gelukkig 2013

Als je een boot wil bouwen, verzamel dan geen mensen om hout te zoeken, planken te zagen en het werk te verdelen, maar wek in hun hart het verlangen naar de uitgestrekte zee.

(Antoine de St Exupéry).

Barcavela wenst je een heel goed, gezond, succesvol en vooral gelukkig 2013

Omgaan met weerstand

De meeste mensen houden er niet van om veranderd te worden. Als ze het gevoel krijgen dat een verandering hun wordt opgedrongen, als ze het idee hebben dat ze geen eigen keuze hebben, dan doen ze vaak alle moeite om alles bij het oude te laten: ze vertonen weerstand. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en vaak ook nog irrationeel. En wat moet IK daarmee, als leidinggevende, consultant of trainer?

Er zijn veel verschillende situaties waarin mensen weerstand ervaren. Enkele voorbeelden zijn:

• Bij reorganisaties of andere organisatorische veranderingen. Een nieuwe afdelingenstructuur, een fusie, een reorganisatie: dit soort veranderingen roept bij medewerkers altijd een hoop weerstand op. Ze voelen zich vaak niet gehoord, en hebben het gevoel dat de verandering hen overkomt en hen van bovenaf wordt opgelegd. Ze zien zelf betere alternatieven dan de veranderingen die het management voorstelt. 
•  Bij vereiste gedragsveranderingen. Mensen die hun gewoonten moeten aanpassen, bijvoorbeeld op een andere manier omgaan met klanten of met collega´s, ervaren doorgaans weerstand om die verandering echt blijvend door te voeren, zelfs als die verandering voor hun bestwil is. Gedragsverandering is moeilijk. 
•  In leersituaties. 'Ik zie er het nut niet van', zeggen veel medewerkers als ze met een nieuw formulier moeten gaan werken, of een andere procedure moeten gaan volgen. Iets nieuws aanleren vergt vaak het overbruggen van een zekere weerstand, omdat de medewerker het gevoel heeft dat het móet en niet zelf kan bepalen wat hij wil. Leren kan ook betekenen dat oude ideeën moeten worden losgelaten, en ook dat kan een reden zijn om weerstand te voelen. 

Al deze situaties hebben met elkaar gemeen dat mensen overtuigd moeten worden om iets nieuws te gaan doen. Weerstand heeft te maken met angst voor het onbekende, maar ook met je beknot voelen in je vrijheid. Mensen voelen weerstand als ze een beperking opgelegd krijgen die ze als oneerlijk ervaren. Vrijheid is hierin een ruim begrip en betekent ook 'doen zoals je het gewend bent te doen' of 'denken zoals jij er altijd al over denkt'. De kunst van reageren op weerstand is daarom vooral de vinger op de zere plek leggen. Je moet erachter zien te komen wat de betrokkene als 'oneerlijk' of bezwaarlijk in de situatie ervaart. Afhankelijk van de situatie zijn er verschillende tactieken om met weerstand om te gaan.

Benoemen. Zeg hardop dat je weerstand voelt. Dat geeft de ander de gelegenheid te reageren en aan te geven wat zijn bezwaren zijn.
Erkennen. Laat weten dat je begrijpt dat de ander weerstand voelt. Dat maakt dat die persoon zich gehoord voelt. Dat neemt een deel van de weerstand vaak al weg.
Bevragen. Vraag rechtstreeks naar de bezwaren zodat je daarop in kunt gaan.
Meebewegen en kantelen (judo). Geef de ander gelijk in zijn bezwaren. Daarmee vergroot je de bezwaren eigenlijk uit. Dat is vaak ook weer niet de bedoeling, dus op dat moment zal de ander iets gaan toegeven.
Vermijden. Ga niet in op de bezwaren. Spreek eventueel af dat je ze parkeert om er later nog op terug te komen. Gebruik deze tactiek vooral in situaties waarin het niet om een heel belangrijk punt gaat.
Draagvlak creëren. Door draagvlak te creëren zorg je ervoor dat de ander bondgenoot wordt van je plannen. Dat vermindert de weerstand enorm.
Van weerstand profiteren. Mensen in organisaties weten vaak precies wat goed loopt en wat beter kan. Zij uiten weerstand tegen verandering als ze vinden dat de verandering niet de goede is. Praat met ze om erachter te komen hoe zij vinden dat het beter kan en leer van hun inzichten.

