Collectieve Genialiteit

Een tijdje geleden woonde ik op initiatief van IBC een heel interessante lezing van Pejman Djavdan bij, waarin hij inging op het begrip Collectieve Genialiteit. Hij stelde dat in de huidige complexe wereld zelfs de beste denkers niet in staat zijn om ingewikkelde problemen alléén op te lossen. Hoe slim je ook bent, vaak heb je toch echt een  groep specialisten nodig, die dan ook nog effectief met elkaar samen werken.

Collectieve genialiteit is méér dan de som der delen: het gaat er niet alleen maar om dat je de slimste mensen samen zet; maar vooral dat die slimme mensen sámen werken, leren en denken.

Collectieve Genialiteit 

Collectieve Genialiteit is vooral interessant bij complexe problemen, en gaat uit van een multi-dimensionale houding; dat betekent dat de groep erkent dat er vele mogelijkheden zijn, en samen streeft naar een oplossing die zowel de organisatie als het algemene nut het beste dient.

Randvoorwaarden

Om als team een Collectieve Genialiteit te bereiken zijn een aantal randvoorwaarden van belang, hierbij grijp ik graag terug op de piramide van Lencioni: (zie ook de eerdere blog over Lencioni)

Resultaten: 

Het doel moet volledig helder en voor iedereen gelijk zijn. Dubbele agenda’s zijn funest.

Verantwoordelijkheid: 

Iedereen is verantwoordelijk voor zijn/haar eigen inbreng. Een juiste balans tussen bescheidenheid en inbreng is daarbij ook ieders eigen verantwoordelijkheid. Beknopt formuleren van een standpunt of idee is essentieel.

Betrokkenheid:

Betrokkenheid wordt hier ook benoemd als inclusie: ieders mening telt. Dit betekent dat de hele groep ook geduld moet betrachten in het luisteren naar andermans ideeën, actief luistert en open vragen stelt.

Conflicten: 

Conflicten zijn noodzakelijk, alleen door ideeën en meningen met elkaar in contact te brengen kan de waarheid boven komen (zonder wrijving geen glans). Het is daarom ook van belang om niet vast te houden aan eigen ideeën of ideeën van anderen af te kraken.

Vertrouwen: 

Alleen met een gevoel van veiligheid, vrijheid van meningsuiting, en respect voor elkaar kan Collectieve Genialiteit ontstaan. Investeer dus ook in het leren kennen van elkaar, en het bewaken van de teamgeest.

Processtappen

Om te komen tot een gezamenlijk gedragen oplossing is het belangrijk om elkaar te kennen, en handig om een technische voorzitter / gespreksleider en een notulist te benoemen.
Op de agenda staan vervolgens de volgende processtappen:

• Probleemstelling verhelderen 
• Brainstormen 
• Raadplegen andere kennisbronnen 
• Bouwen op elkaars ideeën 
• Conclusie of besluit nemen (in eenheid!) 

Voor wie al eens met probleemgestuurd onderwijs heeft gewerkt gaat hier waarschijnlijk een belletje rinkelen, want dit lijkt heel veel op de Zevensprong:

Wat nog speciale aandacht behoeft is punt 5: Conclusies en besluiten worden in eenheid genomen! Dit kan alleen als alle input is meegenomen en meegewogen, en er daadwerkelijk geen dubbele agenda's zijn. Een besluit is daarmee nooit een compromis maar de best mogelijke oplossing, wellicht geen 100% ideale oplossing, maar wel de best haalbare, ook op langere termijn

Meer weten?

Inmiddels hebben wij met een aantal groepen al geoefend met het in praktijk brengen van Collectieve Genius. Benieuwd naar de ervaringen, of geïnteresseerd  in het oefenen binnen jouw eigen team? Neem gerust contact op!

Plannen van het onplanbare

Stel: je komt na de lunch terug op je plek. Verkoop heeft een afspraak met een klant gemaakt die niet haalbaar is, Produktie meldt dat een ontwerp niet functioneert, Logistiek heeft niet gereageerd op je mail over die spoedlevering en je krijgt een telefoontje van een boze klant dat zijn vraag niet is opgepakt. Wat doe je het eerste? En waarom?

