Plannen van het onplanbare

Stel: je komt na de lunch terug op je plek. Verkoop heeft een afspraak met een klant gemaakt die niet haalbaar is, Produktie meldt dat een ontwerp niet functioneert, Logistiek heeft niet gereageerd op je mail over die spoedlevering en je krijgt een telefoontje van een boze klant dat zijn vraag niet is opgepakt. Wat doe je het eerste? En waarom?

Hoe verdeel je je werk over tijd, of je tijd over werk? Hoe weet je wat je moet doen als je wel dertig zaken hebt die tegelijkertijd om jouw aandacht vragen? Heb je min of meer voorspelbare regelmatige taken, waarvan de vruchten op langere termijn duidelijk worden, of heb je werk dat vooral uit plotselinge gebeurtenissen en de reactie erop bestaat?

Timemanagement 

Timemanagement gaat in wezen om overzicht creëren, op elk moment van de dag. Overzicht dat jou helpt om op elk moment te kunnen kiezen wat je NU wel of niet doet. Door vooraf al rationeel een systeem te maken kun je de stress NU, als emotie bij die ratio komt, voorkomen.

Een rationeel systeem is extern en objectief systeem: niet alleen maar in je hoofd! Jouw systeem moet je helpen om in 30 seconden te kunnen beslissen wat je gaat doen. En dat lukt je niet met stapels papier op je bureau en Post-its op je beeldscherm. Dat gaat geheid mis, omdat je dan gewoon geen overzicht hebt.

Doel

Je hebt de kleine dagdagelijkse doelen, en als het goed is zijn die rechtstreeks afgeleid van de grote Bedoeling: Met welke bedoeling bestaan jullie als afdeling, waar dienen jullie voor? Dit grotere doel geeft richting aan jullie handelen, aan de beslissingen die je moet nemen en aan de prioriteiten die je moet stellen. Als je doel klanttevredenheid is, zul je andere keuzes maken dan als wanneer dit  winstoptimalisatie, procesoptimalisatie of beheersbaarheid is.

Het wil nog wel eens zo zijn dat je in je streven om goed werk te leveren te veel focust op  je eigen of afdelingsresultaat, en daarbij botst met het organisatiedoel. Blijf dus checken of jouw/jullie resultaat in dienst staat van het totale organisatie-doel. Kijk hierbij nadrukkelijk ook naar jullie rol: verkennen, adviseren, beheren, beslissen?

Prioriteiten

Het doel bepaalt wat het belangrijkste is, waar voor jullie team de absolute prioriteit ligt. Als alles even belangrijk is is eigenlijk niets belangrijk! Om in de drukte bliksemsnel de juiste keuze te kunnen maken voor de manier waarop je je tijd gebruikt zijn prioriteiten leidend. Een prioriteit kan bijvoorbeeld zijn ‘nieuwe klanten helpen’, of ‘fouten voorkomen’of bestaande klanten tevreden houden’. Dit soort prioriteiten wisselt niet dagelijks!

Omdat de prioriteiten direct zijn afgeleid van het doel helpen ze je om snel beslissingen te nemen: als een groep jagers halverwege de jacht een kudde buffels tegenkomt gaan niet eerst terug naar het hoofdkwartier om te vragen of de buffels binnen de strategie vallen. Ze weten dat het doel ‘vlees’ is, en of dat nu buffels, zwijnen of antilopen zijn "There is no strategy, just kill meat!"

Plan het planbare

Je weet door eigen ervaring en de ervaring van je team dat er taken zijn die  altijd weer terug komen en redelijk voorspelbaar zijn: offertes, rapporten, overleggen. Zet elke actie die tijdgebonden is en een half uur of meer vraagt in je agenda. Stel dat je een offerte moet opstellen en dat dat ongeveer twee uur duurt, dan zet je dat in je agenda. Dus  niet alleen afspraken in je agenda, maar ook andere taken die minimaal een half uur vergen.

Plan het onplanbare

Hoeveel procent van je werk kun je plannen en hoeveel niet? Als je hele agenda volgebouwd is met afspraken heb je geen tijd om de ad-hoc klussen die altijd langskomen op te pakken. Voor veel frontdesk functies geldt bijvoorbeeld dat  maximaal 50% van het werk voorspelbaar is, Voor managers is vaak 60 % voorspelbaar. Die andere 50 of 40% van je tijd plan je niet van te voren in maar ga je dagelijks, of misschien zelfs 2 keer per dag flexibel inplannen aan de hand van je to-do-lijst en je prioriteiten.

