Het afgelopen jaar heb ik met veel plezier samengewerkt met Esther Urlings van Roodt, een heel warme en kundige coach en trainer. Bij diverse organisaties, van maak-industrie tot universiteit, verzorgen we trainingen en teamcoaching op het gebied van samenwerking. Ik geniet enorm van onze samenwerking, en ik heb het idee dat we dat wat we aan anderen leren ook zelf voorleven: een gezamenlijk resultaat dat ons drijft, vertrouwen in elkaar, betrokken en verantwoordelijkheid, en conflicten benuttend.Als wij met organisaties aan het werk zijn komen we soms fantastische teams tegen, die blindelings op elkaar vertrouwen, elkaar zonder woorden aanvoelen en topprestaties neerzetten. Vaker gebeurt het dat wij worden ingeschakeld op het moment dat het team net níet zo super presteert. Dat kan aan allerlei externe omstandigheden liggen (bijv. veranderende markt, ICT systemen, concurrentiedruk) maar kan ook een interne oorzaak hebben (zoals bijv. teamovertuigingen, een nieuwe leidinggevende, teamwisselingen, of interne projecten zoals QRM). Aan ons dan de taak om te ontdekken wat de teamperformance beïnvloedt, en ervoor te zorgen dat die weer optimaal wordt.
Patrick Lencioni
Een van de modellen die we daarbij gebruiken gaat over de 5 basale voorwaarden voor teamwork, naar Patrick Lencioni.Vertrouwen
Dit model gaat ervan uit dat vertrouwen de basis is voor effectief teamwork; teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork.
Resultaten
Aan de andere kant staan resultaten als echte hard skill. Een gezamenlijk doel is een van de harde eisen van teamwork. Lencioni legt het belang van een gezamenlijk doel heel helder uit aan de hand van een sportteam: als winnen het gezamenlijke doel is van een voetbalelftal is kan het niet zo zijn dat een van de spelers de ster gaat uithangen, en de rest niet aan de bal komt. Bij een gezamenlijk doel kan en moet iedereen bijdragen aan het resultaat.
Binnen commerciële organisaties wordt 'winst' vaak gezien als dat gezamenlijke doel, maar de directe link tussen ieders handelen en het resultaat is dan pas aan het einde van het jaar te meten. Beter is het om te zoeken naar resultaten waarbij de link met het handelen heel direct zichtbaar is, bijvoorbeeld aantal nieuwe klanten, produktkwaliteit, klanttevredenheid.
De kunst is dan om te kiezen voor één gezamenlijk resultaat als topprioriteit, want als alles even belangrijk is, is niets echt belangrijk. Als 'nieuwe klanten' het gezamenlijke doel is, betekent het dat zowel Verkoop, Productie als Financiën ervoor moeten zorgen dat dit resultaat gehaald wordt. Het kan niet zo zijn dat Productie geld overhoudt, of dat Financiën de bal alleen bij Verkoop laat liggen; als dat betekent dat gedurende het jaar middelen anders over de afdelingen ingezet moeten worden is dat prima.
Conflicten
De benoeming Conflicten is vaak bron van verwarring; is harmonie dan niet net wat we willen? Nee, constructieve conflicten zijn noodzakelijk om helderheid te krijgen, échte overeenstemming en gedragen besluiten: zonder wrijving geen glans. In teams waarin geen verschillen van mening zijn wordt vaak niet diep genoeg ingegaan op kwesties, worden ideeën niet hartstochtelijk verdedigd, worden beslissingen uitgesteld en meningsverschillen opgepot. Het gaat dus niet om ruzie maken, het gaat om je mening scherpen om te komen tot een gefundeerde mening waar iedereen goed over heeft nagedacht en tot beslissingen waar iedereen zich aan conformeert; de uitkomst hoeft niet exact te zijn wat je zelf in gedachten had, maar er wordt wel geluisterd naar ieders inbreng.
Verantwoordelijkheid
Op het moment dat afspraken helder zijn moet iedereen ook de verantwoordelijkheid nemen om zich aan zijn afspraken te houden EN om een ander aan de gemaakte afspraken te houden. Waar het voor veel leidinggevende al moeilijk is om hun medewerkers aan te spreken op het nakomen van afspraken is het aanspreken van collega's nog veel moeilijker. Dit gebeurt pas als er vertrouwen is, als de afspraken volledig helder zijn, en als iedereen de afspraken heeft geaccepteerd.Lees in dit kader zeker ook eens een artikel over Holocacy, waarbij iedereen in een team daadwerkelijk eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft
Betrokkenheid
Omdat niemand slim genoeg is en beschikt over voldoende brede en specialistische kennis om antwoord te kunnen geven op alle vragen, moet je anderen betrekken bij problemen en profiteren van hun kijk op zaken. Binnen een team moet iedereen betrokken zijn bij plannen of besluiten. Dat betekent niet dat een besluit door iedereen samen genomen moet worden of het eens moet zijn met het besluit, maar wel dat iedereen instemt met het besluit en het helder uitdraagt. Hier zit ook het verschil tussen consensus en consent: consensus is vaak een compromis waar iedereen water bij de wijn heeft moeten doen en niemand echt gelukkig is; consent betekent dat iedereen gehoord is in de besluitvorming en dat daarna door de beslissingsbevoegde een besluit is genomen, waarbij de meningen van iedereen zijn meegewogen, maar dat absoluut kan afwijken van die mening. Alleen een helder en gedragen besluit biedt een basis voor betrokkenheid; gebrek aan betrokkenheid uit zich in vaagheid.
Meer weten?
In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN 9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken. En wil je weten hoe je dit model kunt toepassen binnen jouw organisatie, bel of mail dan even, dan komen we graag vrijblijvend langs.NB een gedeelte van deze blog werd al eerder gepubliceerd.
