topteams

Het afgelopen jaar heb ik met veel plezier samengewerkt met Esther Urlings van Roodt, een heel warme en kundige coach en trainer. Bij diverse organisaties, van maak-industrie tot universiteit, verzorgen we trainingen en teamcoaching op het gebied van samenwerking. Ik geniet enorm van onze samenwerking, en ik heb het idee dat we dat wat we aan anderen leren ook zelf voorleven: een gezamenlijk resultaat dat ons drijft, vertrouwen in elkaar, betrokken en verantwoordelijkheid, en conflicten benuttend.

Als wij met organisaties aan het werk zijn komen we soms fantastische teams tegen, die blindelings op elkaar vertrouwen, elkaar zonder woorden aanvoelen en topprestaties neerzetten. Vaker gebeurt het dat wij worden ingeschakeld op het moment dat het team net níet zo super presteert. Dat kan aan allerlei externe omstandigheden liggen (bijv. veranderende markt, ICT systemen, concurrentiedruk) maar kan ook een interne oorzaak hebben (zoals bijv. teamovertuigingen, een nieuwe leidinggevende, teamwisselingen, of interne projecten zoals QRM). Aan ons dan de taak om te ontdekken wat de teamperformance beïnvloedt, en ervoor te zorgen dat die weer optimaal wordt.

Patrick Lencioni

Een van de modellen die we daarbij gebruiken gaat over de 5 basale voorwaarden voor teamwork, naar Patrick Lencioni.

Vertrouwen

Dit model gaat ervan uit dat vertrouwen de basis is voor effectief teamwork; teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork.

Resultaten

Aan de andere kant staan resultaten als echte hard skill. Een gezamenlijk doel is een van de harde eisen van teamwork. Lencioni legt het belang van een gezamenlijk doel heel helder uit aan de hand van een sportteam: als winnen het gezamenlijke doel is van een voetbalelftal is kan het niet zo zijn dat een van de spelers de ster gaat uithangen, en de rest niet aan de bal komt. Bij een gezamenlijk doel kan en moet iedereen bijdragen aan het resultaat.

Binnen commerciële organisaties wordt 'winst' vaak gezien als dat gezamenlijke doel, maar de directe link tussen ieders handelen en het resultaat is dan pas aan het einde van het jaar te meten. Beter is het om te zoeken naar resultaten waarbij de link met het handelen heel direct zichtbaar is, bijvoorbeeld aantal nieuwe klanten, produktkwaliteit, klanttevredenheid.

De kunst is dan om te kiezen voor één gezamenlijk resultaat als topprioriteit, want als alles even belangrijk is, is niets echt belangrijk. Als 'nieuwe klanten' het gezamenlijke doel is, betekent het dat zowel Verkoop, Productie als Financiën ervoor moeten zorgen dat dit resultaat gehaald wordt. Het kan niet zo zijn dat Productie geld overhoudt, of dat Financiën de bal alleen bij Verkoop laat liggen; als dat betekent dat gedurende het jaar middelen  anders over de afdelingen ingezet moeten worden is dat prima.

Conflicten

De benoeming Conflicten is vaak bron van verwarring; is harmonie dan niet net wat we willen? Nee, constructieve conflicten zijn noodzakelijk om helderheid te krijgen, échte overeenstemming en gedragen besluiten: zonder wrijving geen glans. In teams waarin geen verschillen van mening zijn wordt vaak niet diep genoeg ingegaan op kwesties, worden ideeën niet hartstochtelijk verdedigd, worden beslissingen uitgesteld en meningsverschillen opgepot. Het gaat dus niet om ruzie maken, het gaat om je mening scherpen om te komen tot een gefundeerde mening waar iedereen goed over heeft nagedacht en tot beslissingen waar iedereen zich aan conformeert; de uitkomst hoeft niet exact te zijn wat je zelf in gedachten had, maar er wordt wel geluisterd naar ieders inbreng.