Heel veel mogelijkheden dus, maar wat mijzelf nog altijd het meeste oplevert is de wetenschap dat mensen die weerstand vertonen betrokken zijn. In de privésfeer geldt dat het tegendeel van liefde niet haat is, maar onverschilligheid. Ditzelfde geldt dit ook in de werksfeer: weerstand is niet het tegendeel van betrokkenheid, onverschilligheid is een veel groter probleem.

Weerstand ontstaat bij wrijving
Wrijving levert warmte
Warmte is een teken van betrokkenheid

NB gebrek aan weerstand levert soms pijnlijke valpartijen op

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! 
Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken". 

De sterke vrouw staat haar mannetje

Ik heb heel veel plezier beleefd aan de workshops die ik de afgelopen jaren voor Vrouwenwoensdag heb verzorgd, en heb veel leuke, interessante en inspirerende vrouwen ontmoet.

Omdat ik in het najaar van 2012 mijn Vrouwenwoensdag-stokje heb overgedragen aan Mayke Merten wil ik jou, VW-vrouw, graag nog een afscheidscadeautje geven. 

Op woensdagavond 30 januari geef ik daarom een gratis workshop voor iedereen die ik in de afgelopen jaren in het kader van Vrouwenwoensdag heb ontmoet.

Thema van deze workshop is: De sterke vrouw staat haar mannetje. 

Waar sta je? Hoe word je gezien? Wat wil je het komende jaar neerzetten? Hoe gaat dit je lukken?
Kom, en leer van en met andere vrouwen.

De workshop zal weer heel interactief worden ingevuld, is gezellig en leerzaam, en biedt ruimte aan inzicht en praktische handvatten.

Graag hoor ik die avond hoe het met jou gaat!

Workshop:     De sterke vrouw staat haar mannetje
Datum:          30 januari 2013
Tijd:              19.30-22.00 uur
Lokatie:         Geuhemmermolen,
                     Geulhemmerweg 49, Berg en Terblijt
Kosten:          gratis voor vrouwenwoensdagrelaties
Inschrijven:     ellen@barcavela.nl
Telefoon:        06-11131744

Veranderen kost tijd en aandacht

Onze omgeving verandert, klanten stellen andere eisen, de recessie eist zijn tol. Dus we moeten als organisatie iets anders gaan doen. Help, hoe moeten we dat gaan aanpakken?

Met harde hand een andere kant op sturen? Een Poolse landdag organiseren en met z’n allen gaan nadenken? Een externe inhuren om nieuwe lijnen  uit te zetten?

Graag neem ik je mee in het gedachtegoed van Johanna Kroon, auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?" dat ik als basis in mijn teambegeleidingen gebruik. Zij stelt heel simpel: Eerst relatie, dan verandering. Als je een verandering wil laten slagen moet je eerste doel zijn om de relaties binnen de organisatie te verbeteren, pas daarna kun je aan de slag met je veranderdoel.  Dat klinkt uiteraard heel logisch; als we met z’n allen moeten veranderen is het wel handig als er ook een ‘wij’ is. Waarom gaat het dan toch zo vaak fout?

FOUT 1. Er is geen veranderverhaal
Op hoog niveau is, na uiteraard heel lang wikken en wegen, besloten dat ‘het’ anders moet. Stapels rapporten, modellen en Powerpointpresentaties zijn de revue gepasseerd, met allemaal nieuwe woorden en afko’s. De managers hebben lang kunnen nadenken en tijd gehad om alles te gaan begrijpen. Als het ei is gelegd moet eigenlijk heel snel gehandeld worden: de lagere managementlagen en de medewerkers krijgen kort info over de koerswijzigingen en over het nieuwe werkmodel, en moeten er zo snel mogelijk mee aan de slag. Dat is natuurlijk een onmogelijke opgave. Je kunt moeilijk van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen. Het communiceren vanuit abstracte modellen is daarnaast heel slecht voor de relatie: het vergroot de kloof tussen de bovenlaag die de ‘onbegrijpelijke plannen’ heeft bedacht, en de mensen op de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen zich niet voelen als een radertje in een of ander managementmodel, zij willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschrijven.