Hoe verdeel je je werk over tijd, of je tijd over werk? Hoe weet je wat je moet doen als je wel dertig zaken hebt die tegelijkertijd om jouw aandacht vragen? Heb je min of meer voorspelbare regelmatige taken, waarvan de vruchten op langere termijn duidelijk worden, of heb je werk dat vooral uit plotselinge gebeurtenissen en de reactie erop bestaat?

Timemanagement 

Timemanagement gaat in wezen om overzicht creëren, op elk moment van de dag. Overzicht dat jou helpt om op elk moment te kunnen kiezen wat je NU wel of niet doet. Door vooraf al rationeel een systeem te maken kun je de stress NU, als emotie bij die ratio komt, voorkomen.

Een rationeel systeem is extern en objectief systeem: niet alleen maar in je hoofd! Jouw systeem moet je helpen om in 30 seconden te kunnen beslissen wat je gaat doen. En dat lukt je niet met stapels papier op je bureau en Post-its op je beeldscherm. Dat gaat geheid mis, omdat je dan gewoon geen overzicht hebt.

Doel

Je hebt de kleine dagdagelijkse doelen, en als het goed is zijn die rechtstreeks afgeleid van de grote Bedoeling: Met welke bedoeling bestaan jullie als afdeling, waar dienen jullie voor? Dit grotere doel geeft richting aan jullie handelen, aan de beslissingen die je moet nemen en aan de prioriteiten die je moet stellen. Als je doel klanttevredenheid is, zul je andere keuzes maken dan als wanneer dit  winstoptimalisatie, procesoptimalisatie of beheersbaarheid is.

Het wil nog wel eens zo zijn dat je in je streven om goed werk te leveren te veel focust op  je eigen of afdelingsresultaat, en daarbij botst met het organisatiedoel. Blijf dus checken of jouw/jullie resultaat in dienst staat van het totale organisatie-doel. Kijk hierbij nadrukkelijk ook naar jullie rol: verkennen, adviseren, beheren, beslissen?

Prioriteiten

Het doel bepaalt wat het belangrijkste is, waar voor jullie team de absolute prioriteit ligt. Als alles even belangrijk is is eigenlijk niets belangrijk! Om in de drukte bliksemsnel de juiste keuze te kunnen maken voor de manier waarop je je tijd gebruikt zijn prioriteiten leidend. Een prioriteit kan bijvoorbeeld zijn ‘nieuwe klanten helpen’, of ‘fouten voorkomen’of bestaande klanten tevreden houden’. Dit soort prioriteiten wisselt niet dagelijks!

Omdat de prioriteiten direct zijn afgeleid van het doel helpen ze je om snel beslissingen te nemen: als een groep jagers halverwege de jacht een kudde buffels tegenkomt gaan niet eerst terug naar het hoofdkwartier om te vragen of de buffels binnen de strategie vallen. Ze weten dat het doel ‘vlees’ is, en of dat nu buffels, zwijnen of antilopen zijn "There is no strategy, just kill meat!"

Plan het planbare

Je weet door eigen ervaring en de ervaring van je team dat er taken zijn die  altijd weer terug komen en redelijk voorspelbaar zijn: offertes, rapporten, overleggen. Zet elke actie die tijdgebonden is en een half uur of meer vraagt in je agenda. Stel dat je een offerte moet opstellen en dat dat ongeveer twee uur duurt, dan zet je dat in je agenda. Dus  niet alleen afspraken in je agenda, maar ook andere taken die minimaal een half uur vergen.

Plan het onplanbare

Hoeveel procent van je werk kun je plannen en hoeveel niet? Als je hele agenda volgebouwd is met afspraken heb je geen tijd om de ad-hoc klussen die altijd langskomen op te pakken. Voor veel frontdesk functies geldt bijvoorbeeld dat  maximaal 50% van het werk voorspelbaar is, Voor managers is vaak 60 % voorspelbaar. Die andere 50 of 40% van je tijd plan je niet van te voren in maar ga je dagelijks, of misschien zelfs 2 keer per dag flexibel inplannen aan de hand van je to-do-lijst en je prioriteiten.

