, en dat de belangrijke zaken steeds weer een overleg worden opgeschoven.

Hij stelt dat er één vraag is die je zeker niet moet stellen in een vergadering:

'Is iedereen het er mee eens?'


Zo op het eerste gezicht is de vrager iemand die de mening van anderen serieus neemt en niemand tegen de schenen wil schoppen. En is het ook niet heel democratisch en respectvol om een besluit eerst aan de groep voor te leggen? Jezelf niet boven de rest te stellen?  Toch is het in een organisatorische context een van meest onhandige vragen die je kan stellen, want:

1. ‘Iedereen’ kan geen actie ondernemen

Mensen nemen geen actie als ze worden aangesproken als ‘iedereen’. Spreek mensen aan op hun persoon of op hun rol, dat maakt het veel specifieker. ‘Iedereen’ kan geen actie ondernemen.

2. Je maakt jezelf afhankelijk van de mening van anderen

De vraag of je het ermee eens bent, houdt in dat de vraagsteller zelf geen beslissingen zou kunnen nemen. Als het een gewoonte wordt om dit regelmatig te doen maak je jezelf afhankelijk van de mening van anderen. En durf je zelf helemaal geen beslissing meer te nemen.

3. Je bent aan het spammen

Het is vergelijkbaar met nodeloos collega's in de cc zetten. Je valt ze lastig met dingen waar ze niet echt om gevraagd hebben.

4. Je verspilt andermans tijd

Stel dat er in een vergadering of in een email wisseling serieus op zo’n vraag ingegaan wordt, dan ben je, voordat iedereen zijn mening gegeven heeft, zo een half uurtje verder.

5. Het creëert organisatorische onduidelijkheid

Als steeds bij consensus beslissingen genomen worden is niemand echt verantwoordelijk.


Wat zijn dan betere alternatieven? 



1. Vragen om input, niet om toestemming

Misschien wil je alleen maar input. Als je als vrager wel de bevoegdheid hebt om blogs te publiceren, kan je dat natuurlijk ook gewoon vragen.'Ik wil input op de inhoud van mijn blogpost' Die input kan je meenemen in je beslissing, maar je bent er niet aan gebonden.

2. Vragen om de bevoegdheid te verduidelijken

Als niet duidelijk is wie de bevoegdheid heeft om zomaar content op een blog te publiceren, dan kan de vraagsteller vragen om duidelijkheid rondom de beslissingsbevoegdheid om blogs te publiceren. Als dat nog niet in de organisatie belegd is zou hij kunnen voorstellen om daar een nieuwe rol, met daarbij inbegrepen een verantwoordelijkheid, voor te maken.

3. Vragen of iemand een bezwaar heeft

Dan vraag je geen toestemming, maar consent. Dat is iets heel anders dan consensus (is iedereen het ermee eens?). Bij consensus vraag je of iedereen 'voor' het voorstel is. Als je consent vraagt, hoeft degene die zijn consent geeft niet 'voor' het voorstel te zijn, alleen 'niet tegen'. Het criterium voor een bezwaar is dat er mogelijk schade voor het team zou ontstaan.

Ik vond de mail dermate interessant en passend binnen de visie van Barcavela, dat ik hem graag met je wilde delen. 

NB: Deze informatie sluit aan bij de visie van Getting Teams Done, die heel helder en leesbaar wordt uitgelegd in het boek van Marco Bogers en Diederick Janse. Alle eer voor hun. Meer weten hierover? http://gettingteamsdone.nl/

dinsdag 14 juli 2015

creativiteit: een serieze aangelegenheid....

Afgelopen jaar heb ik mij mogen verdiepen in het thema Creativiteit, en dat blijkt serieus werk te zijn: geen vage of zweverige concepten, maar gedegen wetenschappelijk onderzoek en concrete aanbevelingen. Als je nieuwe producten of concepten wil ontwikkelen, originele oplossingen voor een bestaand probleem wil vinden, nieuwe toepassingsmogelijkheden wil creëren, dan helpt het om te weten dat over het creatieve en innovatieproces op zich, al goed is nagedacht.

Innovation Engine


Innovation Engine Tina Seelig




















Vanuit Harvard geeft professor Tina Seelig met haar Innovation Engine heel helder aan wat de drijvende krachten en de randvoorwaarden voor innovatie en creativiteit zijn: op individueel niveau gaat het dan om verbeelding, kennis en attitude, en op omgevingsniveau om cultuur, habitat en hulpbronnen. In deze eerdere blog ga ik uitgebreid in op deze Innovation Engine.


Creatieve proces 


creatieve proces


Het creatieve proces is het proces om tot bruikbare ideeën voor het oplossen van een probleem te komen. Dit proces begint met het stellen van een Creatieve Vraag (of, om in de termen van Robert Schulte te blijven, een HKJ vraag: een Hoe Kun Je vraag). De vraag is sturend in de oplossingsrichting. Elk creatief proces vaart wel bij een structuur van herhaaldelijk divergeren en convergeren: eerst veel ideeën generen, bijvoorbeeld door associëren, moderne brainstorm, andersom denken of TRIZ, dan de ideeën ordenen en overzicht creëren, van daaruit weer door associëren, dit proces zo vaak als nodig herhalen en dan uiteindelijk convergeren van wilde ideeen naar bruikbare ideeën.  Al deze fases zijn essentieel om tot een maximale output te komen. En zoals Einstein het ooit verwoorde: als een idee in eerste instantie niet absurd lijkt, dan is het geen goed idee.