Hoe moet het dan wel?  Wat elke verandering daarom nodig heeft is een verhaal over de verandering. Om te laten zien wat het verschil is tussen een veranderplan en een verhaal, is het voorbeeld van de Donald Duck heel treffend: Soms stond er een pagina met een wanordelijke verzameling stippen met nummertjes erbij. Als je met een balpen de nummertjes volgde dan kwam opeens Goofy tevoorschijn, of Dagobert Duck. Dat is wat een verhaal doet: het brengt orde aan in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat. Het verhaal over de verandering moet goed worden verteld, hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In speeches, tijdens werkoverleg, in een filmpje, in een leuk veranderboek of in een combinatie van dat alles.

FOUT 2. De communicatie is ongeloofwaardig
Als verandering alleen maar als positief worden gebracht, zal geen enkel medewerker je geloven. Pretenderen dat het bereiken van het doel een fluitje van een cent zal zijn, terwijl je alle moeilijkheden die er onderweg te verwachten zijn bagatelliseert is ook niet handig: Ieder normaal mens weet dat er aan een verandering altijd nadelen kleven, en dat een doel nooit bereikt kan worden zonder inspanningen, tegenslagen en opofferingen. Ga je daaraan voorbij, dan is het afgelopen met je geloofwaardigheid. Medewerkers zullen denken dat je niet weet waar je het over hebt, óf ze denken dat je ze niet serieus. Allebei funest voor de relatie.



En er speelt nog iets. In veel organisaties liggen ‘lijken in de kast.’ Veel medewerkers hebben al eerder te maken gehad met verandertrajecten in het verleden, die heus niet allemaal tot het gewenste doel hebben geleid. Waarom zou deze verandering dan wél slagen.  

Hoe moet het dan wel?
 
Ieder mislukt verandertraject leidt tot een verlies aan vertrouwen. Er is maar één manier om dat vertrouwen te herstellen: door wél over de mislukking te praten. Heb het met elkaar over wat er mis ging, hoe dat een volgende keer te voorkomen valt. Neem dit op in je veranderverhaal, vertel eerlijk over de nadelen, de moeilijkheden en de risico’s. Dat is de enige manier om van het kritische publiek dat je bij een verandering altijd tegenover je zult vinden, het voordeel van de twijfel te krijgen.

FOUT 3. Het is niet duidelijk wat medewerkers kunnen en mogen verwachten

 
Vaak wordt van veranderingsprocessen verwacht dat medewerkers meer initiatieven gaan nemen, dat zij hun kennis, ervaring, talent en inzichten meer gaan inzetten. De nieuwe cultuur is meer op ontwikkeling van mensen dan op beheersing en controle gericht. Maar ja, dat gaat zomaar niet! Het gaat namelijk wel om dezelfde mensen die jaren hebben gehoord dat initiatieven nemen niet de bedoeling was. Dus wat doen zulke medewerkers als ze horen dat er een of andere nieuwe visie is ontwikkeld? Die gaan achterover zitten, met de armen over elkaar, en zeggen: Nou, kom maar op dan met je visie. En vervolgens gaan ze zitten wachten tot degenen die de nieuwe visie bedacht hebben, er als door tovenarij voor gaan zorgen dat deze ook tot werkelijkheid gemaakt wordt.



Hoe moet het dan wel?  Maak verwachtingenmanagement tot een hoofdonderdeel van je communicatie rond de veranderingen. Geef aan wat al vast ligt ligt en wat nog open is? Wat wordt er van medewerkers verwacht? Wat mogen medewerkers verwachten van het management? En als het ook in jouw organisatie de bedoeling is dat medewerkers meer gaan meedenken, dan zult je ze daar als management expliciet toestemming voor moeten geven. Niet door te zeggen ‘Voortaan moeten jullie meedenken’, maar ‘Voortaan mogen jullie meedenken’. Mensen expliciet uitnodigen mee te denken en goede follow-up te geven op hun inbreng is een van de beste dingen die je voor de relatie kunt doen. Het is namelijk een vorm van waardering, een van de belangrijkste ingrediënten voor een goede relatie.

Wil je meer informatie of ondersteuning bij een verandertrajekt in jouw organisatie, neem gerust een keer contact op met Barcavela

Teksten gedeeltelijk afkomstig uit een artikel van Johanna Kroon, auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?"

eerst geloven dan pas doen

Jij hebt de moed gehad om van jouw passie je bedrijf te maken. Je hebt wellicht een baan in loondienst opgezegd en je hebt de sprong in het diepe gewaagd. Je hebt je droom waargemaakt, en dat verdient applaus!