Blokkeer in je agenda tijdsblokken voor deze onplanbare en onverwachte zaken. De tijd die je moet voorzien voor onverwachte zaken is heilig!

Op je to-do-lijst zet je de taken die minder dan een half uur vragen.  Let op, geen aandachtspunten maar concrete acties: Een vrijetijds-aandachtspunt als voorbeeld:  “auto repareren” is een aandachtspunt als je  een deuk in je auto heb. Dit aandachtspunt valt uiteen in verschillende acties: de verzekering bellen, het autoschadebedrijf bellen, vervangend vervoer regelen. Voor je het weet ben je een half uur verder. Als je taken niet concreet genoeg omschrijft, ga je ze vermijden wanneer je het drukt hebt.’

Focus

Hoe graag we allemaal ook willen multitasken, of het gevoel hebben dat we móeten multitasken: we kunnen het niet! Elk wetenschappelijk onderzoek toont aan dat we echt maar 1 ding tegelijkertijd kunnen; als we meer zaken tegelijkertijd doen breken we alles in kleine brokjes en werken we uiteindelijk veel trager en met veel meer fouten. Elke afleiding uit een concentratietaak zet je op achterstand omdat het weer 10 minuten duurt om volledig geconcentreerd te raken. Plan concentratietaken dus in, en zorg dat je dat niet gestoord wordt.

Plan het plannen

Plan tijd om te evalueren en te plannen: Af en toe uit de maalstroom stappen van urgentie en interrupties, een stap terug doen, en tegen jezelf zeggen: is dit nu de manier waarop mijn capaciteiten het beste een bijdrage leveren aan mijn omgeving? Op basis van wat je geleerd hebt in een bepaalde situatie bedenk je hoe je dat de volgende keer gaat aanpakken, als het aan de orde is voer je het uit zoals je het hebt bedacht. Daarna kijk je er weer op terug om er de lessen uit te leren.
De waarde van je werk zit daarom ook in de voorbereiding. Terugkijken laat zien of je de juiste beslissing hebt genomen, op basis van wat je toen wist en toen kon, en het bereidt je voor op hoe je het de volgende keer kan doen.
 

altijd tijd tekort?

Deze week had ik een gesprek met een heel bekwame professional in de medische wereld. Zij gaf aan dat waar haar collega's al om 5 uur de deur achter zich dichttrokken, zij meestal tot half acht doorwerkte; dat moest toch anders, wat deed ze fout?

Als ik deze vraag op zou pakken als coachcasus zou ik als volgt te werk gaan:

Onderzoeken van de vraag

Om van een vraag een coachvraag te maken is het belangrijk om eerst samen met de cliënt te onderzoeken wat er nu eigenlijk aan de hand is. Is het een probleem dat zij langer op het werk is, en zo ja voor wie? Dit onderzoek leverde al meteen interessante informatie op: langer op het werk zijn was noch voor mijn cliënt, noch voor haar familie, noch voor haar werkgever een probleem.

Huidige situatie en gewenste situatie

Bij doorvragen bleek dat het niet ging om lánger an sich; een uurtje later was geen enkel probleem (vanuit haar arbeidsmoraal wílde ze zelfs niet om 5 uur de deur achter zich dichttrekken); maar structureel later dan half zeven was wel een probleem. Dat maakte helder waar we het nu eigenlijk exact over hadden en maakte meteen de huidige situatie en gewenste situatie duidelijk: de huidige situatie is dat zij structureel tot na half zeven werkt; de gewenste situatie is dat zij elke dag om half zeven klaar is.

Hindernissen

Nu de huidige situatie en gewenste situatie (plus de gap daartussen) bekend zijn is het zaak om te onderzoeken wat maakt dat zij nog niet is waar ze zijn wil.

Wat maakt dat ze structureel langer op het werk is. Deze vraag gaf een veelheid aan antwoorden:

1. - minder hoge fysieke en mentale prestaties

2. - ongewendheid met ICT-systeem

3. - ander takenpakket dan directe collega's

4. - opvangen van problemen bij andere afdelingen

5. - geen grenzen aangeven

6. - rolopvatting

7. - technische problemen



Om na te gaan welke reden nou de meest belangrijke was, en daarmee ook richting kon geven aan de oplossing gingen we al deze mogelijke oorzaken af.

