Op MT las ik het onderstaande artikel van Johanna Kroon, auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?" Zij introduceert heel treffend de paradox van organisatieverandering: om een verandering te laten slagen, moet u het veranderdoel op de tweede plaats zetten. Uw eerste doel moet zijn om de relaties binnen de organisatie te verbeteren. Kort gezegd: relatie eerst, veranderdoel daarna. Dit principe geldt in het hele verandertraject, en dus ook bij de communicatie over de verandering. Hieronder kunt u lezen op welke drie manieren het principe relatie eerst in de communicatie het vaakst geschonden wordt en natuurlijk ook hoe het beter kan.
FOUT 1. Er is geen veranderverhaal
Een organisatieverandering gaat vaak van start vanuit een dikke stapel rapporten, modellen en Powerpointpresentaties. En om de een of andere reden hoort er ook altijd een lange lijst met nieuwe woorden en afkortingen bij. De betrokken managers weten meestal wel de weg in al die informatie, maar niet-ingewijden worden er alleen maar door afgeschikt.
Toch heb ik wel eens gezien dat de top van een organisatie al deze rapporten vrolijk doormailde naar het middenmanagement met de boodschap: ga hier jullie mensen maar mee enthousiasmeren. Dat is natuurlijk een onmogelijke opgave. Ten eerste kunt u moeilijk van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen, ten tweede is communiceren vanuit abstracte modellen heel slecht voor de relatie: het vergroot de kloof tussen de bovenlaag die de ‘onbegrijpelijke plannen’ heeft bedacht, en de mensen op de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen zich niet voelen als een radertje in een of ander managementmodel, zij willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschijven.
Hoe moet het dan wel?
Wat elke verandering daarom nodig heeft is een verhaal over de verandering. Om te laten zien wat het verschil is tussen een veranderplan en een verhaal, vraag ik u even terug te gaan naar uw kindertijd, toen er in de Donald Duck wel eens pagina’s stonden met een wanordelijke verzameling stippen met nummertjes erbij. Als je met een balpen de nummertjes volgde dan kwam opeens Goofy tevoorschijn, of Dagobert Duck. Dat is wat een verhaal doet: het brengt orde aan in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat. Het verhaal over de verandering moet boven water worden gehaald en het moet worden verteld. En het moet goed worden verteld, hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In speeches, tijdens werkoverleg, in een filmpje, in een leuk veranderboek of in een combinatie van dat alles.
FOUT 2. De communicatie is ongeloofwaardig
Ik heb zo het vermoeden dat op iedere management-opleiding, waar ook ter wereld, aan studenten het advies wordt gegeven alles altijd vooral ‘positief te brengen.’ Nu is dat in sommige situaties inderdaad heel verstandig. Het is bijvoorbeeld een goed idee om een doel in positieve termen te formuleren: praat over waar je heen wilt, en niet over waar je vanaf wilt. Ook in een noodsituatie is het verstandig positieve termen te gebruiken in plaats van bewoordingen die wanhoop en machteloosheid uitdrukken.
Maar wat u natuurlijk nooit moet doen is bij een veranderproces alleen de voordelen benoemen en de nadelen onvermeld laten. Wat u ook niet moet doen is pretenderen dat het bereiken van het doel een fluitje van een cent zal zijn, terwijl u alle moeilijkheden die er onderweg te verwachten zijn bagetalliseert. Ieder normaal mens weet dat er aan een verandering altijd nadelen kleven, en dat een doel nooit bereikt kan worden zonder inspanningen, tegenslagen en opofferingen. Gaat u daaraan voorbij, dan is het afgelopen met uw geloofwaardigheid. Medewerkers zullen zich van u en het veranderproces afkeren. Ze zullen óf denken dat u niet weet waar u het over heeft, óf dat u ze niet serieus neemt en propaganda bedrijft in plaats van communicatie. Allebei funest voor uw relatie met de medewerkers.