En nu? Ondernemerschap vraagt bepaald gedrag van je en dat gedrag is niet voor iedereen gemakkelijk of vanzelfsprekend. Hoe kan dat nou dat het voor de ene zo simpel is om de telefoon te nemen voor koude acquisitie, terwijl de ander nog liever zijn verstandskiezen laat trekken? Dat heeft alles te maken met jouw eigen waarden en overtuigingen. Waarden en overtuigingen die je hebt opgedaan in je werkzame leven, binnen het gezin waarin je bent opgegroeid of op enig ander moment in jouw leven. Waarden bepalen wat je belangrijk vindt en waarom je iets wel of niet doet.
Voorbeelden van waarden zijn financiële onafhankelijkheid, structuur, uitdaging, veiligheid, creativiteit.
Overtuigingen zeggen iets over de manier waarop jij vindt dat iets hoort of net niet hoor, of hoe de zaken in elkaar zitten, bijvoorbeeld: een ondernemer moet hard werken, ik ben nu eenmaal geen netwerker, geld is vies, ik ben geen 150 euro per uur waard.
Uiteraard zijn er nog veel meer waarden en overtuigingen, en sommige overtuigingen zijn handig, anderen beperken je net in je mogelijkheden. Het is heel interessant om te ontdekken welke waarden en overtuigingen JOUW gedrag sturen.

We hadden het daarstraks over ondernemersgedrag als bellen voor koude acquisitie, maar ook zaken als je afspraken nakomen, creativiteit, relatiebeheer en investeren in je eigen ontwikkeling wordt gestuurd door jouw eigen waarden en overtuigingen. Als je dit ondernemersgedrag wil leren is het dus essentieel om te weten waarom je het tot nog toe moeilijk vond. Graag introduceer ik dan ook het begrip Logische Niveaus van Verandering.

In de jaren 70 heeft Gregory Bateson een model voor neurologische niveaus ontwikkeld, dat door Robert Dilts nog verder is ontwikkeld. Dit model gaat ervan uit dat een verandering op een hoger niveau meteen een effect heeft op lagere niveaus. Als een hoger niveau verandert dan veranderen de lagere niveaus meteen mee

Omgeving
Het onderste niveau is het omgevingsniveau. Dit niveau heeft te maken met je externe omgeving: in welke ruimte bevind je je, met wie, wat hoor je, ruik je, voel je, zie je?

Gedrag
Het gedrags-nivau gaat over waarneembare activiteiten: wat doe je? Gedrag is feitelijk, het kan door een camera worden waargenomen. In het beschrijven van gedrag is geen ruimte voor emotie of interpretatie.

Competenties/vaardigheden

Competenties en vaardigheden gaan over de vermogens die mensen ontwikkelen om gedrag aan te leren. Het is abstracter dan alleen maar gedrag, het gaat vooral om de mentale strategie die je gebruikt om gedrag aan te leren, of de strategie die je gebruikt om gedrag te selecteren. Je competenties en vaardigheden bepalen of je daadwerkelijk de noodzakelijke vermogen zal ontwikkelen om iets wat je hebt aangeleerd duurzaam toe te passen.

Overtuigingen en waarden

Het niveau van overtuigingen en waarden gaat over wat jij gelooft: Wat is waar voor jou? Wat is belangrijk voor jou? Van deze overtuigingen en waarden ben je je vaak niet zo direct bewust, maar zij sturen wel je gedrag. Overtuigingen en waarden ontstaan door gebeurtenissen en ervaringen in jouw leven, en worden gevoed door hoe mensen in jouw omgeving denken, door je cultuur: je bent , die vaak niet bewust zijn, maar die je je onbewust hebt eigengemaakt in jouw persoonlijke leven of vanuit je cultuur zal je je bepaalde competenties en vaardigheden kunnen eigen maken. De overtuigingen bepalen vooral je motivatie.

Identiteit
Identiteit gaat over je zelfgevoel en speelt zich af in de kern van jou als mens. Identiteit is veel abstracter dan overtuigingen en waarden, het gaat om jouw diepste niveau van wie je bent.