Verantwoordelijkheid

Op het moment dat afspraken helder zijn moet iedereen ook de verantwoordelijkheid nemen om zich aan zijn afspraken te houden EN om een ander aan de gemaakte afspraken te houden. Waar het voor veel leidinggevende al moeilijk is om hun medewerkers aan te spreken op het nakomen van afspraken is het aanspreken van collega's nog veel moeilijker. Dit gebeurt pas als er vertrouwen is, als de afspraken volledig helder zijn, en als iedereen de afspraken heeft geaccepteerd.Lees in dit kader zeker ook eens een artikel over Holocacy, waarbij iedereen in een team daadwerkelijk eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft

Betrokkenheid

Omdat niemand  slim genoeg is en beschikt over voldoende brede en specialistische kennis om antwoord te kunnen geven op alle vragen, moet je anderen betrekken bij problemen en profiteren van hun kijk op zaken. Binnen een team moet iedereen betrokken zijn bij plannen of besluiten. Dat betekent niet dat een besluit door iedereen samen genomen moet worden of het eens moet zijn met het besluit, maar wel dat iedereen instemt met het besluit en het helder uitdraagt. Hier zit ook het verschil tussen consensus en consent: consensus is vaak een compromis waar iedereen water bij de wijn heeft moeten doen en niemand echt gelukkig is; consent betekent dat iedereen gehoord is in de besluitvorming en dat daarna door de beslissingsbevoegde een besluit is genomen, waarbij de meningen van iedereen zijn meegewogen, maar dat absoluut kan afwijken van die mening. Alleen een helder en gedragen besluit biedt een basis voor betrokkenheid; gebrek aan betrokkenheid uit zich in vaagheid.

Meer weten?

In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN  9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken. En wil je weten hoe je dit model kunt toepassen binnen jouw organisatie, bel of mail dan even, dan komen we graag vrijblijvend langs.

NB een gedeelte van deze blog werd al eerder gepubliceerd.

van losse individuen naar een topteam (Patrick Lencioni)

Als wij met organisaties aan het werk zijn komen we soms fantastische teams tegen, die blindelings op elkaar vertrouwen, elkaar zonder woorden aanvoelen en topprestaties neerzetten. Vaker gebeurt het dat wij worden ingeschakeld op het moment dat het team net níet zo super presteert. Dat kan aan allerlei externe omstandigheden liggen (bijv. veranderende markt, ICT systemen, concurrentiedruk) maar kan ook een interne oorzaak hebben (zoals bijv. teamovertuigingen, een nieuwe leidinggevende, teamwisselingen, of interne projecten zoals QRM). Aan ons dan de taak om te ontdekken wat de teamperformance beïnvloedt, en ervoor te zorgen dat die weer optimaal wordt.

Patrick Lencioni

Een van de modellen die we daarbij gebruiken gaat over de 5 basale voorwaarden voor teamwork, naar Patrick Lencioni.

Vertrouwen

Dit model gaat ervan uit dat vertrouwen de basis is voor effectief teamwork; teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork.

Resultaten

Aan de andere kant staan resultaten als echte hard skill. Een gezamenlijk doel is een van de harde eisen van teamwork. Lencioni legt het belang van een gezamenlijk doel heel helder uit aan de hand van een sportteam: als winnen het gezamenlijke doel is van een voetbalelftal is kan het niet zo zijn dat een van de spelers de ster gaat uithangen, en de rest niet aan de bal komt. Bij een gezamenlijk doel kan en moet iedereen bijdragen aan het resultaat.

Binnen commerciële organisaties wordt 'winst' vaak gezien als dat gezamenlijke doel, maar de directe link tussen ieders handelen en het resultaat is dan pas aan het einde van het jaar te meten. Beter is het om te zoeken naar resultaten waarbij de link met het handelen heel direct zichtbaar is, bijvoorbeeld aantal nieuwe klanten, produktkwaliteit, klanttevredenheid.

