ben ik wel de ideale facilitator?

De komende weken mag ik weer een aantal bijeenkomsten leiden, variërend van een creatieve sessie met ondernemers, een strategiemeeting van een welzijns-stichting, intervisiesessies voor professionals en een community-evenement voor industriële partners. Elke bijeenkomst heeft een ander doel, en elk doel vraagt om een eigen aanpak.

Ik vind het een uitdaging om per bijeenkomst de juiste aanpak in te zetten, en ben blij met een organisatie als IAF, de Internationale Associatie van Facilitators, die mij scherp houdt in dit soort processen.Weet JIJ wat je verwacht van een dagvoorzitter, procesbegeleider of facilitator?

Basiscompetenties

IAF heeft een lijst van 6 basiscompetenties opgesteld waar elke goede facilitator over beschikt:

1. Samenwerkingsverbanden tot stand brengen
2. Plannen van geschikte groepsprocessen
3. Scheppen en behouden van een sfeer waarin deelnemers actief meedoen aan het proces
4. Begeleiden van de groep naar bruikbare resultaten
5. Ontwikkelen en onderhouden van professionele kennis
6. Een positieve – en professionele houding

Deze competenties mag je dus sowieso verwachten, en het is dan ook niet meer dan normaal dat een begeleider bij het proces betrokken is, wil weten hoe het resultaat in de organisatie ingebed wordt, zijn methodes flexibel inzet, goed luistert en zorgt voor een helder eindresultaat.

Specifieke competenties

Toch is niet elke goede facilitator de juiste facilitator voor JOUW proces.
Moet er een grote groep geënthousiasmeerd worden, of wil je een gevoelig proces goed uitvragen? Zoek je naar harmonie of moeten er harde besluiten genomen worden? Wil je een heel gestructureerde bijeenkomst of ben je op zoek naar creativiteit en een meer chaotische aanpak?

De kans dat één facilitator al deze zaken kan oppakken is klein. 

Er bestaat dus niet één perfecte facilitator; elke bijeenkomst vraagt om zijn eigen specifieke competenties. Bij Barcavela werken we dan ook met verschillende mensen, die elk hun eigen kwaliteiten hebben. Mij moet je bijvoorbeeld vooral hebben voor processen tot maximaal 20 man, ik ben gericht op gezamenlijkheid, en bloei als ik creatieve technieken op een gestructureerde manier kan inzetten. Maar Mark, Tessa, Marga, Ingrid en Eliane pakken zaken anders aan. 

Graag zoek ik samen met jou naar de beste facilitator voor JOUW proces.

Meer lezen? Check  IAF-Nederland
met dank aan Femke IJsseldijk voor de inspiratie

burn out of bore out

In mijn trainingen over persoonlijke effectiviteit kom ik vaak mensen tegen met vragen over stress: Is stress slecht? Heb je nou wel of geen stress nodig om te presteren? 

Wat is stress?

Laten we beginnen met het definiëren van stress: in ons dagelijkse taalgebruik hebben we het bij stress soms over prikkels en gebeurtenissen, en soms over lichamelijke en geestelijke effecten; we gebruiken hetzelfde woord dus voor zowel de oorzaak als voor het gevolg. 

Om helder te maken wat we bedoelen zal ik het daarom hebben over stressor als het gaat om gebeurtenissen, situaties of prikkels, en over stress-respons als het gaat om psychische, fysiologische en chemische reacties op de stressor.

Effecten van stress

Bij stress-respons komen er hormonen vrij, stress-hormonen zoals adrenaline, noradrenaline en cortisol. Biomedisch zorgen deze hormonen ervoor dat je lichaam in staat van paraatheid komt: 

je hartslag en je ademhaling versnellen, je concentratievermogen verhoogt, glucose komt vrij, bloedtoevoer naar de darmen wordt geremd, je geheugen verbetert (tijdelijk) en je gevoel van tijd verandert: gebeurtenissen lijken trager te verlopen.