Missie
Missie is het hoogste, meest abstracte logische niveau. Missie geeft de verbinding aan tussen jouzelf en jouw omgeving, het grotere geheel waar jij deel van uitmaakt. Missie geeft richting aan je identiteit, je overtuigingen en je waarden.

Jouw ondernemerschap speelt zich niet alleen af op gedragsniveau, jouw ondernemerschap wordt aangestuurd door wat jij gelooft over jezelf, over de markt, over de wereld, en wordt aangestuurd door jouw identiteit en door de wereld waar je deel van uitmaakt. Graag geef ik je een voorbeeld van het ontdekken van de logische niveaus bij een gecoachte ondernemer

Jan is grafisch ontwerper, met een solide opleiding en acht jaar ervaring bij een gerenommeerd vormgeversbureau. Jan besloot vorig jaar om voor zichzelf beginnen, maar merkte na een paar maanden dat hij niet veel nieuwe klanten kreeg. In een intakegesprek kwam hij achter dat hij het heel moeilijk vindt om mensen te vertellen dat hij voor zichzelf begonnen is, een heel goede vormgever is en werk zoekt.  We leggen zijn probleem op de logische niveaus. We beginnen met de huidige situatie (Hoe is het NU), onderaan de piramide:

Omgeving: de omgeving waarin Jan het vooral lastig vindt om zijn eigen bedrijf te verkopen is de omgeving van vage bekenden, mensen die hij uit zijn werknemers-tijd kent, en waar hij voor de rest best goed mee kan opschieten.

Gedrag: het gedrag dat Jan vertoont, zonder emotionele kleuren beschreven, is als volgt: Jan spreekt met mensen, laat hun vertellen over hun eigen leven, spreekt niet over zijn eigen ondernemerschap,. De gespreksverhouding Jan: ander is 10: 90.

Vaardigheden en competenties: wat Jan heel goed kan is luisteren en aandacht hebben voor anderen.

Overtuigingen en waarden: Jan kan zo goed luisteren naar anderen omdat hij ervan overtuigd is dat de ander belangrijk is, de ander is zelfs belangrijker dan Jan zelf.

Identiteit: wat zegt dit over Jan als ondernemer: ik ben niet belangrijk

Missie: ik ben niet belangrijk omdat ik in een wereld leef waarin anderen belangrijker zijn dan ik zelf.

Wat Jan graag zou willen weer in is om in gesprekken met oude contacten aan te geven dat hij voor zichzelf is begonnen, nieuwe klanten zoekt, en graag in contact wil komen met mensen die hem aan opdrachten kunnen helpen. Ook deze situatie leggen we samen met op de logische niveaus:

Omgeving: de omgeving is hier net als bij de oude situatie een omgeving met oude contacten

Gedrag: wat zie ik Jan in dit geval doen: Jan vertelt mensen over zijn bedrijf en vraagt hun om naar hem door te verwijzen. De gespreksverhouding is 50: 50.

Vaardigheden en competenties: de competentie die Jan in dit geval toont is profileren, hij laat zichzelf zien en treedt op de voorgrond met zijn vragen en behoeften.

Waarden en overtuigingen: op het moment dat Jan op de voorgrond treedt doet hij dat omdat hij ervan overtuigd is dat hij iets te bieden heeft aan de wereld; zijn vakmanschap kan de omgeving veranderen. Zijn vakmanschap is de moeite waard.

Identiteit: Jan is ervan overtuigd dat zijn werk iets biedt aan de wereld en dat hij zelf zinvol is . Hij mag er zijn.

Spiritualiteit/missie: Jan is een waardevol individu in een wereld waarin mensen van belang zijn; talenten zijn er om gebruikt te worden.

Toen Jan deze twee exercities over de logische niveaus naast elkaar legde was het voor hem duidelijk dat het niet alleen ging om het aanleren van gedrag, in zijn geval vertellen over zijn werk en zijn behoeften. Dit gedrag zou onecht aanvoelen zolang hij zijn oude overtuiging vasthield. Maar als hij inderdaad zou kunnen geloven ‘mijn werk maakt de wereld beter, de wereld is een betere plek als ik mijn werk kan laten zie’ dan zou profileren net heel logisch zijn. Jan koos er dus voor om niet te investeren in een gedragstraining met verkooptrucjes, maar om op zoek te gaan naar mogelijkheden om anders te gaan denken (= coaching), waarna dat andere gedrag heel makkelijk zou volgen.