De kunst is dan om te kiezen voor één gezamenlijk resultaat als topprioriteit, want als alles even belangrijk is, is niets echt belangrijk. Als 'nieuwe klanten' het gezamenlijke doel is, betekent het dat zowel Verkoop, Productie als Financiën ervoor moeten zorgen dat dit resultaat gehaald wordt. Het kan niet zo zijn dat Productie geld overhoudt, of dat Financiën de bal alleen bij Verkoop laat liggen; als dat betekent dat gedurende het jaar middelen  anders over de afdelingen ingezet moeten worden is dat prima.

Conflicten

De benoeming Conflicten is vaak bron van verwarring; is harmonie dan niet net wat we willen? Nee, constructieve conflicten zijn noodzakelijk om helderheid te krijgen, échte overeenstemming en gedragen besluiten: zonder wrijving geen glans. In teams waarin geen verschillen van mening zijn wordt vaak niet diep genoeg ingegaan op kwesties, worden ideeën niet hartstochtelijk verdedigd, worden beslissingen uitgesteld en meningsverschillen opgepot. Het gaat dus niet om ruzie maken, het gaat om je mening scherpen om te komen tot een gefundeerde mening waar iedereen goed over heeft nagedacht en tot beslissingen waar iedereen zich aan conformeert; de uitkomst hoeft niet exact te zijn wat je zelf in gedachten had, maar er wordt wel geluisterd naar ieders inbreng.

Verantwoordelijkheid

Op het moment dat afspraken helder zijn moet iedereen ook de verantwoordelijkheid nemen om zich aan zijn afspraken te houden EN om een ander aan de gemaakte afspraken te houden. Waar het voor veel leidinggevende al moeilijk is om hun medewerkers aan te spreken op het nakomen van afspraken is het aanspreken van collega's nog veel moeilijker. Dit gebeurt pas als er vertrouwen is, als de afspraken volledig helder zijn, en als iedereen de afspraken heeft geaccepteerd.Lees in dit kader zeker ook eens een artikel over Holocacy, waarbij iedereen in een team daadwerkelijk eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft

Betrokkenheid

Omdat niemand  slim genoeg is en beschikt over voldoende brede en specialistische kennis om antwoord te kunnen geven op alle vragen, moet je anderen betrekken bij problemen en profiteren van hun kijk op zaken. Binnen een team moet iedereen betrokken zijn bij plannen of besluiten. Dat betekent niet dat een besluit door iedereen samen genomen moet worden of het eens moet zijn met het besluit, maar wel dat iedereen instemt met het besluit en het helder uitdraagt. Hier zit ook het verschil tussen consensus en consent: consensus is vaak een compromis waar iedereen water bij de wijn heeft moeten doen en niemand echt gelukkig is; consent betekent dat iedereen gehoord is in de besluitvorming en dat daarna door de beslissingsbevoegde een besluit is genomen, waarbij de meningen van iedereen zijn meegewogen, maar dat absoluut kan afwijken van die mening. Alleen een helder en gedragen besluit biedt een basis voor betrokkenheid; gebrek aan betrokkenheid uit zich in vaagheid.

Meer weten?

Barcavela is een netwerkorganisatie bestaande uit adviseurs, trainers en coaches, die gepokt en gemazeld zijn in ontwikkelings- en verandertrajecten. Mede dankzij het combineren van onze eigen ervaringen als zelfstandig ondernemers, maar vooral door onze complementaire competenties kunnen we directies en MT’s spiegelen, strategisch confronteren en een breder perspectief voorhouden. Daarbij leggen we altijd een link tussen bedrijfsvisies enerzijds en gewenst gedrag en meetbare effecten anderzijds. We werken vraaggestuurd, hebben een breed dienstenpakket en naast ons eigen collectief een nog groter netwerk, omdat we sterk  geloven in de kracht van verbinden. We zijn bovendien niet bang om met onze voeten in de modder te staan. We staan dus niet langs de zijlijn, opereren gemakkelijk op verschillende niveaus en kunnen door advisering, training, coaching en intervisie veranderprocessen in de diverse lagen van een organisatie inbedden.