Oorzaakanalyse 

• mbt 1: De betreffende dame was een tijd wegens ernstige ziekte uit de roulatie geweest. Zij merkte dat ze, waarschijnlijk vanwege resteffecten van de ziekte wat problemen had met haar korte termijngeheugen, iets langzamer kon typen, en minder lang aan een stuk kon doorwerken. Al doorvragend kwam zij erachter dat zij hierdoor per dag ongeveer een half uur langer bezig was met voorbereiding en uitvoering. Ook nam zij gedurende de dag regelmatig korte pauzes, die gezamenlijk ook ongeveer een half uur besloegen. Bij elkaar zou zij puur vanuit gezondheidsredenen dus een uur langer op het werk zijn dan anderen. Ik zeg uitdrukkelijk 'op' en niet 'aan' omdat het pauzes voor haar niet bij het werk horen. Mijn cliënt wilde de gezondheidsschade zelf dragen; een uur langer op het werk zijn om een half uur trager werk en een half uur aan pauzes op te vangen voelde voor haar prima. Wat goed voelt hoeft verder niet als probleem behandeld te worden (zoals de Engselsen zo mooi zeggen: If it isn’t broken, don’t mend it) 
• mbt 2: Ze werkte nu ongeveer een jaar binnen de huidige organisatie, en had in het begin tijd nodig gehad om te wennen aan de ICT; maar eigenlijk werkte ze daar nu net zo snel mee als de andere collega's, hier zat dus bij nader inzien geen verklaring in.
• mbt 3: Mijn cliënt kwam er in ons gesprek achter dat zij een andere rol had dan haar directe collega's: waar de collega's routinewerk uitvoerden, was zij vliegende keep, en moest zich steeds inlezen en inleven in nieuwe situaties. Eigenlijk was het dan best logisch dat dat meer tijd kostte. Deze tijd maakte deel uit van haar keepers-rol, en hier hoefde ze zich niet slecht over te voelen; dit was efficiënt bestede werktijd. Net als bij 1: Wat goed voelt hoeft verder niet als probleem behandeld te worden
• mbt 4 en 5: Ze realiseerde zich dat zij een groot verantwoordelijkheidsgevoel had, en daardoor makkelijk voor het karretje van anderen te spannen was: zowel binnen als buiten haar eigen afdeling loste zij vaak het probleem van anderen op. Dit kostte haar regelmatig 1 à 2 uur per dag. Hier was dus winst te behalen.
• mbt 6: De betreffende vrouw werkte parttime, en realiseerde zich dat ze eigenlijk dezelfde productie wilde draaien als de fulltimers. Hier zou zeker winst te halen zijn.
• mbt 7: Ze realiseerde zich dat anderen 's avonds nog inlogden om thuis in het systeem voorbereidingen te treffen, en dat zij, vanwege technische redenen én om gezondheidsredenen 's avonds niet (kon) inloggen. 

Door dit zo uitgebreid met haar te bespreken werd helder dat een aantal hindernissen inderdaad vroegen om een oplossing, maar een aantal andere hindernissen ook niet:

1/2/3 valt af,

• 1. minder hoge fysieke en mentale prestaties: à was een oorzaak maar hoefde niet aangepakt te worden
• 2. ongewendheid met ICT-systeem à viel af als oorzaak
• 3. ander takenpakket dan directe collega's: invullen keeper-rol, met inherent daaraan inleestijd, was een oorzaak à was een oorzaak maar hoefde niet aangepakt te worden

4/5/6/7 blijft staan:

• 4. opvangen van problemen bij andere afdelingen: hindernis die ertoe vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 5. geen grenzen aangeven : hindernis die ertoe doet en vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 6. rolopvatting: hindernis die ertoe doet en vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 7. thuis inloggen: hindernis die er toe doet en vraagt om een oplossing à: vraagt verder onderzoek

Hulpbronnen

Nu huidige situatie en gewenste situatie (plus gap) bekend waren, en de belangrijkste oorzaken in beeld waren gebracht was het tijd om te kijken naar hulpbronnen en oplossingen.