Wil jij ook nieuw ondernemersgedrag aanleren, of oud gedrag afleren, onderzoek dan eerst eens jouw sturende overtuigingen. Hulp nodig? neem contact op via ellen@barcavela.nl

Wil je mijn artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk! Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen:
"Door Ellen Schiffeleers, business coach/trainer voor zelfstandige professionals. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

workshop Personal Branding, vrijdag 16 november 2012

Als zelfstandig professional ben JIJ het gezicht van jouw onderneming.

Wil jij

- je onderscheiden in de markt?
- herkend worden door potentiële opdrachtgevers?

- bouwen aan je merk?

- zorgen dat je kwaliteiten gezien worden?

- authentiek en geloofwaardig overkomen?

Sta dan eens stil bij het beeld dat je van jezelf neerzet als professional, jouw Personal Brand. 

Personal Branding betekent dat je jezelf als merk beschouwt en dat je jezelf ook consequent als dat merk presenteert. Welke unieke mix van kenmerken bepaalt jouw professionele gezicht? 

Ben je nieuwsgierig naar hoe je een Personal Brand kunt ontwikkelen? Schrijf je dan in voor deze interactieve workshop, met daarin de volgende onderdelen:

* Uitgangspunten van Personal Branding
* Zelfanalyse: Talenten, Ambitie en Passie
* Imago-analyse: input en feedback van de omgeving
* Marktanalyse: voor wie, waar en wanneer?
* Offline impact: Elevator Pitch 

* Online impact: Social Media

Je Elevator Pitch is een belangrijk marketing instrument waarmee je heel compact en helder uitdrukt waar jij voor staat. Social Media zijn essentieel om online je merk op de kaart te zetten.

De workshop Personal Branding staat garant voor humor, inzicht en praktische toepassingen. 

Barcavela biedt je een veilige omgeving om heel veel te leren.Barcavela zorgt ook voor followup, want 

Follow up: Leren is leuk, maar toepassen is nog veel beter. Barcavela zorgt dat je ook na de workshop nog voldoende prikkels krijgt om je Personal Brand consequent in de markt te zetten!

Workshop:         Personal Branding
Voor wie:           zelfstandig professionals, kennisondernemers *
Door wie:           Ellen Schiffeleers en Tessa van Mourik
Datum:               vrijdag 16 november 2012
Tijd:                   9.30-16.30 uur
Groepsgrootte    max 22 personen
Lokatie:              regio Maastricht
Kosten:              € 150,00 pp excl. BTW excl. lunch
Informatie:          06-11 13 17 44
Inschrijven:         leergang@barcavela.nl

Deze workshop maakt deel uit van de Leergang Succesvol Ondernemen; deelnemers aan de workshop ontvangen een deelcertificaat.

* Ben je nog niet gestart als ondernemer, maar oriënteer je je met steun van je werkgever op het ondernemerschap, dan kan je ook deelnemen; Medewerkers van diverse organisaties kunnen hun deelname betalen uit het Persoonlijk Opleidings Budget

Workshop Mindmappen op 5 september 2012

Mindmappen is een techniek om je hersens beter te gebruiken waardoor leren leuker en
makkelijker wordt. Met mindmappen kun je in kortere tijd meer informatie verwerken,
moeilijke informatie structureren, een beter overzicht houden en sneller leren. Mindmaps
kun je daarnaast ook heel goed gebruiken om je gedachten te ordenen, projecten en
presentaties voor te bereiden en je creativiteit te vergroten.
In de workshop Mindmappen gaan we oefenen met het maken van mindmaps, en zullen we
nog een aantal andere technieken gebruiken om creatiever te leren denken.
Kom, leer, ervaar, en ontmoet anderen met vergelijkbare vragen.

Ervaringen van andere deelnemers: stimulerend, praktisch, direct toepasbaar, inspirerend
Gemiddelde waardering: 9:0



Workshop:      Mindmappen
Voor wie:        ondernemers en particulieren
Datum:            woensdagavond 5 september
Tijd:                19.30-22.30 uur
Lokatie:           Proost Willemstraat 1, 6231 CV Meerssen
Kosten:           € 75,00 pp (incl. btw, incl. koffie)
Inschrijven:      ellen@barcavela.nl
Telefoon:         06 -11131744