Neem gerust contact op voor meer informatie, toegespitst op JOUW organisatie



NB meer lezen? In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN  9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken.

community- building: stenen en mensen (nr 3)

hoi Roy,

Dank voor je interessante blog over de broze basis van vastgoed bij het bouwen van een community. Je haalde een aantal onderwerpen aan die mij meteen aanspraken: Je had het over de grote waarom-vraag, het gemeenschappelijke doel en de trots. Vanuit 'waarom' en 'doel' wil ik samen met jou het MET model eens exploreren, en vanuit 'trots' wil ik ingaan op traditie en community-kenmerken

Model voor Effectief Teamfunctioneren

Het MET model (Model voor Effectief Teamfunctioneren) van Vinke, Mineur en Meininger stelt dat er sprake is van effectieve samenwerking als resultaten op een goede manier worden bereikt, en geeft aan dat daarvoor vijf basisvoorwaarden bestaan die nauw met elkaar samenhangen.

• duidelijke doelen
• een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling
• open communicatie, onderlinge verhoudingen en een goede cultuur
• duidelijke werkafspraken, procedures en protocollen
• teamleden die zich verantwoordelijk voelen voor het bereiken van de doelen

Ik zal zo dadelijk aan de hand van 2 voorbeelden ingaan op dit model.

Community Building

Daarnaast refereer ik graag aan deze prachtige poster (auteur onbekend) over Community Building, die ik regelmatig gebruik bij sessies:

Ik herken zoveel uitspraken op deze poster: elkaar kennen, elkaar ontmoeten, delen, helpen, hulp vragen, traditie en verantwoordelijkheid nemen voor zaken die niet van jou zijn. En ik herken ze zowel in mijn privé context als in zakelijke context. Hieronder ga ik aan de hand van een privé en van een zakelijke community in op het MET model en op deze poster.

Privé communities

Privé zie ik bijvoorbeeld onze buurt als een community. Wel een community die een tijd nodig had om community te worden: De bebouwing maakte al dat mensen fysiek in elkaars nabijheid waren, de infrastructuur maakte dat mensen elkaar fysiek tegenkwamen, maar pas toen er een buurtvereniging kwam die ervoor instond dat mensen elkaar leerden kennen ontstond het gevoel van een gemeenschap, en van trots zijn op de buurt. Hier komt dan de  Interactie Theorie van Bales en Homans om de hoek, die stelt dat frequente interactie leidt tot genegenheid, wat op zich weer leidt tot meer interactie: door buurtbijeenkomsten gaan mensen elkaar kennen en ontdekken dat ze elkaar mogen, en daar ontstaan nieuwe relaties en activiteiten uit. Je ziet overigens ook dat mensen die uit de buurt vertrekken de binding verliezen, maar ook dat mensen die niet meer naar bijeenkomsten komen de relatie met de rest van de buurt kwijtraken: zowel fysieke nabijheid, elkaar tegenkomen als interactie zijn dus nodig om het gevoel van community te blijven vasthouden.

Kijkend naar het MET model ga ik er bij een buurtvereniging van uit dat een aantal actieve buurtbewoners het doel hebben om de buurt korter bij elkaar te brengen, en dat zij dit doen door een bestuur te vormen, regelmatig activiteiten te organiseren, en mensen actief met elkaar te verbinden. Voor het bestuur is er waarschijnlijk ook een heldere rolverdeling, met een voorzitter, secretaris, penningmeester en wellicht enige commissies. Het bestuur zal intern en naar de leden helder moeten communiceren, duidelijke afspraken moeten maken over de uitvoering van taken, en zal, aangezien het vrijwilligers betreft, waarschijnlijk absoluut gecommitteerd zijn aan het doel.