Al deze effecten zijn in principe reversibel: als de stressor stopt dan wordt alles weer normaal. Maar als de stressor aanhoudt, of als je om enige reden gestressed dan kan dat leiden tot hoge bloeddruk, slapeloosheid, hartklachten, verminderde weerstand en nog veel meer.

Relatie stress en prestatie

Al in het begin van de 20e eeuw deden Yerkes en Dodson onderzoek naar het effect van stress op het presteren van mensen en dieren, en zij ontdekten dat  er een relatie is tussen stress en prestatie.zij gingen hierbij uit van meetbare stressrespons

Je ziet in deze grafiek dat er zoiets als een optimaal stress-niveau bestaat.Een beetje stress is nodig: zonder stress kom je tot niets. Je herkent vast wel dat je op luie dagen nog niet eens wil opstaan om een kop thee te zetten. Een beetje stress zorgt dat je alert bent en actie kunt nemen. 

Het optimale stress-niveau verschilt van mens tot mens; de ene houdt van druk en deadlines, en heeft die adrenaline nodig om optimaal te presteren, een ander wil liever in alle rust werken, presteert dan optimaal.

Wat in elk geval heel duidelijk blijkt uit alle onderzoek dat sinds Yerkes en Dodson is gedaan is dat bij iedereen te veel en te lang stress de prestaties vermindert. 

Aanhoudende stress

De beroemde stressonderzoeker Robert Sapolsky stelde dat ons fysiologisch systeem gemaakt is om te reageren op acute fysieke noodsituaties maar niet voor bedoeld is voor de lange termijn. Aanhoudende stress kan ontstaan doordat er van buitenaf langdurig stress wordt uitgeoefend: oorlog, hongersnood, maar ook tijdsdruk en mentale onderdrukking.

Maar daarnaast creëren we als mensen ook op een andere manier langdurige stress: door te piekeren. Door onze mentale vermogens creëren wij op die manier onze eigen lange-termijn stressor. Door te piekeren schakelen we het systeem dat bedoeld is voor korte fight -en flight reacties langdurig in, terwijl dat systeem daar niet voor bedoeld is.

Burn out en Bore out

Burn Out is een reactie op te lang te veel stress. Bore Out, een langdurige blootstelling aan te weinig stress heeft een even desastreus effect op de prestatie. Bore out kan worden veroorzaakt door te routinematig werk of door werk onder je niveau. Streef dus niet naar géén stress, maar naar een gezonde dosis stress én naar voldoende ontspanning.

Meer weten

Neem gerust contact op met info@barcavela.nl voor trainingen en coaching op het gebied van persoonlijke effectiviteit, waarin je leert om op een gezonde manier met stress om te gaan

Bronnen

• Yerkes, R.M. & J.D. Dodson (1908). The Relation of Strength of Stimulus to Rapidity of Habit-Formation. Journal of Comparative Neurology and Psychology, 18, 459-482.
• Sapolsky, R.M (1996) Why Stress Is Bad for Your Brain. Science Vol. 273 no. 5276 pp. 749-750 

altijd tijd tekort?

Deze week had ik een gesprek met een heel bekwame professional in de medische wereld. Zij gaf aan dat waar haar collega's al om 5 uur de deur achter zich dichttrokken, zij meestal tot half acht doorwerkte; dat moest toch anders, wat deed ze fout?

Als ik deze vraag op zou pakken als coachcasus zou ik als volgt te werk gaan:

Onderzoeken van de vraag

Om van een vraag een coachvraag te maken is het belangrijk om eerst samen met de cliënt te onderzoeken wat er nu eigenlijk aan de hand is. Is het een probleem dat zij langer op het werk is, en zo ja voor wie? Dit onderzoek leverde al meteen interessante informatie op: langer op het werk zijn was noch voor mijn cliënt, noch voor haar familie, noch voor haar werkgever een probleem.