Leren


Wat voor mij heel geruststellend was om in de literatuur bevestigd te krijgen dat verbeelding en innovatievermogen trainbaar zijn. Wil je meer weten over het trainen van je verbeelding, lees dan zeker deze blog nog eens terug.

Aanbod


Inmiddels hebben we vanuit Barcavela al een hele serie leuke, uitdagende en inspirerende activiteiten op het gebied van creativiteit mogen verzorgen; van korte workshops tot procesbegeleiding, van inspiratie tot daadwerkelijke veldtesten.

We hebben nu ook een uitgewerkt aanbod van losse workshops, workshopcycli, 1, 2, en 3 daagse trainingen en interne en externe procesbegeleiding. Klik hier voor meer informatie.  En wil je al snel iets meer meten en oefenen met creativiteit en innovatie: Op dinsdagavond 3 november 2015 verzorgt Barcavela weer een kennismakingsworkshop over Creativiteit. Informatie vind je hier.

Realiseer je overigens dat er een lange weg kan liggen tussen een idee en een een innovatie. Zoals Anique Soetermeer van de Startup Bootcamp het laatst zo mooi verwoordde: an invention is a new idea; innovation is bringing an invention to to the world: Innovation is about having impact.

Meer weten?

Literatuur en inspiratie:


  • InGenius: A Crash Course on Creativity  Tina Selig (2012).  ISBN 10: 0062020706
  • TRIZ for Engineers, Karen Gadd (2011). ISBN 10 0470741880
  • Modern TRIZ , Michael Orloff (2012). ISBN  10 3642252176
  • Creatieve actie methodologie, Paul Delnooz (2010). ISBN10 904730134X
  • Creativiteit Hoe ? Zo ! Igor Byttebier (2002). ISBN10 9020950177
  • Nieuwe produkten bedenken, Gijs van Wulfen (2006). ISBN10 9043012254 
  • CoachBox creativiteitsoefeningen, Alexander Heijnen 
  • COCD Box



Niet vergeten:

Kennismakingsworkshop Creativiteit, op dinsdagavond 3 november 2015. Informatie vind je hier.

















































































































































woensdag 1 juli 2015

workshop Denkhoeden van De Bono

denkhoeden van De Bono
Hoe werkt het in jouw team? Zijn jullie een team waarin iedereen enthousiast is, emotioneel of net objectief is? Bruisen jullie van de ideeën maar is er één persoon die steeds op de rem trapt? Of kennen jullie wellicht 2 kampen in het team?







Hoe ideaal het ook klinkt om allemaal hetzelfde te zijn, in de praktijk blijkt net dat het veel effectiever is als er verschillen in een team zijn. Een team heeft baat bij een leider, een organisator, een creatieveling die kansen ziet, maar ook bij iemand die de beren op de weg ziet en om bezinning vraagt. En een team met alleen maar leiders, creatievelingen of zwartkijkers komt uiteindelijk nergens. Het is goed om als team zowel objectief als emotioneel naar problemen te kijken, je zowel creatief als controlerend op te kunnen stellen, en om je zonder rancune zowel negatief als positief te kunnen opstellen.

In de workshop Teamrollen ontdek je wat de verschillende rollen binnen een team zijn en wie welke rollen van nature vervult. Je gaat ook merken dat de rol die je vervult niet hetzelfde is als de persoon die je bent. Met behulp van denkhoeden ga je ervaren wat de verschillende rollen inhouden, ontdek je jouw favoriete hoed, en ga je oefenen om met een andere hoed naar een probleem te kijken. Je werkt met oefencasussen en met je eigen casussen.

De workshop Teamrollen wordt vaak intern gegeven, maar ook op in een onbekende groep kun je, op een leuke manier, heel veel leren over rollen en hoeden.

Workshop              Denkhoeden van De Bono
Woensdagavond    woensdagavond 28 oktober 2015 van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                   Meerssen
Deelnemers             Maximaal 10 personen
Kosten                    € 74,00 incl. BTW pp
Aanmelden             via ellen@barcavela.nl

workshop Mindmapping en andere creatieve leerstrategieën



workshop mindmapping


Toen  (28 jaar geleden inmiddels) de vlag uitging na het behalen van mijn middelbare-school diploma heb ik bedacht dat ik me nooit meer bezig zou houden met rijtjes stampen, teksten markeren of samenvattingen maken. Gelukkig heb ik na die tijd wel nog nog heel veel bijgeleerd, maar inderdaad niet meer op díe manier.

In de manier van leren die wij vroeger op school moesten toepassen maakten we alleen gebruik van onze linkerhersenhelft. Psychologische en neurologische inzichten uit de laatste 20 jaar hebben echter aangetoond dat door het gebruik van beide hersenhelften veel effectiever geleerd kan worden. Mindmaps, het geheugenpaleis, woordslingers, en tweets zijn een aantal leerstrategieën die gebruik maken van beide hersenhelften, en die voor iedereen wel iets op kunnen leveren.

Wil je weten hoe jij anders, leuker, creatiever én effectiever zou kunnen leren? Wil je voor het maken van presentaties eens op een andere manier te werk gaan? Wil je weten wat jouw waarnemingsvoorkeur is?