Maar hoe zit het met de buurtbewoners: zij kiezen waarschijnlijk in eerste instantie voor het huis, de ligging en bereikbaarheid, en het fysieke uiterlijk van de buurt. Wellicht vragen ze ook nog eens aan een kennis of er leuke mensen in de buurt wonen. Willen zij wel onderdeel uitmaken van een gemeenschap? Ik merk dat dat heel verschillend is: voor mij is het vanzelfsprekend dat ik mijn buren wil kennen, een praatje wil maken met mensen in de buurt, en tuingereedschap en klusspullen (uit)leen. Maar ik zie ook genoeg mensen voor wie dat niet vanzelfsprekend is, die liever op zichzelf zijn, wellicht met 1 buur contact hebben voor de planten tijdens vakanties, maar voor de rest liever niet te veel inmenging.

Het doel van het individu hoeft dus niet hetzelfde te zijn als het doel van de aanstuurder (in dit geval het bestuur van de buurtvereniging), en niet iedereen die fysiek in een buurt woont zal ook daadwerkelijk deel uit maken van de community.

Zakelijke communities

Zakelijk ken ik ook communities, en ik noem als voorbeeld hier een trainerscollectief dat niet in elkaars nabijheid verkeert maar wel regelmatig samen traint, soms onderlinge bijeenkomsten organiseert, en trots is op elkaar en op elkaars prestaties: als we elkaar veel zien voelt het als een groep, vragen en geven we hulp, delen we informatie en nemen we verantwoordelijkheid voor elkaar. Maar je merkt dat de fysieke afstand een probleem is als er geen formele activiteiten georganiseerd zijn.

Als ik hier het MET model op toepas valt mij op dat de individuele trainers zich bij het collectief aansluiten met als doel samen trainen, leren en acquireren. Bij de aansluiting bij het collectief worden deze doelen gecheckt. De taak - en rolverdeling is hier redelijk vaag, er is geen voorzitter, maar mensen nemen wisselend initiatief, de rollen zijn flexibel, er zijn werkafspraken en geen protocollen. De communicatie is heel open, met Whatsapp-groepjes en Dropbox, mensen mogen elkaar graag, en gunnen elkaar veel. De crux zit hier in het verantwoordelijkheidsgevoel, de individuele motivatie: deze wisselt per persoon en per periode. Afhankelijk van de hoeveelheid werk die een trainer heeft zie je de inzet in het collectief veranderen: bij een overschot aan werk is het collectief prettig om taken uit te besteden, bij een tekort aan werk wordt het collectief aangesproken om nieuwe opdrachten aan te trekken, maar het leer-doel verdwijnt zowel bij schaarste als bij overvloed vaak naar de achtergrond. De leden van het collectief lopen niet gelijk op. De doelen die in het begin werden gecheckt blijken in de tijd per individu te fluctueren.  Je ziet dan dat 1 persoon gaat trekken aan wat een dood paard lijkt te zijn, en dat onderling irritatie ontstaat over pushen, laksheid of motivatie.

Ook hier geldt dus dat het doel van het individu niet op elk moment hetzelfde zal zijn als het doel van de community of van aanstuurder. Het feit dat we elkaar niet zomaar fysiek tegenkomen maakt dat het daarnaast extra moeilijk om het groepsgevoel vast te houden.

Campus als community

Onze dialoog gaat over het bouwen van communities van bedrijven binnen een campus. Hoe kun je ervoor zorgen dat bedrijven elkaar kennen, elkaar ontmoeten, delen, helpen, hulp vragen, en verantwoordelijkheid nemen voor zaken die niet van hun zijn.

Jij gebruikte in jouw blog de campusdefinitie volgens Buck Consultants International, waarbij je zowel refereerde naar Science&Research Parken als naar Open Innovatie Campussen met een ‘anchor tenant’. Graag sluit ik mij daarbij aan.