Huidige situatie en gewenste situatie

Bij doorvragen bleek dat het niet ging om lánger an sich; een uurtje later was geen enkel probleem (vanuit haar arbeidsmoraal wílde ze zelfs niet om 5 uur de deur achter zich dichttrekken); maar structureel later dan half zeven was wel een probleem. Dat maakte helder waar we het nu eigenlijk exact over hadden en maakte meteen de huidige situatie en gewenste situatie duidelijk: de huidige situatie is dat zij structureel tot na half zeven werkt; de gewenste situatie is dat zij elke dag om half zeven klaar is.

Hindernissen

Nu de huidige situatie en gewenste situatie (plus de gap daartussen) bekend zijn is het zaak om te onderzoeken wat maakt dat zij nog niet is waar ze zijn wil.

Wat maakt dat ze structureel langer op het werk is. Deze vraag gaf een veelheid aan antwoorden:

1. - minder hoge fysieke en mentale prestaties

2. - ongewendheid met ICT-systeem

3. - ander takenpakket dan directe collega's

4. - opvangen van problemen bij andere afdelingen

5. - geen grenzen aangeven

6. - rolopvatting

7. - technische problemen



Om na te gaan welke reden nou de meest belangrijke was, en daarmee ook richting kon geven aan de oplossing gingen we al deze mogelijke oorzaken af.

Oorzaakanalyse 

• mbt 1: De betreffende dame was een tijd wegens ernstige ziekte uit de roulatie geweest. Zij merkte dat ze, waarschijnlijk vanwege resteffecten van de ziekte wat problemen had met haar korte termijngeheugen, iets langzamer kon typen, en minder lang aan een stuk kon doorwerken. Al doorvragend kwam zij erachter dat zij hierdoor per dag ongeveer een half uur langer bezig was met voorbereiding en uitvoering. Ook nam zij gedurende de dag regelmatig korte pauzes, die gezamenlijk ook ongeveer een half uur besloegen. Bij elkaar zou zij puur vanuit gezondheidsredenen dus een uur langer op het werk zijn dan anderen. Ik zeg uitdrukkelijk 'op' en niet 'aan' omdat het pauzes voor haar niet bij het werk horen. Mijn cliënt wilde de gezondheidsschade zelf dragen; een uur langer op het werk zijn om een half uur trager werk en een half uur aan pauzes op te vangen voelde voor haar prima. Wat goed voelt hoeft verder niet als probleem behandeld te worden (zoals de Engselsen zo mooi zeggen: If it isn’t broken, don’t mend it) 
• mbt 2: Ze werkte nu ongeveer een jaar binnen de huidige organisatie, en had in het begin tijd nodig gehad om te wennen aan de ICT; maar eigenlijk werkte ze daar nu net zo snel mee als de andere collega's, hier zat dus bij nader inzien geen verklaring in.
• mbt 3: Mijn cliënt kwam er in ons gesprek achter dat zij een andere rol had dan haar directe collega's: waar de collega's routinewerk uitvoerden, was zij vliegende keep, en moest zich steeds inlezen en inleven in nieuwe situaties. Eigenlijk was het dan best logisch dat dat meer tijd kostte. Deze tijd maakte deel uit van haar keepers-rol, en hier hoefde ze zich niet slecht over te voelen; dit was efficiënt bestede werktijd. Net als bij 1: Wat goed voelt hoeft verder niet als probleem behandeld te worden
• mbt 4 en 5: Ze realiseerde zich dat zij een groot verantwoordelijkheidsgevoel had, en daardoor makkelijk voor het karretje van anderen te spannen was: zowel binnen als buiten haar eigen afdeling loste zij vaak het probleem van anderen op. Dit kostte haar regelmatig 1 à 2 uur per dag. Hier was dus winst te behalen.
• mbt 6: De betreffende vrouw werkte parttime, en realiseerde zich dat ze eigenlijk dezelfde productie wilde draaien als de fulltimers. Hier zou zeker winst te halen zijn.
• mbt 7: Ze realiseerde zich dat anderen 's avonds nog inlogden om thuis in het systeem voorbereidingen te treffen, en dat zij, vanwege technische redenen én om gezondheidsredenen 's avonds niet (kon) inloggen. 