Op donderdagavond 24 september 2015 organiseert Barcavela een workshop 'Mindmapping en nog meer creatieve leerstrategieën'

Ervaringen van andere deelnemers: stimulerend, praktisch, direct toepasbaar, inspirerend
Gemiddelde waardering: 9:0

Workshop              Mindmapping en nog meer creatieve leerstrategieën
Woensdagavond     24 september 2015 van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                   Meerssen
Deelnemers             Maximaal 10 personen
Kosten                    € 74,00 incl. BTW pp
Aanmelden             via ellen@barcavela.nl

dinsdag 30 juni 2015

community- building: stenen en mensen (nr 3)

hoi Roy,

Dank voor je interessante blog over de broze basis van vastgoed bij het bouwen van een community. Je haalde een aantal onderwerpen aan die mij meteen aanspraken: Je had het over de grote waarom-vraag, het gemeenschappelijke doel en de trots. Vanuit 'waarom' en 'doel' wil ik samen met jou het MET model eens exploreren, en vanuit 'trots' wil ik ingaan op traditie en community-kenmerken

Model voor Effectief Teamfunctioneren


MET model


Het MET model (Model voor Effectief Teamfunctioneren) van Vinke, Mineur en Meininger stelt dat er sprake is van effectieve samenwerking als resultaten op een goede manier worden bereikt, en geeft aan dat daarvoor vijf basisvoorwaarden bestaan die nauw met elkaar samenhangen.

  • duidelijke doelen
  • een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling
  • open communicatie, onderlinge verhoudingen en een goede cultuur
  • duidelijke werkafspraken, procedures en protocollen
  • teamleden die zich verantwoordelijk voelen voor het bereiken van de doelen
Ik zal zo dadelijk aan de hand van 2 voorbeelden ingaan op dit model.

Community Building


Daarnaast refereer ik graag aan deze prachtige poster (auteur onbekend) over Community Building, die ik regelmatig gebruik bij sessies:


how to build community


Ik herken zoveel uitspraken op deze poster: elkaar kennen, elkaar ontmoeten, delen, helpen, hulp vragen, traditie en verantwoordelijkheid nemen voor zaken die niet van jou zijn. En ik herken ze zowel in mijn privé context als in zakelijke context. Hieronder ga ik aan de hand van een privé en van een zakelijke community in op het MET model en op deze poster.

Privé communities


Privé zie ik bijvoorbeeld onze buurt als een community. Wel een community die een tijd nodig had om community te worden: De bebouwing maakte al dat mensen fysiek in elkaars nabijheid waren, de infrastructuur maakte dat mensen elkaar fysiek tegenkwamen, maar pas toen er een buurtvereniging kwam die ervoor instond dat mensen elkaar leerden kennen ontstond het gevoel van een gemeenschap, en van trots zijn op de buurt. Hier komt dan de  Interactie Theorie van Bales en Homans om de hoek, die stelt dat frequente interactie leidt tot genegenheid, wat op zich weer leidt tot meer interactie: door buurtbijeenkomsten gaan mensen elkaar kennen en ontdekken dat ze elkaar mogen, en daar ontstaan nieuwe relaties en activiteiten uit. Je ziet overigens ook dat mensen die uit de buurt vertrekken de binding verliezen, maar ook dat mensen die niet meer naar bijeenkomsten komen de relatie met de rest van de buurt kwijtraken: zowel fysieke nabijheid, elkaar tegenkomen als interactie zijn dus nodig om het gevoel van community te blijven vasthouden.

Kijkend naar het MET model ga ik er bij een buurtvereniging van uit dat een aantal actieve buurtbewoners het doel hebben om de buurt korter bij elkaar te brengen, en dat zij dit doen door een bestuur te vormen, regelmatig activiteiten te organiseren, en mensen actief met elkaar te verbinden. Voor het bestuur is er waarschijnlijk ook een heldere rolverdeling, met een voorzitter, secretaris, penningmeester en wellicht enige commissies. Het bestuur zal intern en naar de leden helder moeten communiceren, duidelijke afspraken moeten maken over de uitvoering van taken, en zal, aangezien het vrijwilligers betreft, waarschijnlijk absoluut gecommitteerd zijn aan het doel.

Maar hoe zit het met de buurtbewoners: zij kiezen waarschijnlijk in eerste instantie voor het huis, de ligging en bereikbaarheid, en het fysieke uiterlijk van de buurt. Wellicht vragen ze ook nog eens aan een kennis of er leuke mensen in de buurt wonen. Willen zij wel onderdeel uitmaken van een gemeenschap? Ik merk dat dat heel verschillend is: voor mij is het vanzelfsprekend dat ik mijn buren wil kennen, een praatje wil maken met mensen in de buurt, en tuingereedschap en klusspullen (uit)leen. Maar ik zie ook genoeg mensen voor wie dat niet vanzelfsprekend is, die liever op zichzelf zijn, wellicht met 1 buur contact hebben voor de planten tijdens vakanties, maar voor de rest liever niet te veel inmenging.

Het doel van het individu hoeft dus niet hetzelfde te zijn als het doel van de aanstuurder (in dit geval het bestuur van de buurtvereniging), en niet iedereen die fysiek in een buurt woont zal ook daadwerkelijk deel uit maken van de community.

Zakelijke communities


Zakelijk ken ik ook communities, en ik noem als voorbeeld hier een trainerscollectief dat niet in elkaars nabijheid verkeert maar wel regelmatig samen traint, soms onderlinge bijeenkomsten organiseert, en trots is op elkaar en op elkaars prestaties: als we elkaar veel zien voelt het als een groep, vragen en geven we hulp, delen we informatie en nemen we verantwoordelijkheid voor elkaar. Maar je merkt dat de fysieke afstand een probleem is als er geen formele activiteiten georganiseerd zijn.