• mbt 1/2/3: nvt
• mbt 4/5/6: Nee zeggen is veel makkelijker als je je eigen kader en het organisatiekader kent. Mijn cliënt realiseerde zich dat het voor haar van belang is om voor zichzelf helder te krijgen wat daadwerkelijk haar taak en haar verantwoordelijkheid is, zodat het makkelijker wordt om extra taken af te houden. Niet a priori de verantwoordelijkheid nemen om problemen op te lossen die van iemand anders zijn of zelfs van een andere afdeling zijn.
• mbt 7: techniek/ voorbereiding: Zij becijferde dat de anderen waarschijnlijk ongeveer een half uur per dag thuis inlogden, en tijd aan hun werk besteedden- dan waren ze dus niet OP het werk maar wel AAN het werk. Omdat zij thuis niet wilde/kon inloggen mocht zij voor zichzelf dit half uur voorbereiding OP het werk aan haar werktijd toevoegen. Omdat niet thuis maar aansluitend aan het werk op de werkvloer voorbereiden voor deze mevrouw goed voelde, mag zij deze tijd ook incalculeren: zij geeft zichzelf dus een half uur langer voor het opvangen van trager werk, een half uur om pauzes op te vangen en een half uur om voor te bereiden. Waar de normale eindtijd dus 5 uur is, is het voor haar prima om tot half zeven te blijven; waardoor zij de organisatie biedt waar ze recht op heeft, en zichzelf niet nodeloos opjaagt

Het komt er dus voor een gedeelte op neer om voor ogen te houden dat langer werken haar eigen keuze is die zij maakt vanwege haar gezondheidstoestand. Daarnaast is het voor haar van belang om haar taken en verantwoordelijkheden helderder te krijgen.

Vervolg

In een volgend coachgesprek zou ik dan met haar ook verder inzoomen op taken en verantwoordelijkheden. 'Nee' zeggen tegen anderen betekent overigens wel dat ze soms iets minder aardig gevonden wordt; als ik check of dit voor haar acceptabel en realistisch is geeft zij aan dat dat het oordeel van anderen voor haar niet van doorslaggevend belang is; het gaat er voor haar om of het voor háár acceptabel is om nee te zeggen.

En waar ik nou zo blij van werd: deze hoogopgeleide professional gaf aan dat dit gesprek van anderhalf uur meer opleverde dan 6 maanden piekeren en boos zijn op zichzelf omdat ze langer tijd nodig heeft dan anderen. Gestructureerd in kaart brengen van huidige situatie, gewenste situatie, hindernissen en hulpbronnen biedt houvast om niet in cirkeltjes te denken, maar richting een uitkomst te denken.

Timemanagement , een kwestie van prioriteren?

Nu het echte leven weer begint moet er ook ineens wel heel erg veel, en allemaal ook nog nu, snel en goed. Daarom deze vierde blog uit een korte serie over timemanagement.

In de de vorige blogs ging het over het verzamelen en categoriseren van informatie, het structureren van activiteiten en beheren van mijn agenda, en over focus en filteren. Vandaag meer over het prioriteren van taken, en het testen van je eigen overtuigingen.

Management proces

Omgaan met tijd zou je kunnen beschouwen als een managementproces: je begint met een doel, daar leid je taken uit af, die ga je prioriteren, en van daaruit ga je plannen, uitvoeren en vervolgens checken.

Voor het prioriteren van taken zijn een aantal tools beschikbaar, zoals de ABC analyse en de Pareto-analyse, maar ik wil het vandaag graag hebben over de Eisenhower Analyse. De voormalige Amerikaanse president Dwight Eisenhower zei ooit: 'What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom important', en deze uitspraak is verder uitgewerkt in een schema waarin taken worden gesorteerd op belangrijkheid en urgentie.




Veel professionals denken een groot deel van hun tijd bezig te zijn met taken die belangrijk en urgent zijn, maar bij goed analyseren blijkt dat, net zoals bij Eisenhower aardig te nuanceren.

Een groot deel van de werkdag worden we bezig gehouden door taken die zich voordoen als urgent, maar eigenlijk niet echt belangrijk zijn; telefoontjes, collega's met een vraag, veel e-mails. Als je daar nog de werkzaamheden bij optelt die niet belangrijk en niet urgent zijn, taken die eigenlijk niet eens op jouw werkplek thuishoren, maar die er soms, hetzij door de buitenwacht hetzij door onoplettendheid van jezelf, wel  terechtkomen (taken als aanwezigheid bij niet relevante meetings, inboeken van cc-reply mails, niet ter zake doende nieuwsbrieven,  regelmatig updates op social media checken, een goede presentatie nog verder perfectioneren), dan zou je waarschijnlijk meer tijd overhouden voor de belangrijke zaken.

Maar ja, dan heb je alleen nog maar belangrijke taken, en dan heb je nog steeds weer de keuze of je de urgente of niet urgente zaken oppakt; urgente zaken zijn de crisissen, de brandjes die geblust moeten worden, de niet te plannen problemen, terwijl de niet urgente werkzaamheden taken als voorbereiden, factureren en netwerken betreffen: heel belangrijk, maar je komt er eigenlijk nooit aan toe, tja, alleen als je thuis bent.