Door dit zo uitgebreid met haar te bespreken werd helder dat een aantal hindernissen inderdaad vroegen om een oplossing, maar een aantal andere hindernissen ook niet:

1/2/3 valt af,

• 1. minder hoge fysieke en mentale prestaties: à was een oorzaak maar hoefde niet aangepakt te worden
• 2. ongewendheid met ICT-systeem à viel af als oorzaak
• 3. ander takenpakket dan directe collega's: invullen keeper-rol, met inherent daaraan inleestijd, was een oorzaak à was een oorzaak maar hoefde niet aangepakt te worden

4/5/6/7 blijft staan:

• 4. opvangen van problemen bij andere afdelingen: hindernis die ertoe vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 5. geen grenzen aangeven : hindernis die ertoe doet en vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 6. rolopvatting: hindernis die ertoe doet en vraagt om een oplossing à vraagt verder onderzoek
• 7. thuis inloggen: hindernis die er toe doet en vraagt om een oplossing à: vraagt verder onderzoek

Hulpbronnen

Nu huidige situatie en gewenste situatie (plus gap) bekend waren, en de belangrijkste oorzaken in beeld waren gebracht was het tijd om te kijken naar hulpbronnen en oplossingen.

• mbt 1/2/3: nvt
• mbt 4/5/6: Nee zeggen is veel makkelijker als je je eigen kader en het organisatiekader kent. Mijn cliënt realiseerde zich dat het voor haar van belang is om voor zichzelf helder te krijgen wat daadwerkelijk haar taak en haar verantwoordelijkheid is, zodat het makkelijker wordt om extra taken af te houden. Niet a priori de verantwoordelijkheid nemen om problemen op te lossen die van iemand anders zijn of zelfs van een andere afdeling zijn.
• mbt 7: techniek/ voorbereiding: Zij becijferde dat de anderen waarschijnlijk ongeveer een half uur per dag thuis inlogden, en tijd aan hun werk besteedden- dan waren ze dus niet OP het werk maar wel AAN het werk. Omdat zij thuis niet wilde/kon inloggen mocht zij voor zichzelf dit half uur voorbereiding OP het werk aan haar werktijd toevoegen. Omdat niet thuis maar aansluitend aan het werk op de werkvloer voorbereiden voor deze mevrouw goed voelde, mag zij deze tijd ook incalculeren: zij geeft zichzelf dus een half uur langer voor het opvangen van trager werk, een half uur om pauzes op te vangen en een half uur om voor te bereiden. Waar de normale eindtijd dus 5 uur is, is het voor haar prima om tot half zeven te blijven; waardoor zij de organisatie biedt waar ze recht op heeft, en zichzelf niet nodeloos opjaagt

Het komt er dus voor een gedeelte op neer om voor ogen te houden dat langer werken haar eigen keuze is die zij maakt vanwege haar gezondheidstoestand. Daarnaast is het voor haar van belang om haar taken en verantwoordelijkheden helderder te krijgen.

Vervolg

In een volgend coachgesprek zou ik dan met haar ook verder inzoomen op taken en verantwoordelijkheden. 'Nee' zeggen tegen anderen betekent overigens wel dat ze soms iets minder aardig gevonden wordt; als ik check of dit voor haar acceptabel en realistisch is geeft zij aan dat dat het oordeel van anderen voor haar niet van doorslaggevend belang is; het gaat er voor haar om of het voor háár acceptabel is om nee te zeggen.

En waar ik nou zo blij van werd: deze hoogopgeleide professional gaf aan dat dit gesprek van anderhalf uur meer opleverde dan 6 maanden piekeren en boos zijn op zichzelf omdat ze langer tijd nodig heeft dan anderen. Gestructureerd in kaart brengen van huidige situatie, gewenste situatie, hindernissen en hulpbronnen biedt houvast om niet in cirkeltjes te denken, maar richting een uitkomst te denken.

een leerzaam 2015

In het kader van 'je moet elke dag leren, anders sterft je brein af' (vrij naar Sonja Zaar) ben ik blij dat ik weer een leerzaam jaar heb mogen beleven. En ik héb toch veel geleerd: met vallen en opstaan, in workshops en on the job, door te studeren en door te delen, in detailniveau en op grote lijnen, van bewust onbekwaam naar bewust bekwaam, visueel, auditief, kinestetisch en auditief-digitaal.