Blokkeer in je agenda tijdsblokken voor deze onplanbare en onverwachte zaken. De tijd die je moet voorzien voor onverwachte zaken is heilig!

Op je to-do-lijst zet je de taken die minder dan een half uur vragen.  Let op, geen aandachtspunten maar concrete acties: Een vrijetijds-aandachtspunt als voorbeeld:  “auto repareren” is een aandachtspunt als je  een deuk in je auto heb. Dit aandachtspunt valt uiteen in verschillende acties: de verzekering bellen, het autoschadebedrijf bellen, vervangend vervoer regelen. Voor je het weet ben je een half uur verder. Als je taken niet concreet genoeg omschrijft, ga je ze vermijden wanneer je het drukt hebt.’

Focus

Hoe graag we allemaal ook willen multitasken, of het gevoel hebben dat we móeten multitasken: we kunnen het niet! Elk wetenschappelijk onderzoek toont aan dat we echt maar 1 ding tegelijkertijd kunnen; als we meer zaken tegelijkertijd doen breken we alles in kleine brokjes en werken we uiteindelijk veel trager en met veel meer fouten. Elke afleiding uit een concentratietaak zet je op achterstand omdat het weer 10 minuten duurt om volledig geconcentreerd te raken. Plan concentratietaken dus in, en zorg dat je dat niet gestoord wordt.

Plan het plannen

Plan tijd om te evalueren en te plannen: Af en toe uit de maalstroom stappen van urgentie en interrupties, een stap terug doen, en tegen jezelf zeggen: is dit nu de manier waarop mijn capaciteiten het beste een bijdrage leveren aan mijn omgeving? Op basis van wat je geleerd hebt in een bepaalde situatie bedenk je hoe je dat de volgende keer gaat aanpakken, als het aan de orde is voer je het uit zoals je het hebt bedacht. Daarna kijk je er weer op terug om er de lessen uit te leren.
De waarde van je werk zit daarom ook in de voorbereiding. Terugkijken laat zien of je de juiste beslissing hebt genomen, op basis van wat je toen wist en toen kon, en het bereidt je voor op hoe je het de volgende keer kan doen.
 

community- building: stenen en mensen (nr 3)

hoi Roy,

Dank voor je interessante blog over de broze basis van vastgoed bij het bouwen van een community. Je haalde een aantal onderwerpen aan die mij meteen aanspraken: Je had het over de grote waarom-vraag, het gemeenschappelijke doel en de trots. Vanuit 'waarom' en 'doel' wil ik samen met jou het MET model eens exploreren, en vanuit 'trots' wil ik ingaan op traditie en community-kenmerken

Model voor Effectief Teamfunctioneren

Het MET model (Model voor Effectief Teamfunctioneren) van Vinke, Mineur en Meininger stelt dat er sprake is van effectieve samenwerking als resultaten op een goede manier worden bereikt, en geeft aan dat daarvoor vijf basisvoorwaarden bestaan die nauw met elkaar samenhangen.

• duidelijke doelen
• een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling
• open communicatie, onderlinge verhoudingen en een goede cultuur
• duidelijke werkafspraken, procedures en protocollen
• teamleden die zich verantwoordelijk voelen voor het bereiken van de doelen

Ik zal zo dadelijk aan de hand van 2 voorbeelden ingaan op dit model.

Community Building

Daarnaast refereer ik graag aan deze prachtige poster (auteur onbekend) over Community Building, die ik regelmatig gebruik bij sessies:

Ik herken zoveel uitspraken op deze poster: elkaar kennen, elkaar ontmoeten, delen, helpen, hulp vragen, traditie en verantwoordelijkheid nemen voor zaken die niet van jou zijn. En ik herken ze zowel in mijn privé context als in zakelijke context. Hieronder ga ik aan de hand van een privé en van een zakelijke community in op het MET model en op deze poster.