Timemanagement gaat ervan uit dat je het merendeel van je tijd zou willen besteden aan de belangrijke, niet urgente zaken; voor deze taken wil je tijd hebben, en ze niet afraffelen. Wat zou het fijn zijn als je daar 80% van je tijd aan zou kunnen besteden. Dat kan alleen als je niet belangrijke en niet urgente zaken  meteen laat vallen; niemand gaat piepen als je ze niet doet. Taken die wel urgent zijn maar niet belangrijk mogen je aandacht niet afleiden van de belangrijke zaken; die delegeer je, of je ruimt er bijvoorbeeld vaste tijden die nooit meer mogen beslaan dan 10% van je werkdag voor in. In de meeste beroepen wil je eigenlijk niet bezig zijn met brandjes blussen, en dat kan alleen als je de crisis vóór bent, de deadline al ruim op tijd had ingepland en je zaken goed op orde had.

Vooronderstellingen

Voor mij is een ideale en werkbare verdeling
A: belangrijk en urgent:   10%                B:belangrijk, niet urgent:         80%
C: urgent, niet belangrijk:10%                D: niet belangrijk, niet urgent: 00%

Dat lukt me niet elke dag; maar door bij alle taken op mijn lijstje (zie de eerder blogs) goed te bedenken of ze VOOR MIJ belangrijk zijn en of ze ECHT URGENT zijn, kan ik behoorlijk schiften.

Maar er zijn zo van die dagen dat dat niet lukt, dagen waarin ik mijn eigen valkuilen weer herken: Dan ga ik een goede presentatie NOG verder perfectioneren, een mail NOG beter formuleren of een planning NOG mooier uitwerken. Ja, je lees het al: een perfectionist dus. De vooronderstelling dat werk perfect moet zijn om goed te zijn is dodelijk voor een effectief timemanagement; te veel tijd en moeite in een klus stoppen is zelden echt belangrijk, en maakt dat ik teveel tijd in C stop, en te weinig tijd overhoudt voor B.

Andere vooronderstellingen die goed timemanagement moeilijk maken zijn bijvoorbeeld de vooronderstelling dat alles leuk en belangrijk is (de sprinkhaan),  dat beslissingen perfect moeten zijn (de twijfelaar), de aanname dat werken onder tijdsdruk uiteindelijk toch het meest effectief is (de uitsteller), of dat systemen alleen maar bureaucratisch zijn (de chaoot).

Hoeveel moeite een ander dan ook doet om van jou een timemanager te maken, het zet dan weinig zoden aan de dijk. Timemanagement werkt alleen als JIJ gestructureerd wil omgaan met informatie en activiteiten, wil focussen en filteren, en daadwerkelijk kiest voor je prioriteiten.

Ons advies is dan ook om alle tips in de voorgaande blogs te gebruiken, te merken wat voor jou wel en niet werkt, en om daarnaast te investeren in het onderzoeken van je eigen vooronderstellingen en die af en toe eens tegen het licht te houden.

'The trickiest thing to learn to manage is yourself. 
But once you can handle that, you can handle anything.'

Wil je meer weten over timemanagement, of wil je hulp bij dat managen van jezelf? Neem dan eens contact op met een van de coaches of trainers van Barcavela.

Bronnen: 

Daniel Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, 2014

Eric Barker, 6 Things The Most Organized People Do Every Day, 2014

www.phdcomics.com

Focus en filters

Nu het echte leven weer begint moet er ook ineens wel heel erg veel, en allemaal ook nog nu, snel en goed. Daarom deze derde blog uit een korte serie over timemanagement.

In de de vorige blogs ging het over het verzamelen en categoriseren van informatie, het structureren van activiteiten en beheren van mijn agenda. vandaag meer over focus en filters.

Informatie Overload

Een van de grootste klachten op dit moment is Informatie Overload. Maar zoals technologisch visionair Clay Shirky* stelt: het gaat niet om een overvloed van informatie maar om een probleem met filteren: Je aandacht is beperkt en waardevol: als je minder informatie wil moet je beter filteren.Ons brein kan heel veel informatie verwerken aan, maar het scheiden van  belangrijke en triviale informatie kost verwerkingscapaciteit; het kost energie en het maakt moe.