Voor 2015 wens ik jou een een leerzaam jaar, met veel nieuwe ervaringen en vooral veel plezier en gezondheid.

namens het team van Barcavela,
Ellen Schiffeleers

wat dat nou de bedoeling..

Op aanraden van een aantal collega's las ik laatst  'Verdraaide organisaties, terug naar de bedoeling', van Wouter Hart, en het was een feest der herkenning.

Wouter Hart gaat in dit boek uitgebreid in op het belang van ruimte geven aan professionals zodat ze binnen de organisatie dát kunnen doen waar de organisatie voor bedoeld is.

Hij benoemt een aantal vooronderstellingen waar ik het volledig mee eens ben, en een aantal van deze stellingen wil ik graag met je delen. In mijn eigen woorden komen ze neer op:

• De bedoeling is leidend, en SMART doelen zijn afgeleid van de bedoeling. 

• Ik ben een groot voorstander van SMART-doelen, maar die doelen moeten wel ergens vandaan komen. Alleen maar naar doelen werken en vergeten waar het nou ook weer echt om draaide is zonde. Als de bedoeling leidend is zal vaak ook blijken dat de doelen met elkaar te maken hebben: geen los zand maar deel van een groter geheel

• Systemen en tabellen zijn een middel, geen doel: 

• Het mag niet zo zijn dat tabellen leidinggevend worden, en dat mensen worden afgerekend op de tabel en niet op de achterliggende bedoeling.  Een voorbeeld dat Hart noemt is het afvinken van POP gesprekken: ben ik een goede leidinggevende als ik mijn hele serie POP-gesprekken afraffel en voor de vorm de medewerker er nog even bij roep, of gaat het om goede gesprekken die de medewerker en de organisatie verder helpen. Ik ga daar in mijn trainingen rondom jaargesprekken ook altijd op in: alle hulpmiddelen die de organisatie ter beschikking stelt zijn er om ervoor te zorgen dat jij als leidinggevende een goed gesprek kunt voeren met de medewerker; het draait om het gesprek, niet om het formulier of de webapplicatie. Niet het systeem is leidend, maar de echte wereld is leidend, en het systeem mag helpen.

• Alles willen kost te veel tijd en energie,
• In onze drukke en veranderende wereld móét je keuzes maken en prioriteren stellen, maar het vraagt leiderschap om die keuzes te maken en te verhelderen. Het is vaak fysiek en mentaal onmogelijk om alles te doen wat er door anderen van je gevraagd wordt, laat staan dat het nog lukt om ook alle veranderingen die je zelf wil doorvoeren nog erbij kan hebben. Je kunt niet alles aanpakken, en zeker niet allemaal NU, je hebt focus nodig om de dingen goed te doen: In het algemeen geldt dat je liever 10 taken goed dan 25 taken half kunt uitvoeren; maar dat moeten dan natuurlijk wél de belangrijkste taken zijn. In mijn trainingen en artikelen rondom persoonlijke effectiviteit en timemanagement gebruik ik vaak de magische zin ' Moet Ik Dit Nu Doen?'  Dingen níét doen vraagt lef en soms een gezonde portie burgerlijke ongehoorzaamheid, en het helpt als je deze keuze maakt met De Bedoeling de leidraad van je handelen.

Liever weinig afspraken maar daar wel streng op toe zien dan duizend regels die getreden mogen worden

• Ken jij zelf alle artikelen uit het Burgerlijk Wetboek? Ik niet. Maar ik weet wel wat de grote lijn van ons rechtssysteem is, en daar probeer ik zoveel mogelijk naar te leven, want dat is volgens mij De Bedoeling. In een werkomgeving met professionals die werken in een dynamische markt met wisselende klantwensen is het niet haalbaar om voor elke situatie een regel te maken; je moet ervan uit gaan dat die professionals binnen een aantal kaders goed werk leveren. Ook hier is het van belang om te kiezen en te focussen: Als je met elkaar afspreekt wat écht belangrijk is, en daar streng op toeziet kan de professional vanuit vertrouwen maatwerk leveren.