Privé communities

Privé zie ik bijvoorbeeld onze buurt als een community. Wel een community die een tijd nodig had om community te worden: De bebouwing maakte al dat mensen fysiek in elkaars nabijheid waren, de infrastructuur maakte dat mensen elkaar fysiek tegenkwamen, maar pas toen er een buurtvereniging kwam die ervoor instond dat mensen elkaar leerden kennen ontstond het gevoel van een gemeenschap, en van trots zijn op de buurt. Hier komt dan de  Interactie Theorie van Bales en Homans om de hoek, die stelt dat frequente interactie leidt tot genegenheid, wat op zich weer leidt tot meer interactie: door buurtbijeenkomsten gaan mensen elkaar kennen en ontdekken dat ze elkaar mogen, en daar ontstaan nieuwe relaties en activiteiten uit. Je ziet overigens ook dat mensen die uit de buurt vertrekken de binding verliezen, maar ook dat mensen die niet meer naar bijeenkomsten komen de relatie met de rest van de buurt kwijtraken: zowel fysieke nabijheid, elkaar tegenkomen als interactie zijn dus nodig om het gevoel van community te blijven vasthouden.

Kijkend naar het MET model ga ik er bij een buurtvereniging van uit dat een aantal actieve buurtbewoners het doel hebben om de buurt korter bij elkaar te brengen, en dat zij dit doen door een bestuur te vormen, regelmatig activiteiten te organiseren, en mensen actief met elkaar te verbinden. Voor het bestuur is er waarschijnlijk ook een heldere rolverdeling, met een voorzitter, secretaris, penningmeester en wellicht enige commissies. Het bestuur zal intern en naar de leden helder moeten communiceren, duidelijke afspraken moeten maken over de uitvoering van taken, en zal, aangezien het vrijwilligers betreft, waarschijnlijk absoluut gecommitteerd zijn aan het doel.

Maar hoe zit het met de buurtbewoners: zij kiezen waarschijnlijk in eerste instantie voor het huis, de ligging en bereikbaarheid, en het fysieke uiterlijk van de buurt. Wellicht vragen ze ook nog eens aan een kennis of er leuke mensen in de buurt wonen. Willen zij wel onderdeel uitmaken van een gemeenschap? Ik merk dat dat heel verschillend is: voor mij is het vanzelfsprekend dat ik mijn buren wil kennen, een praatje wil maken met mensen in de buurt, en tuingereedschap en klusspullen (uit)leen. Maar ik zie ook genoeg mensen voor wie dat niet vanzelfsprekend is, die liever op zichzelf zijn, wellicht met 1 buur contact hebben voor de planten tijdens vakanties, maar voor de rest liever niet te veel inmenging.

Het doel van het individu hoeft dus niet hetzelfde te zijn als het doel van de aanstuurder (in dit geval het bestuur van de buurtvereniging), en niet iedereen die fysiek in een buurt woont zal ook daadwerkelijk deel uit maken van de community.

Zakelijke communities

Zakelijk ken ik ook communities, en ik noem als voorbeeld hier een trainerscollectief dat niet in elkaars nabijheid verkeert maar wel regelmatig samen traint, soms onderlinge bijeenkomsten organiseert, en trots is op elkaar en op elkaars prestaties: als we elkaar veel zien voelt het als een groep, vragen en geven we hulp, delen we informatie en nemen we verantwoordelijkheid voor elkaar. Maar je merkt dat de fysieke afstand een probleem is als er geen formele activiteiten georganiseerd zijn.