Filters

Even terugkomen op Obama: als hij ter voorbereiding op de volgende top op zijn pc door zijn top-secret documenten bladert, krijgt hij dan ook nog 25 statusupdates, 100 tweets, 6 kattenfoto's en 600 junkmails onder in zijn scherm te zien, terwijl zijn telefoon hem daarnaast nog 8 keer uit zijn concentratie haalt? Ik denk het niet.  Hij kan focussen op wat hij doet omdat hij niet wordt afgeleid door zaken die er op dat moment niet toe doen. En ja, hij heeft een volledige staf om dat te verzorgen, en wij moeten het allemaal zelf organiseren.

Pull vs Push

Als je belangrijke zaken te doen hebt, en je je hersencapaciteit optimaal wil inzetten, is de meest voor de hand liggende optie om triviale informatie buiten de deur te houden: werken in een stille, opgeruimde ruimte, zonder telefoon, social media, email, of huilende kinderen.

Nu is dat natuurlijk niet altijd en niet voor iedereen te doen, maar als je je brein, en daarmee je prestaties ermee kunt helpen, is het wellicht toch de moeite waard om te technologie af en toe in je voordeel te laten werken: je voicemail kan telefoontjes afvangen, je inbox slaat emails voor je op, je tijdlijn blijft ook actief als je offline bent. En heb jij toevallig een baas of opdrachtgever die eist dat je hem altijd direct moet antwoorden; maak dan voor deze persoon een maasje in het net; stel je email en telefoon zo in dat alleen zijn berichten door je filter komen.

De push-methode houdt in dat elke prikkel zich naar voren dringt, de pull-methode zet JOU aan het roer, jij haalt informatie op als je hem hebben wil. Het helpt mij altijd als ik me realiseer dat ik gerust 4 uur niet bereikbaar ben als ik een training geef, waarom zou ik dan niet ook een paar uur onbereikbaar kunnen zijn als ik een stuk schrijf of een ontwerp maak. En een andere helpende gedachte voor mij is weer die Obama; die toch echt niet elk telefoontje direct en zelf opneemt.

Waar de eerste mobiele telefoons ons lieten denken dat belangrijke mensen altijd bereikbaar waren weten we nu wel beter: echt belangrijke mensen zijn niet altijd bereikbaar

Focus 

Onderzoekers van het Princeton University Neuroscience Institute* onderzochten het effect van een rommelig bureau, en concludeerden exact wat mijn moeder mij vroeger al leerde: een rommelige omgeving maakt dat je moeilijker kunt focussen en maakt het lastiger om informatie te verwerken. De enige kanttekening is dat het voor creatieve taken soms wel handig is om geen smalle maar een brede focus te hebben, en dat is dan ook de enige omstandigheid dat het kan helpen om wel veel prikkels te ontvangen.

En dan...

Dus je hebt informatie verzameld en gecategoriseerd in doen, niet doen, delegeren en uitstellen, je hebt je agenda gestructureerd en taken geclusterd, maar nog steeds ligt er te veel je bordje? Volgende keer meer over prioriteren van taken en over het omgaan met een aantal beperkende overtuigingen.

Bronnen: 

Clay Shirky,  Here Comes Everybody, 2009
McMains S, Kastner, Interactions of top-down and bottom-up mechanisms in human visual cortex, Journal of Neuroscience, 2011

Daniel Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, 2014

Eric Barker, 6 Things The Most Organized People Do Every Day, 2014

Structuurfreak?

Nu het echte leven weer begint moet er ook ineens wel heel erg veel, en allemaal ook nog nu, snel en goed. Daarom deze tweede blog uit een korte serie over timemanagement.

In de vorige blog ging het over het verzamelen van alle informatie op één plek, en het eens per dag categoriseren van informatie.Vandaag heb ik het over structureren van activiteiten en plannen van mijn agenda.

 Strucuur

Een van de grote geheimen van timemanagement is het opbouwen van herinneringsstructuren: van te voren ingebouwde reminders. Om te voorkomen dat je straks in tijdnood komt moet je van te voren nadenken over toekomstige behoeftes. Als ik een training geef zijn er een aantal vaste routines die ik sowieso al kan inplannen, zoals bijvoorbeeld: 4 weken van te voren een intake uitsturen, 2 weken van te voren de training finetunen, 1 week van te voren de handouts inleveren, 1 dag na de training de factuur versturen.
Door deze taken als blok in mijn agenda te zetten kan ik in mijn weekplanning rekening houden met deze taken, en voorkom ik verrassingen.