Als ik hier het MET model op toepas valt mij op dat de individuele trainers zich bij het collectief aansluiten met als doel samen trainen, leren en acquireren. Bij de aansluiting bij het collectief worden deze doelen gecheckt. De taak - en rolverdeling is hier redelijk vaag, er is geen voorzitter, maar mensen nemen wisselend initiatief, de rollen zijn flexibel, er zijn werkafspraken en geen protocollen. De communicatie is heel open, met Whatsapp-groepjes en Dropbox, mensen mogen elkaar graag, en gunnen elkaar veel. De crux zit hier in het verantwoordelijkheidsgevoel, de individuele motivatie: deze wisselt per persoon en per periode. Afhankelijk van de hoeveelheid werk die een trainer heeft zie je de inzet in het collectief veranderen: bij een overschot aan werk is het collectief prettig om taken uit te besteden, bij een tekort aan werk wordt het collectief aangesproken om nieuwe opdrachten aan te trekken, maar het leer-doel verdwijnt zowel bij schaarste als bij overvloed vaak naar de achtergrond. De leden van het collectief lopen niet gelijk op. De doelen die in het begin werden gecheckt blijken in de tijd per individu te fluctueren.  Je ziet dan dat 1 persoon gaat trekken aan wat een dood paard lijkt te zijn, en dat onderling irritatie ontstaat over pushen, laksheid of motivatie.

Ook hier geldt dus dat het doel van het individu niet op elk moment hetzelfde zal zijn als het doel van de community of van aanstuurder. Het feit dat we elkaar niet zomaar fysiek tegenkomen maakt dat het daarnaast extra moeilijk om het groepsgevoel vast te houden.

Campus als community


Onze dialoog gaat over het bouwen van communities van bedrijven binnen een campus. Hoe kun je ervoor zorgen dat bedrijven elkaar kennen, elkaar ontmoeten, delen, helpen, hulp vragen, en verantwoordelijkheid nemen voor zaken die niet van hun zijn.

Jij gebruikte in jouw blog de campusdefinitie volgens Buck Consultants International, waarbij je zowel refereerde naar Science&Research Parken als naar Open Innovatie Campussen met een ‘anchor tenant’. Graag sluit ik mij daarbij aan.

Een van de zaken die mij treft als ik kijk naar de overeenkomsten en verschillen tussen een buurtvereniging, een trainerscollectief en een campus is het doel en de aansturing. Hoe werkt dat op een campus? Wie wil daar een community: Is dat de campusorganisatie? Zijn dat de individuele bedrijven? Is dat wellicht die ene grote starter of net die multinational die aansluiting met kleinere bedrijven zoekt?

Ik zie in de campus-communities waar ik actief ben een groot verschil hierin.
Enerzijds heb je de individuele bedrijven die vooral op zoek zijn naar bedrijfsruimte, en net als in een woonwijk vooral gericht zijn op baksteen, faciliteiten en infrastructuur. Hier zie je dat community pas gaat leven op het moment dat daar heel actief werk van wordt gemaakt, en hier ligt dan een community-builderstaak als bij een buurtvereniging.
Anderzijds zie je ook bedrijven die zich op een campus vestigen omdat zij de connectie zoeken, en de nabijheid zoeken van andere organisaties om te leren, te ontwikkelen en te produceren. in dat geval lijkt de community-structuur veel meer op die van dat trainerscollectief.

Wetend wat de valkuilen van beide soorten community zijn is het dus ook zaak om daarop in te spelen. Alleen maar mooie gebouwen en faciliteiten aanbieden leidt niet vanzelf tot gemeenschappelijkheid, maar ook gemeenschappelijkheid in doelen bij de start garandeert geen community-gevoel op de lange termijn.

CIC


Mensen die dat als geen ander hebben ingezien zijn Timothy Rowe en Andrew Olmsted, de initiatiefnemers van het Cambridge Innovation Center. Zij staan voor het bouwen van ecosystemen , waarbij de slimste mensen en de leukste startups in de hipste gebouwen op de meest interactieve campus samen innoveren. In het CIC zitten, pal naast het prestigieuze MIT, 800 startups die elkaar inspireren tot baanbrekend werk; dit is waar Google en Yahoo geboren zijn.

Rowe stelt dat je campus en community parallel moet opstarten, en moet zorgen voor een prima lokatie, en voor goede mensen, geld (financierders), een creatieve omgeving, een cultuur van vertrouwen en van leren van elkaar, en moet zorgen voor ondersteuning. Dat zijn dus zowel architectonisch opgaves als sociale opgaves.

Locatie


Als eerste de lokatie: Maak het geweldig, maak het irrationeel leuk. de lokatie moet een magneet vormen voor de mensen en de startups die je zoekt: leer van de Googles op deze wereld en laat het spetteren, zorg voor de mooiste gebouwen, de extreemste infrastructuur en de beste gezamenlijke ruimtes, waardoor mensen trots zijn op de plek, en er nooit meer weg willen (lees overigens wat dat betreft zeker ook eens The Circle van Dave Eggers, die zo'n campus beschrijft.) De locatie is bij CIC niet de cashcow (er moet geld bij), maar het is een instrument om de goede mensen samen te brengen.

Creatieve omgeving


Innovatie en creativiteit vragen om een omgeving die uitnodigt tot creativiteit, en waarin voldoende inspiratiebronnen aanwezig zijn . Om zelfplagiaat te vermijden verwijs ik hier graag voor meer informatie over een creatieve omgeving naar deze eerdere blog over creativiteit-). 