En er speelt nog iets. In veel organisaties liggen ‘lijken in de kast.’ 70 procent van alle verandertrajecten mislukt nu eenmaal, en iedere veranderaar krijgt te maken met een erfenis van mislukkingen, door hemzelf of door een voorganger veroorzaakt. Managers uit de positieve school gaan daar het liefst aan voorbij. Zij zeggen: ‘We moeten vooruit kijken, en vooral niet blijven hangen in het verleden.’ Zo hoorde ik laatst van een manager in een verzorgingstehuis dat hij medewerkers maar niet meekreeg in een cultuurverandering want ‘ze blijven maar terugkomen op het vorige veranderproces.’ ‘O,’ zei ik, ‘wat ging daar dan wel mis?’ De manager schetste een lange lijst van rampspoed en ellende, waarvan hij zelf heel goed begreep waarom medewerkers daar op stuk waren gelopen. ‘Maar is daar dan wel eens met de medewerkers over gesproken?' vroeg ik. ‘O ja, zo vaak, maar we willen natuurlijk wel een beetje positief blijven,’ zei de manager, ‘ik noem dat vorige traject dan ook een gemiste kans.’ Ik schat de kansen van deze verandermanager niet erg hoog in.
Hoe moet het dan wel?
Ieder mislukt verandertraject leidt tot een verlies aan vertrouwen in het management en tot een verslechterde relatie tussen de top en de werkvloer. Er is maar één manier om dat vertrouwen te herstellen: door wél over de mislukking te praten. Heb het met elkaar over wat er mis ging, hoe dat een volgende keer te voorkomen valt, neem uw verantwoordelijkheid en geef commitments af over wat u de volgende keer anders gaat aanpakken. Neem dit op in uw veranderverhaal, en wees sowieso niet alleen maar ‘positief’ over het nieuwe veranderproces. Communiceer eerlijk over de nadelen, de moeilijkheden en de risico’s. Dat is de enige manier om van het kritische publiek dat u bij een verandering altijd tegenover u zult vinden, het voordeel van de twijfel te krijgen.
FOUT 3. Het is niet duidelijk wat medewerkers kunnen en mogen verwachten
De veranderingen waar ik als communicatie-adviseur bij betrokken word hebben allemaal verschillende namen en ogenschijnlijk ook verschillende doelstellingen. Maar wat me opvalt is dat het uiteindelijke doel vaak is dat medewerkers meer initiatieven gaan nemen, dat zij hun kennis, ervaring, talent en inzichten meer gaan inzetten. Er is een nieuw type leiderschap in opkomst, dat meer op ontwikkeling van mensen dan op beheersing en controle is gericht. Maar ja, dat gaat zomaar niet! De mensen waar dat nieuwe type leiderschap zich op richt komen namelijk uit een cultuur waarin initiatieven nemen juist niet de bedoeling was, de cultuur van ‘denken, daar word jij niet voor betaald.’ Dus wat doen zulke medewerkers als ze horen dat er een of andere nieuwe visie is ontwikkeld? Die gaan achterover zitten, met de armen over elkaar, en zeggen Nou, kom maar op dan met je visie. En vervolgens gaan ze zitten wachten tot degenen die de nieuwe visie bedacht hebben, er als door tovenarij voor gaan zorgen dat deze ook tot werkelijkheid gemaakt wordt.
Hoe moet het dan wel?
Maak verwachtingenmanagement tot een hoofdonderdeel van uw communicatie rond de veranderingen. Beantwoordt vragen als: Wat ligt al vast en wat is nog open? Wat wordt er van medewerkers verwacht? Wat mogen medewerkers verwachten van het management? Wat is de relatie tussen het veranderteam en degenen die met de verandering te maken krijgen? En als het ook in uw organisatie de bedoeling is dat medewerkers meer gaan meedenken, dan zult u ze daar als management expliciet toestemming voor moeten geven. En dat doet u natuurlijk niet door te zeggen: Voortaan moeten jullie meedenken, maar door te zeggen: Voortaan mogen jullie meedenken. Mensen expliciet uitnodigen mee te denken en goede follow-up geven op hun inbreng is een van de beste dingen die u voor de relatie kunt doen. Het is namelijk een vorm van waardering, een van de belangrijkste ingrediënten voor een goede relatie.
Wilt u meer informatie of ondersteuning bij een verandertrajekt in uw organisatie, neem gerust een keer contact op met
Barcavela