Een van de zaken die mij treft als ik kijk naar de overeenkomsten en verschillen tussen een buurtvereniging, een trainerscollectief en een campus is het doel en de aansturing. Hoe werkt dat op een campus? Wie wil daar een community: Is dat de campusorganisatie? Zijn dat de individuele bedrijven? Is dat wellicht die ene grote starter of net die multinational die aansluiting met kleinere bedrijven zoekt?

Ik zie in de campus-communities waar ik actief ben een groot verschil hierin.
Enerzijds heb je de individuele bedrijven die vooral op zoek zijn naar bedrijfsruimte, en net als in een woonwijk vooral gericht zijn op baksteen, faciliteiten en infrastructuur. Hier zie je dat community pas gaat leven op het moment dat daar heel actief werk van wordt gemaakt, en hier ligt dan een community-builderstaak als bij een buurtvereniging.
Anderzijds zie je ook bedrijven die zich op een campus vestigen omdat zij de connectie zoeken, en de nabijheid zoeken van andere organisaties om te leren, te ontwikkelen en te produceren. in dat geval lijkt de community-structuur veel meer op die van dat trainerscollectief.

Wetend wat de valkuilen van beide soorten community zijn is het dus ook zaak om daarop in te spelen. Alleen maar mooie gebouwen en faciliteiten aanbieden leidt niet vanzelf tot gemeenschappelijkheid, maar ook gemeenschappelijkheid in doelen bij de start garandeert geen community-gevoel op de lange termijn.

CIC

Mensen die dat als geen ander hebben ingezien zijn Timothy Rowe en Andrew Olmsted, de initiatiefnemers van het Cambridge Innovation Center. Zij staan voor het bouwen van ecosystemen , waarbij de slimste mensen en de leukste startups in de hipste gebouwen op de meest interactieve campus samen innoveren. In het CIC zitten, pal naast het prestigieuze MIT, 800 startups die elkaar inspireren tot baanbrekend werk; dit is waar Google en Yahoo geboren zijn.

Rowe stelt dat je campus en community parallel moet opstarten, en moet zorgen voor een prima lokatie, en voor goede mensen, geld (financierders), een creatieve omgeving, een cultuur van vertrouwen en van leren van elkaar, en moet zorgen voor ondersteuning. Dat zijn dus zowel architectonisch opgaves als sociale opgaves.

Locatie

Als eerste de lokatie: Maak het geweldig, maak het irrationeel leuk. de lokatie moet een magneet vormen voor de mensen en de startups die je zoekt: leer van de Googles op deze wereld en laat het spetteren, zorg voor de mooiste gebouwen, de extreemste infrastructuur en de beste gezamenlijke ruimtes, waardoor mensen trots zijn op de plek, en er nooit meer weg willen (lees overigens wat dat betreft zeker ook eens The Circle van Dave Eggers, die zo'n campus beschrijft.) De locatie is bij CIC niet de cashcow (er moet geld bij), maar het is een instrument om de goede mensen samen te brengen.

Creatieve omgeving

Innovatie en creativiteit vragen om een omgeving die uitnodigt tot creativiteit, en waarin voldoende inspiratiebronnen aanwezig zijn . Om zelfplagiaat te vermijden verwijs ik hier graag voor meer informatie over een creatieve omgeving naar deze eerdere blog over creativiteit-). 

Met betrekking tot een creatieve omgeving: Het is vast geen toeval dat de heren Bell en Edison allebei boven dezelfde instrumentenwinkel (109 Court Street) woonden. 

Cultuur van vertrouwen 

Mbt de cultuur van vertrouwen refereer ik graag aan de Know-Like-Trust factor; mensen moeten elkaar kennen om elkaar te vertrouwen. Als mensen elkaar fysiek tegenkomen, liefst bij heel verschillende gelegenheid en andere settings, als ze elkaar leren kennen en een beetje leuk vinden, dan kan het vertrouwen groeien dat je met elkaar iets zou kunnen betekenen. Sociale media zijn leuk, maar IRL is het veel makkelijker om elkaar echt te leren kennen en te gaan vertrouwen.