Het maakt ook dat ik minder geneigd ben om deze activiteiten uit te stellen; ik heb er al over nagedacht en er tijd voor geboekt; laat ik het dan ook maar doen. En laat dat nou ook nog eens wetenschappelijk bewezen zijn *.

Structureren betekent ook dat ik activiteiten cluster:  hoeveel werk is het om 1 binnenkomende factuur af te handelen? Het lijkt een fluitje van een cent, maar kijk eens naar alle handelingen: factuur scannen,  factuur verwerken in het boekhoudsysteem (openen, codes opzoeken en toekennen), overboeken ( internetbankieren openen, pasjes en apparaatjes bij elkaar zoeken), factuur in mijn administratie opslaan. Het gaat bij mij over 4 computerprogramma's, 2 fysieke ruimtes, en 5 apparaten!.
Maar ik hoef die inkomende facturen helemaal niet dezelfde dag als betaald te hebben; dus als ik elke twee weken een uur daarvoor blok, kan ik het als 1 activiteit behandelen, ipv steeds alle handelingen te doen die horen bij het verwerken van één factuur.

Ook email valt voor mij prima te clusteren:  Mijn email hoeft niet a la minute beantwoord te worden, dus vier keer per dag email checken en direct beantwoorden werkt prima voor mij.

Knikkers in de pot

Binnen timemanagement wordt de metafoor van de stenen in de pot veel gebruikt: als je zoals op het plaatje eerst het zand, dan de kiezels en dan de grote stenen in de pot probeert te krijgen lukt het niet. Als je eerst de grote stenen in de pot doet, dan de kiezels, en op het einde nog het zand in de gaatjes laat lopen, dan past het prima.
Voor timemanagement betekent dat dat je eerst de grote activiteiten plant, daarna de kleinere taken, en de losse minuutjes hoef je niet van te voren in te vullen, maar kun je, als ze zich voordoen, opvullen met het zand, de kleine acties van minder dan 5 minuten. In mijn agenda werk ik liefst ook zo; ik plan eerst de grote blokken, en schuif dan met de kleine acties er om heen. Omdat ik weet hoe belangrijk focus is (zie daarvoor de volgende blog), wil ik mijn grote blokken ook echt aaneengesloten hebben.
Mijn stenen en mijn kiezels staan als blokken in mijn agenda, en het zand staat, als het niet aan een exacte tijd en plaats gebonden is, op de takenlijst.

Deze planning dwingt mij ook om na te denken over mijn beschikbare tijd, de daadwerkelijke duur van een activiteit, en de beste tijd voor een activiteit: Ik weet uit ervaring dat ik het meest geconcentreerd kan werken aan administratie, ontwerpen en schrijven in de ochtenduren; dat helpt bij mijn planning, want dan kan ik voor die activiteiten ook het beste ochtendblokken plannen.

Als er veel adhoc-klusjes komen zal ik wellicht mijn planning moeten bijstellen, maar altijd met het hele plaatje (dus pot, stenen, kiezels én zand) in beeld.

"Maar zo werkt het niet bij mij"

Ik wordt steeds gestoord, ik kan me niet concentreren als er geen deadline is, ik weet niet hoelang mijn klusjes gaan duren. Volgende keer meer over focus en hoe je gefocust werken kunt leren en organiseren.

Bronnen: 

Unfulfilled goals interfere with tasks that require executive functions, Masicampo en Baumeister, Tufts University, USA, 2011

Consider it done! Plan making can eliminate the cognitive effects of unfulfilled goals.Masicampo en Baumeister, Tufts University, USA, 2011

David Allen, Getting Things Done, 2001

Mullainathan en Shafir, Schaarste, 2013

Daniel Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, 2014
Eric Barker, 6 Things The Most Organized People Do Every Day, 2014

timemanagement: mijn agenda is een eigen leven gaan leiden

Nu het echte leven weer begint moet er ook ineens wel heel erg veel, en allemaal ook nog nu, snel en goed. Hoog tijd dus voor een korte blog-serie over timemanagement.

Er zijn mensen die echt super zijn in het managen van hun tijd; als echte NLP-er wil ik natuurlijk graag van hun leren: Wat doen zij dat ik ook zou kunnen?









Doe 1 ding tegelijk, en doe het dan goed.

De Obama's en Timmermansen onder ons kunnen het; zij zijn kalm, in het moment, en niet bezig met wat er allemaal nog op de agenda staat, of ze wellicht nog ergens anders moeten zijn, of wellicht op hetzelfde moment nog andere taken hebben. Zij zijn er helemaal en met onverdeelde aandacht.