Met betrekking tot een creatieve omgeving: Het is vast geen toeval dat de heren Bell en Edison allebei boven dezelfde instrumentenwinkel (109 Court Street) woonden. 

Cultuur van vertrouwen 


Mbt de cultuur van vertrouwen refereer ik graag aan de Know-Like-Trust factor; mensen moeten elkaar kennen om elkaar te vertrouwen. Als mensen elkaar fysiek tegenkomen, liefst bij heel verschillende gelegenheid en andere settings, als ze elkaar leren kennen en een beetje leuk vinden, dan kan het vertrouwen groeien dat je met elkaar iets zou kunnen betekenen. Sociale media zijn leuk, maar IRL is het veel makkelijker om elkaar echt te leren kennen en te gaan vertrouwen.

Bij een recente lezing die ik van Timothy Rowe bijwoonde haalde hij bijvoorbeeld onderzoek aan dat aantoonde dat de fysieke nabijheid (ik meen max 50 meter) een duidelijke factor is in samenwerking (Kraut en Egido) en dat in PLoS ONE (Public Libray of Science) de meeste citaten afkomstig zijn van mensen op loopafstand (uit de eigen vakgroep). 

Als campusaanjager is het de moeite waard om te investeren in ontmoetingen, lunches, sportclubs, thema-borrels, allemaal met het doel om relaties en netwerken te bouwen, en te werken aan een sfeer van vertrouwen.

Cultuur van leren en helpen


Voor een community is een cultuur van leren en helpen ideaal. Als campusaanjager kun je dus investeren in het samenbrengen van nieuwe en ervaren ondernemers en het faciliteren van hun samenwerking. Je kunt bijvoorbeeld investeren in het organiseren van bootcamps waar mensen met ideeën en startups worden ondersteund, of investeren in symposia en TED-talks om kennis te delen en anderen te inspireren, je kunt het gezamenlijk gebruiken van lab-faciliteiten aanmoedigen, of wellicht zelfs allemaal.

Lessen voor de campus community


Samengevat zou ik aan de hand van het bovenstaande een aantal lessen willen trekken voor campus-aanjagers:


  • maak een fantastische plek om te zijn
  • creëer nabijheid
  • benoem en bewaak een gezamenlijk doel
  • bouw aan trots 
  • creëer tradities
  • organiseer activiteiten om te netwerken en te leren vertrouwen
  • organiseer leer- en hulp-mogelijkheden


Voldoende werk aan de winkel voor jou en voor mij dus! Ik ben benieuwd naar je reacties

--

Deze blog maakt deel uit van een dialoog tussen Roy Pype (architect) en Ellen Schiffeleers (trainer en facilitator). Eerdere bijdragen kun je hier vinden:

scienceparks, vastgoed als broze basis (Roy Pype)
community als behoefte (Ellen Schiffeleers) 

woensdag 3 juni 2015

Een broze basis

In dialoog met Roy Pype deel ik mijn perceptie over de kracht van scienceparks en campussen als communities.
Bijgaand de link naar de meest recente bijdrage van Roy.
Wij zijn benieuwd wat jouw visie en/of aanvulling is. Reageren mag, delen uiteraard ook!
https://lnkd.in/e9QqJQB

-deze blog van Roy Pype is het antwoord op deze blog van Ellen Schiffeleers

woensdag 13 mei 2015

waarom schrijf ik eigenlijk al die blogs?

Toen ik laatst een blog van prof. Martijn Katan las moest ik even bij mezelf te rade gaan. Katan vraagt zich af waarom hij in de krant schrijft, of dat uit ijdelheid is, uit de behoefte om te entertainen, of om de waarheid te verkondigen? De hoofdzaak van mijn werk is processen begeleiden, trainen en coachen. Waarom wil ik dan eigenlijk blogs schrijven?

Katan stelt dat hij eigenlijk vooral zélf wil weten hoe dingen nu zitten, en dat hij dat doet door wetenschappelijke artikelen te lezen, de essentie daaruit te pikken en die vervolgens levendig, helder en duidelijk op te schrijven. Ik realiseerde me dat dat voor mij ook geldt: ik kom zo veel interessante zaken tegen waarvan ik méér wil weten, die ik nog beter wil snappen!  Als trainer vind ik ook dat ik boven de stof moet staan; ik moet er kritisch over hebben nagedacht, en hebben onderzocht of en hoe ik de theorie kan toepassen op mijn diverse situaties. Zoals Katan het zo mooi verwoordde: ' tijdens die moeizame pogingen om dat voor u op te schrijven groeit mijn eigen inzicht. Zo leer ik zelf nog het meest van mijn stukjes. Ik schrijf in de krant om mezelf te dwingen een onderwerp te doordenken, als sport dus, en een beetje uit ijdelheid. Maar stiekem hoop ik toch dat u er iets van leert'

Dus ja, waarom schrijf ik eigenlijk al die blogs? Dankzij Katan weet ik het nu beter: Enerzijds om mezelf te dwingen zaken nog beter te snappen, en anderzijds omdat ik diep in mijn hart een docent ben.

En met betrekking tot de amusementswaarde: Katan stelt dat zijn columns dienen om iets uit te leggen, iets te leren, maar dat ze daarnaast ook  leuk moeten zijn om te lezen. Ik kan alleen maar hopen dat dat voor mijn blogs ook geldt.

bron: http://www.mkatan.nl/columns-en-kranten/nrc-columns/517-stiekem-ben-ik-een-docent.html 

maandag 11 mei 2015

perfectie bestaat niet

Laat ik maar beginnen met de essentie: een van mijn grootste valkuilen is perfectionisme.
Wat was het dan ook heerlijk om een interview * met Carl Maes, hoofdcoach bij de tennis academie van Kim Clijsters te lezen.