Bij een recente lezing die ik van Timothy Rowe bijwoonde haalde hij bijvoorbeeld onderzoek aan dat aantoonde dat de fysieke nabijheid (ik meen max 50 meter) een duidelijke factor is in samenwerking (Kraut en Egido) en dat in PLoS ONE (Public Libray of Science) de meeste citaten afkomstig zijn van mensen op loopafstand (uit de eigen vakgroep). 

Als campusaanjager is het de moeite waard om te investeren in ontmoetingen, lunches, sportclubs, thema-borrels, allemaal met het doel om relaties en netwerken te bouwen, en te werken aan een sfeer van vertrouwen.

Cultuur van leren en helpen

Voor een community is een cultuur van leren en helpen ideaal. Als campusaanjager kun je dus investeren in het samenbrengen van nieuwe en ervaren ondernemers en het faciliteren van hun samenwerking. Je kunt bijvoorbeeld investeren in het organiseren van bootcamps waar mensen met ideeën en startups worden ondersteund, of investeren in symposia en TED-talks om kennis te delen en anderen te inspireren, je kunt het gezamenlijk gebruiken van lab-faciliteiten aanmoedigen, of wellicht zelfs allemaal.

Lessen voor de campus community

Samengevat zou ik aan de hand van het bovenstaande een aantal lessen willen trekken voor campus-aanjagers:

• maak een fantastische plek om te zijn
• creëer nabijheid
• benoem en bewaak een gezamenlijk doel
• bouw aan trots 
• creëer tradities
• organiseer activiteiten om te netwerken en te leren vertrouwen
• organiseer leer- en hulp-mogelijkheden

Voldoende werk aan de winkel voor jou en voor mij dus! Ik ben benieuwd naar je reacties

--

Deze blog maakt deel uit van een dialoog tussen Roy Pype (architect) en Ellen Schiffeleers (trainer en facilitator). Eerdere bijdragen kun je hier vinden:

scienceparks, vastgoed als broze basis (Roy Pype)
community als behoefte (Ellen Schiffeleers) 

eerst vertrouwen dan pas handelen

Wie vraag jij als oppas voor je kinderen? die hooggekwalificeerde mevrouw die een mail met een gelikt CV stuurt, of je buurmeisje van 16?

De meeste mensen kiezen voor dat buurmeisje van 16: je kent haar al jaren, je kent haar ouders, je weet welk soort vrienden daar over de vloer komt, en dat geeft toch een een vorm van vertrouwen. Met organisaties werkt dat al net zo: koude acquisitie levert maar zelden snelle resultaten, maar bekend en vertrouwd zijn loont vaak wel, zij het op de lange termijn.

Bedrijven zijn samengesteld uit mensen die met elkaar werken binnen dezelfde cultuur en met dezelfde waarden. Zij zoeken dan ook mensen die dezelfden waarden hebben als zij zelf, en dat weten ze pas als ze je al een tijdje kennen. Hier zit ook het verschil tussen vertrouwen en betrouwbaarheid: die oppas-dame had wellicht prachtige referenties die lieten zien dat zij betrouwbaar was, maar vertrouwen moet groeien.

Hoe ga jij ervoor zorgen dat opdrachtgevers jou vertrouwen: Dat begint met werken aan je Know Like en Trust factor. Dat kan online door aanwezig te zijn op het beeldscherm van het mensen: door via nieuwsbrieven, discussies, sociale media en blogs in beeld te zijn als een aardig persoon die verstand van zaken heeft. Maar let op, biologische onderzoek heeft aangetoond dat onze spiegelneuronen online niet werken niet - wij hebben uiteindelijk toch echt mens-mens contact nodig.

Simon Sinek heeft een prachtige TED-talk  over het belang van vertrouwen binnen organisaties, met mooie links naar organisatiecoaching en persoonlijk leiderschap. klik hier

Meer weten over onze leiderschapstrainingen? klik hier