Zij hebben het natuurlijk makkelijk met hun PA's, die hun agenda hebben bepaald, ervoor zorgen dat zij alleen op de belangrijkste afspraak hoeven te zijn, en zeker hebben gesteld dat ze hun tijd op de best mogelijk manier spenderen. Zij hebben externe hulpbronnen waar wij gewone stervelingen onze eigen hulpbronnen moeten creëren. 

Volle aandacht vraagt een leeg hoofd: alle losse stukjes informatie die rondzwerven in je hoofd, alle losse eindjes, vreten denkkracht (* Masicampo en Baumeister). Ons brein draait rondjes om er voor te zorgen dat we niets vergeten, en in de tussentijd kom je niet toe aan de dingen die echt belangrijk zijn. Mullainathan en Shafir noemen het in hun prachtige en heel leesbare boek Schaarste 'bandbreedte.
Als jij je to-dolijst in je hoofd hebt zitten kun je niet 100% focussen op wat je aan het doen bent.

De oplossing is om die informatie uit je hoofd te halen en ergens anders neer te zetten, op een externe plek waar je alle informatie verzamelt. Enne, de klemtoon hoort te zitten op één: één centrale plek. Geeltjes over je hele bureau, knopen in je zakdoek, briefjes in je jaszak en ook nog wat losse aantekeningen in je telefoon?  Nee dus: een centrale verzamelplaats waar je alle vragen verzamelt, alle kleine acties, grote acties, alle zorgen.

Natuurlijk lukt dat niet zo 123, dus begin alvast eens met het een keer per dag verzamelen van al jouw losse eindjes: verzamel bijvoorbeeld 's avonds, voor je gaat slapen, alle informatie uit je losse aantekeningen, je geeltjes, losse briefjes, voicemails, papieren, agenda-acties, boodschappenlijstjes, verjaardagskalender, schrijf op waar de knoop in je zakdoek voor stond, maak een notitie van de screenshots en downloads die je als geheugensteuntje maakte; maak kortom je hoofd leeg en de infoplek vol.
Dat scheelt enorm in het kunnen slapen, en je hebt de dag erna een lijst met info waar je verder in kunt gaan selecteren en prioriteren, maar dat hoeft niet NU.
Evernote is trouwens een heel handige app die je hiervoor kunt gebruiken.

Categoriseren

Vanuit deze centrale verzamelplaats kun je de informatie categoriseren, zoals David Allen ons leert in Getting Things Done. Allen hanteert 4 categorieën: 

• Do it
• Delegate it
• Defer it (stel uit)
• Drop it

Alle informatie die je hebt verzameld kun je op gezette tijden (bijvoorbeeld elke dag om 10.00 uur) categoriseren: In eerste instantie is dat bepalen of je er überhaupt iets mee wil; van veel info die op stapeltjes ligt weet je als je er even over nadenkt dat je er niets mee hoeft; doe het dan maar meteen weg.

Van de informatie waar je wel wat mee moet/wil/kunt kijk je of JIJ degene bent die actie moet nemen; zo niet dan kun je het meteen doorsturen/delegeren en van jouw lijstje afhalen. Als je nog moet checken of het dan wel wordt opgepakt door de ander is dat weer een actie op zich, die weer op het lijstje terechtkomt.

De informatie die nu nog op jouw stapeltje ligt vorm je om naar acties; acties die actueel zijn en die je binnen 5 minuten kunt afhandelen pak je meteen op. Als je inschat dat een actie langer tijd zal kosten plan je hem in, ergens in jouw agenda, warrbij ge de benodigde tijd erbij wet en ervoor reserveert. Dat betekent dat je tijdens het selecteren al nadenkt over de tijd die een actie kost, iets wat je later in het proces heel veel profijt gaat opleveren.

En dan 

Als je alle informatie hebt verzameld en gecategoriseerd heb je al een flink begin gemaakt met timemanagement.
In de volgende blog een volgend stapje timemanagement.
En wil je al eerder wat weten; bel of mail gerust.

Bronnen: 

• Unfulfilled goals interfere with tasks that require executive functions, Masicampo en Baumeister, Tufts University, USA, 2011
• David Allen, Getting Things Done, 2001
• Mullainathan en Shafir, Schaarste, 2013
• Daniel Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, 2014
• Eric Barker, 6 Things The Most Organized People Do Every Day, 2014