3 van zijn opmerkingen waren zo raak dat ik ze graag aan alle perfectionisten in de wereld zou willen meegeven, omdat ze zo mooi vanuit tennis naar het gewone leven te vertalen zijn:

  • Als je 10 wedstrijden speelt, dan zitten er twee heel hele goede en twee dramatische tussen. Die twee goede en twee slechte gaan echter niet jouw carrière bepalen. Het zijn die zes wedstrijden die je speelt in het midden die bepalen of je de top haalt.
  • In je beste wedstrijd ooit zul je misschien nog steeds 45% van de punten verliezen, en dat is normaal!
  • Zelfs als je top 50 van de wereld staat verlies je nog steeds ongeveer evenveel wedstrijden als dat je wint.
Nog meer weten over perfectionisme,
kijk eens naar een TEDtalk van Kathryn Schulz of Brené Brown,
of lees Browns boek: De moed van Imperfectie














* bron: Tennis.nl Magazine

woensdag 6 mei 2015

community als behoefte

Deze blog maakt deel uit van een dialoog tussen Roy Pype, architect en Ellen Schiffeleers van Barcavela.

Beste Roy,

Je vroeg mij naar mijn overtuiging over de kracht van community-building rondom scienceparks.
Graag beantwoord ik deze vraag aan de hand van de piramide van Maslow. Abraham Maslow rangschikte in 1943 de volgens hem universele fundamentele behoeften van de mens in deze hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging van de behoeften die hoger in de hiërarchie geplaatst zijn nadat de lager geplaatste behoeften bevredigd zijn. Niet-bevrediging van deze fundamentele behoeften zou  leiden tot een vermindering van de volle menselijkheid en tot blokkering van de menselijke mogelijkheden. Merk overigens op dat de behoefte aan zelfontplooiing volgens Maslow niet fundamenteel is: De mens kan zichzelf pas verwezenlijken (groeien) als hij de fundamentele behoeften minimaal bevredigd heeft.


behoeftepiramide maslow











Ik zie dezelfde behoeften voor de bedrijven in een sciencepark:

Fysieke behoeften

Om te kunnen groeien moeten allereerst hun fysieke behoeften bevredigd worden: er zal gas, water, elektriciteit moeten zijn, stenen; kortom de hardware. Zonder deze eerste voorwaarde zal een bedrijf niet toekomen aan zelfontplooiing, maar het grootste gedeelte van de tijd en energie besteden aan zekerstellen van wat in de 3B-terminologie van Het Nieuwe Werken (Bricks, Bytes en Brains) wordt verstaan onder Bricks. Er ligt voor projectontwikkelaars, grondbeheerders en uiteraard ook voor architecten een belangrijke taak om deze eerste behoefte veilig te stellen.

Behoefte aan veiligheid en zekerheid

De tweede voorwaarde is dat er voldoende veiligheid en zekerheid zijn. Dit is een breed begrip, en loopt voor een bedrijf in een sciencepark van fysieke veiligheid tot dataveiligheid en bestaanszekerheid. Op het gebied van fysieke veiligheid kun je dan denken aan zaken als veilige gebouwen en laboratoriumveiligheid, een zaak voor architecten maar zeker ook voor de bedrijven zelf, en de mensen binnen deze bedrijven. Bij dataveiligheid denk ik aan betrouwbare data-verbindingen en aan privacy. Hier ligt een schone taak voor parkbeheerders en architecten.  Bij bestaanszekerheid gaat het volgens mij zaken als tot zekerstellen van kapitaal, van menselijk kapitaal  en van IP.  Bricks, Bytes en Brains zijn dan allen veilig.  Hier zouden parkbeheerders goed kunnen ondersteunen door een serviceboulevard aan te bieden, met bijvoorbeeld  juridische, fiscale, HR en IP ondersteuning.

Behoefte aan sociaal contact

Als de gebouwen staan, en een aantal randvoorwaarden rondom veiligheid en zekerheid zijn gecreëerd, is het zaak om aandacht te besteden aan het sociale contact. Voor mensen geldt dat zij sociale wezens zijn en anderen nodig hebben om tot volle wasdom te komen, en daarvan afgeleid zou ik willen stellen dat bedrijven zijn opgebouwd uit mensen, en dat sociale interactie voor bedrijven nodig is om tot volle bloei te komen. Voor een individuele mens zou dit sociale contact beperkt kunnen zijn tot bedrijfsintern contact, maar voor een bedrijf op een sciencepark is interactie met andere bedrijven essentieel. Ontmoeten is hier het kernwoord. Deze ontmoeting zou moeten worden aangemoedigd, en kan worden gefaciliteerd door het creëren van ontmoetingsplekken (fysieke indeling van de ruimte), maar zeker ook door het opzetten van activiteiten en gelegenheden waarbij mensen en bedrijven elkaar ontmoeten.  Een schone en gezamenlijke taak van architecten en parkbeheerders in de vorm van communitymanagers.