Als ik hier het MET model op toepas valt mij op dat de individuele trainers zich bij het collectief aansluiten met als doel samen trainen, leren en acquireren. Bij de aansluiting bij het collectief worden deze doelen gecheckt. De taak - en rolverdeling is hier redelijk vaag, er is geen voorzitter, maar mensen nemen wisselend initiatief, de rollen zijn flexibel, er zijn werkafspraken en geen protocollen. De communicatie is heel open, met Whatsapp-groepjes en Dropbox, mensen mogen elkaar graag, en gunnen elkaar veel. De crux zit hier in het verantwoordelijkheidsgevoel, de individuele motivatie: deze wisselt per persoon en per periode. Afhankelijk van de hoeveelheid werk die een trainer heeft zie je de inzet in het collectief veranderen: bij een overschot aan werk is het collectief prettig om taken uit te besteden, bij een tekort aan werk wordt het collectief aangesproken om nieuwe opdrachten aan te trekken, maar het leer-doel verdwijnt zowel bij schaarste als bij overvloed vaak naar de achtergrond. De leden van het collectief lopen niet gelijk op. De doelen die in het begin werden gecheckt blijken in de tijd per individu te fluctueren.  Je ziet dan dat 1 persoon gaat trekken aan wat een dood paard lijkt te zijn, en dat onderling irritatie ontstaat over pushen, laksheid of motivatie.

Ook hier geldt dus dat het doel van het individu niet op elk moment hetzelfde zal zijn als het doel van de community of van aanstuurder. Het feit dat we elkaar niet zomaar fysiek tegenkomen maakt dat het daarnaast extra moeilijk om het groepsgevoel vast te houden.

Campus als community

Onze dialoog gaat over het bouwen van communities van bedrijven binnen een campus. Hoe kun je ervoor zorgen dat bedrijven elkaar kennen, elkaar ontmoeten, delen, helpen, hulp vragen, en verantwoordelijkheid nemen voor zaken die niet van hun zijn.

Jij gebruikte in jouw blog de campusdefinitie volgens Buck Consultants International, waarbij je zowel refereerde naar Science&Research Parken als naar Open Innovatie Campussen met een ‘anchor tenant’. Graag sluit ik mij daarbij aan.

Een van de zaken die mij treft als ik kijk naar de overeenkomsten en verschillen tussen een buurtvereniging, een trainerscollectief en een campus is het doel en de aansturing. Hoe werkt dat op een campus? Wie wil daar een community: Is dat de campusorganisatie? Zijn dat de individuele bedrijven? Is dat wellicht die ene grote starter of net die multinational die aansluiting met kleinere bedrijven zoekt?

Ik zie in de campus-communities waar ik actief ben een groot verschil hierin.
Enerzijds heb je de individuele bedrijven die vooral op zoek zijn naar bedrijfsruimte, en net als in een woonwijk vooral gericht zijn op baksteen, faciliteiten en infrastructuur. Hier zie je dat community pas gaat leven op het moment dat daar heel actief werk van wordt gemaakt, en hier ligt dan een community-builderstaak als bij een buurtvereniging.
Anderzijds zie je ook bedrijven die zich op een campus vestigen omdat zij de connectie zoeken, en de nabijheid zoeken van andere organisaties om te leren, te ontwikkelen en te produceren. in dat geval lijkt de community-structuur veel meer op die van dat trainerscollectief.

Wetend wat de valkuilen van beide soorten community zijn is het dus ook zaak om daarop in te spelen. Alleen maar mooie gebouwen en faciliteiten aanbieden leidt niet vanzelf tot gemeenschappelijkheid, maar ook gemeenschappelijkheid in doelen bij de start garandeert geen community-gevoel op de lange termijn.

CIC

Mensen die dat als geen ander hebben ingezien zijn Timothy Rowe en Andrew Olmsted, de initiatiefnemers van het Cambridge Innovation Center. Zij staan voor het bouwen van ecosystemen , waarbij de slimste mensen en de leukste startups in de hipste gebouwen op de meest interactieve campus samen innoveren. In het CIC zitten, pal naast het prestigieuze MIT, 800 startups die elkaar inspireren tot baanbrekend werk; dit is waar Google en Yahoo geboren zijn.