Behoefte aan waardering en erkenning 

De behoefte aan waardering en erkenning geldt voor bedrijven net als voor mensen: zowel bedrijven als mensen hechten aan de status in sociaal verband en willen de competentie en het aanzien in groepsverband verhogen. Hier is de community onontbeerlijk: je kunt pas gewaardeerd en erkend worden als anderen je eerst kennen. Bedrijven kunnen deze behoefte aan waardering en erkenning vervullen door zich te profileren met hun bedrijf, hun proces of hun product. Dit faciliteren is weer een heel mooie mogelijkheid voor  parkbeheerders in hun rol als communitymanagers. Communitymanagers kunnen ook inspelen op de persoonlijke behoefte aan waardering en erkenning van individuen, door diensten aan te bieden die niet direct terug te voeren zijn op BtB ondersteuning, maar inspelen op de menselijke behoeften, zoals bijvoorbeeld nabijheid van winkels, banken of kinderopvang.

Concluderend

Terugkomend op jouw vraag naar de kracht van communitybuilding op science parks denk ik dat deze kracht enorm is: De hogere fundamentele behoeften aan sociaal contact, waardering en erkenning kunnen worden vervuld door een ondersteunende en uitdagende community. Het heeft geen zin om in te zetten op community building als fysieke behoeften en de behoefte aan veiligheid en zekerheid niet zijn gegarandeerd, maar zodra deze lagere fundamentele behoeften voldoende zijn afgezekerd moet mijns inziens zeker worden geïnvesteerd in het bouwen van een community. Zoals Maslow stelt: niet-bevrediging van fundamentele behoeften zal leiden tot een vermindering van de volle mogelijkheden. Architecten en parkbeheerders kunnen samen de randvoorwaarden scheppen om bedrijven hun volle potentieel te laten bereiken.

dinsdag 7 april 2015

ben ik te oud om te leren?

het breinEen van de grote voordelen van zelfstandige zijn, is dat ik zo veel mag leren! Boeken lezen, seminars volgen, workshops bezoeken, en heel veel training-on-the-job uiteraard.

De laatste tijd kwamen er steeds boeken en trainingen over de werking van het brein langs. Zonder de illusie te hebben nu een brein-expert te zijn, ben ik wel tot een aantal verrassende inzichten gekomen.

Mythes

Soms is het ontluisterend om erachter te komen dat wat we decennia voor waar hebben aangenomen, gewoonweg niet klopt: creatieveling zijn geen rechterkant-breiners, en accountants geen mensen die alleen de linkerzijde van hun brein gebruiken. Een aantal breinfuncties is wel geconcentreerd aan een zijde van het brein, maar we gebruiken allemaal zowel de linkerkant als de rechterkant van ons brein omdat deze volledig onderling afhankelijk zijn.

Of bijvoorbeeld de oude aanname dat we maar 10% van ons brein benutten; dat blijkt volgens de nieuwste inzichten absoluut niet zo te zijn. Elke hersencel in ons brein is continu actief.
Aangezien niet gebruikte verbindingen worden afgebroken, zou het volgens neurowetenschapper Nienke van Atteveldt ook heel vreemd zijn als we maar 10% van onze cellen gebruiken, want dan zou het overgrote deel van ons brein afsterven , wat wordt weersproken door MRI-scans. In dit artikel legt Nienke van Atteveldt waarom we die mythe zo graag blijven geloven.

Feiten

multitasking mug

Gelukkig worden een aantal inzichten ook gewoon volledig bevestigd: bijvoorbeeld dat je brein niet kan multitasken. Elke taak vraagt focus, en elke verandering van aandacht vraagt tijd en energie. Multitasking is daarmee, zoals doms gesteld "the single best way to scew up both jobs".






Ook de NLP stelling dat "Energy flows where attention goes", blijkt nog steeds helemaal te kloppen: je brein legt continue nieuwe verbindingen en versterkt deze bij veelvuldig gebruik; niet gebruikte paden vergaan.

Leer-voorwaarden

Een tijdje geleden woonde ik een kennisproeverij van de Universiteit Maastricht bij, en volgde een workshop over de meest recente wetenschappelijke inzichten rondom brein en leren. Van Dr. Sonja Zaar leerde ik daar een aantal voorwaarden om je brein optimaal in staat te stellen om te leren: lichamelijke conditie, emotioneel welzijn, totale beleving en actieve betrokkenheid.

Deze informatie kun je gebruiken om zélf makkelijker te gaan leren, en in de trainingen van Barcavela gebruiken we ze om het de deelnemers makkelijker te maken om te leren:

Wat kun je (makkelijk) zelf doen:

Dit betreft vooral basale zaken, die je moeder je waarschijnlijk al vertelde, en die daarnaast ook wetenschappelijk onderbouwd zijn, zoals gezond eten, genoeg drinken, voldoende slapen, frisse lucht en af en toe bewegen:
  • gezonde voeding (niet persé power foods, maar veel groente, veel fruit en weinig suiker is wel een grote lijn)
  • voldoende water (ca 2 liter)
  • genoeg slaap (het aantal uren is persoonlijk, een gemiddeld optimum is 7,6 uur, maar 6-10 uur is normaal, kijk ook eens hier naar de overige effecten van te weinig slaap)
  • je hersenen hebben een heel hoge verbranding, en hebben dus veel zuurstof nodig (20% van je totale lichamelijke zuurstofbehoefte). Zorg dus voor voldoende zuurstof in je omgeving (onder andere door ventilatie)
  • voldoende lichaamsbeweging (geen topsport, maar wel elk uur bewegen, en elke dag een half uurtje matig intensieve beweging)
  • downtime (rustmomenten zonder elektronica, middagdutje van 5 minuten, maar ook meditatie en mindfulness)
En daarnaast kun je zelf natuurlijk ook invloed uitoefen op je emotioneel welzijn, de totale beleving en je actieve betrokkenheid, bijvoorbeeld door
  • je doelen uitdagend te stellen (1% meer Franse woordjes is meestal geen uitdaging; 2 keer zoveel Franse woordjes is wel degelijk een uitdaging; je doel uitdagend maar niet onmogelijk maken helpt om het te bereiken)
  • vragen stellen (het grote leeradvies aan eindexamenkandidaten is om vooral niet te gaan onderstrepen, maar om jezelf vragen te stellen; als je het uit kan leggen dán snap je het)
  • intrinsieke motivatie (leren wat JIJ wilt leren, niet wat je leraar, baas of ouder van je verwacht)
  • leren door onderdompeling (het maakt een enorm verschil of je 1 uur Franse woordjes leert of de hele dag in Frankrijk Frans spreekt- bij onderdompeling gaan je hersenen 's nachts aan het werk om te herhalen en te verdiepen, zie ook dit artikel)

Leervoorwaarden binnen onze trainingen

In de trainingen van Barcavela besteden we ook aandacht aan lichamelijke conditie, emotioneel welzijn, totale beleving en actieve betrokkenheid, bijvoorbeeld door:

  • afwisseling tussen uptime en downtime: dit doen we bijvoorbeeld door regelmatig pauzes in te lassen, buiten de trainingsruimte, en bij voorkeur te trainen op lokaties in het buitengebied.
  • vertrouwen: het geloof uitstralen dat je kúnt leren is essentieel om deelnemers te laten leren; lees ook de eerdere blog over growth mindset
  • veiligheid: met het mes op de keel, is het lastig leren. Plezier daarentegen helpt bij leren. Een van mijn opdrachtgevers heeft zelfs als motto: lol en leren
  • intrinsieke motivatie: met behulp van intakes zorgen we dat we trainen wat de deelnemer wil leren, waarbij het aan ons is om ervoor te zorgen dat dat aansluit bij wat de opdrachtgever van ons verwacht
  • deelnemen: Ik ben  destijds in Maastricht gaan studeren vanwege het Probleem Gestuurd Onderwijs; zelf aan de hand van casuïstiek ontdekken wat je nog niet weet en die kennis gaan verzamelen en delen; dit draag ik nog steeds bij me en maakt dat ik erop toezie dat we niet doceren maar mensen uitdagen om te leren)
  • doen: bij trainingen zetten we heel vaak trainingsacteurs in; wéten is 1 ding, maar dan ook nog doen en oefenen geeft zoveel meer leerrendement)
  • complex: met alle zintuigen ondergaan; leren is niet alleen een bewust maar ook een onderbewust proces. Ook hier vind ik de link met NLP heel leuk: informatie kan zowel auditief, visueel, kinestetisch, olfactoir als gustatoir zijn, en iedereen heeft zijn eigen favoriete manier van informatie opnemen. Hoe meer manieren wij gebruiken, hoe meer informatie ook daadwerkelijk blijft hangen

En nu?

Wat ga jij doen om jouw brein nog beter in staat te stellen tot leren? Ik ga nu een blokje lopen (beweging en zuurstof), zodat ik straks nog beter kan leren en presteren.

Boekentip: 

Daniel Levitin. Een opgeruimde geest

PS

Graag wil ik  eindigen met een wens aan Sonja Zaar:  heel veel succes in je nieuwe carrièrestap, en ik hoop nog veel van je te mogen leren!

donderdag 2 april 2015

veranderen gaat in kleine stapjes


Soms word ik gevraagd om een veranderingsproces te begeleiden, en verwacht de opdrachtgever dat mensen met weerstand door mijn begeleiding na 2 sessies staan te springen om aan de verandering te mogen beginnen. Door schade en schande wijs geworden moet ik bekennen dat dat zelfs mij niet lukt....

Wat ik gelukkig wel kan is, samen de leidinggevenden, mensen stapje voor stapje door het veranderingsproces te begeleiden.

Een heel belangrijke eerste stap daarbij is om te ontdekken waarom mensen de verandering niet willen, en er echt naar te luisteren, en er zo mogelijk zelfs iets van te leren. Pas als mensen het gevoel hebben dat er naar hun redenen geluisterd is kunnen zij gaan luisteren naar mij of naar hun leidinggevende, en wellicht redenen gaan ontdekken waarom ze wél zouden kunnen of moeten veranderen.

De tweede stap gaat over het durven vertrouwen in de verander/mogelijkheden van mensen zelf. Dat kan ik tóch niet..., dat hebben we al eerder geprobeerd en dat lukte tóch nooit... Ook hier is het heel belangrijk om te ontdekken waar deze vooronderstellingen vandaan komen, om van daaruit te kunnen gaan kijken naar manieren om dat vertrouwen wel te gaan krijgen.

Pas als als mensen deze eerste twee stappen hebben genomen heeft het zin om naar het hóe te gaan kijken: wat precies moet er gebeuren, hoe exact moet het gaan worden.

Bovenstaande cartoon (ik weet helaas niet wie de rechtmatige eigenaar is, weet jij het wel geef het mij svp door) geeft deze stappen fantastisch weer. Het lijkt alsof de eerste 2 stappen maar twee onbelangrijke tredes zijn die je best zou kunnen overslaan, maar schijn bedriegt; zonder deze twee stappen is elke verandering gedoemd te mislukken.

Deze blog werd al eerder gepubliceerd via Blogger.
Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk!
Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor ondernemende professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".