Rowe stelt dat je campus en community parallel moet opstarten, en moet zorgen voor een prima lokatie, en voor goede mensen, geld (financierders), een creatieve omgeving, een cultuur van vertrouwen en van leren van elkaar, en moet zorgen voor ondersteuning. Dat zijn dus zowel architectonisch opgaves als sociale opgaves.

Locatie

Als eerste de lokatie: Maak het geweldig, maak het irrationeel leuk. de lokatie moet een magneet vormen voor de mensen en de startups die je zoekt: leer van de Googles op deze wereld en laat het spetteren, zorg voor de mooiste gebouwen, de extreemste infrastructuur en de beste gezamenlijke ruimtes, waardoor mensen trots zijn op de plek, en er nooit meer weg willen (lees overigens wat dat betreft zeker ook eens The Circle van Dave Eggers, die zo'n campus beschrijft.) De locatie is bij CIC niet de cashcow (er moet geld bij), maar het is een instrument om de goede mensen samen te brengen.

Creatieve omgeving

Innovatie en creativiteit vragen om een omgeving die uitnodigt tot creativiteit, en waarin voldoende inspiratiebronnen aanwezig zijn . Om zelfplagiaat te vermijden verwijs ik hier graag voor meer informatie over een creatieve omgeving naar deze eerdere blog over creativiteit-). 

Met betrekking tot een creatieve omgeving: Het is vast geen toeval dat de heren Bell en Edison allebei boven dezelfde instrumentenwinkel (109 Court Street) woonden. 

Cultuur van vertrouwen 

Mbt de cultuur van vertrouwen refereer ik graag aan de Know-Like-Trust factor; mensen moeten elkaar kennen om elkaar te vertrouwen. Als mensen elkaar fysiek tegenkomen, liefst bij heel verschillende gelegenheid en andere settings, als ze elkaar leren kennen en een beetje leuk vinden, dan kan het vertrouwen groeien dat je met elkaar iets zou kunnen betekenen. Sociale media zijn leuk, maar IRL is het veel makkelijker om elkaar echt te leren kennen en te gaan vertrouwen.

Bij een recente lezing die ik van Timothy Rowe bijwoonde haalde hij bijvoorbeeld onderzoek aan dat aantoonde dat de fysieke nabijheid (ik meen max 50 meter) een duidelijke factor is in samenwerking (Kraut en Egido) en dat in PLoS ONE (Public Libray of Science) de meeste citaten afkomstig zijn van mensen op loopafstand (uit de eigen vakgroep). 

Als campusaanjager is het de moeite waard om te investeren in ontmoetingen, lunches, sportclubs, thema-borrels, allemaal met het doel om relaties en netwerken te bouwen, en te werken aan een sfeer van vertrouwen.

Cultuur van leren en helpen

Voor een community is een cultuur van leren en helpen ideaal. Als campusaanjager kun je dus investeren in het samenbrengen van nieuwe en ervaren ondernemers en het faciliteren van hun samenwerking. Je kunt bijvoorbeeld investeren in het organiseren van bootcamps waar mensen met ideeën en startups worden ondersteund, of investeren in symposia en TED-talks om kennis te delen en anderen te inspireren, je kunt het gezamenlijk gebruiken van lab-faciliteiten aanmoedigen, of wellicht zelfs allemaal.

Lessen voor de campus community

Samengevat zou ik aan de hand van het bovenstaande een aantal lessen willen trekken voor campus-aanjagers:

• maak een fantastische plek om te zijn
• creëer nabijheid
• benoem en bewaak een gezamenlijk doel
• bouw aan trots 
• creëer tradities
• organiseer activiteiten om te netwerken en te leren vertrouwen
• organiseer leer- en hulp-mogelijkheden

Voldoende werk aan de winkel voor jou en voor mij dus! Ik ben benieuwd naar je reacties

--

Deze blog maakt deel uit van een dialoog tussen Roy Pype (architect) en Ellen Schiffeleers (trainer en facilitator). Eerdere bijdragen kun je hier vinden:

scienceparks, vastgoed als broze basis (Roy Pype)
community als behoefte (Ellen Schiffeleers)