• Je kunt geen volledig veilige wereld creëren; 

• Je kunt geen volledig veilige wereld creëren, want risico's horen nu eenmaal bij leven/werken. Als je alle risico's wil uitsluiten krijg je een wereld die onwerkbaar wordt door een overvloed aan regels, met badmeesters die formulieren voor paarse krokodillen hebben. Die paarse krokodillenwereld is heel veilig, met regels die vanuit de beste intenties zijn opgesteld, (namelijk de intenties om risico's te beperken en fouten te voorkomen- want ja, misschien geef je wel een keer het verkeerde opblaasdier mee aan een bezoeker-) , maar het is een onwerkbare wereld. Bureaucratie is een systeem dat fouten uitsluit, maar alle creativiteit en flexibiliteit doodt, wat waarschijnlijk niet in de lijn ligt van De Bedoeling.

Controle is goed maar reflectie is beter

• Ik moet altijd om mezelf lachen als ik merk dat ik boos wordt bij de reclame van *--* bedrijfsbeveiliging die stelt "vertrouwen is goed maar *--* is beter. IK ben er van overtuigd dat controle goed is maar vertrouwen beter is. Ik merk dat ik dat zowel zakelijk als privé ook steeds met mij meedraag. Ik ben geen controleur, ik ga er van uit dat je iets met de beste intenties doet, en doe je niet wat ik verwachtte, dan ga ik het gesprek met je aan. Voor mij geen surveillancestaat, geen Circle (Dave Eggers), maar leren van en met elkaar. Of zoals Harry Kunneman het stelt: geen lantaarnpalen maar kampvuren

En als afsluiter nog een mooie quote rondom lean: het is de kunst om lean te organiseren zonder anorexia te creëren

Meer weten

Lees zeker het boek van Wouter Hart eens, en ik vind ook L2Zorg van Aij en Lohman een heel verhelderend boek over De Bedoeling organiseren en keuzes maken. En wil je ondersteuning bij veranderingen binnen jouw organisatie, neem dan gerust eens contact op met Barcavela, want wij helpen je graag om jouw organisatie te laten doen waar ze voor bedoeld is.  ,

PS: 'dit is de bedoeling' is ook een filmquote uit mijn dochters favoriete feel-good-movie 'Alles is Liefde'

focus is saai.....

Hoewel ik Social Media heel leuk en nuttig vindt, vindt ik ze ook verslavend en afleidend. Kun je je nog herinneren dat je vroeger 2 uur verdiept zat in een boek of film?

Tegenwoordig krijg ik zelfs als ik 's avonds met een goed boek op de bank zit al na 10 minuten de neiging om even mijn Facebook te checken, te kijken of er een mail of een Whatsapp is, of te controleren of er Wordfeudjes liggen; focus is moeilijk, en wordt steeds moeilijker.





Toch is het essentieel om het vermogen om te focussen te blijven houden, want ons brein kan helaas niet multitasken (ook al denken we dat we het wel kunnen). Als je weet dat zelfs vrij primaire functies niet samengaan met een zware denktaak (stoppen met lopen bij een gecompliceerd gesprek, stoppen met ademen bij een moeilijke examenopdracht), hoe zou dat dat gaan met twee denktaken. Er zijn veel leuke wetenschappelijke onderzoeken gedaan die allemaal aantonen dat je denktaken niet tegelijkertijd even goed kunt uitvoeren; je brein springt steeds tussen twee taken op en neer, en verliest daarbij steeds tijd EN nauwkeurigheid *

Belangrijk dus om te focussen als het moet, maar door alle continue prikkels zijn we het focussen een beetje  verleerd. In mijn trainingen over timemanagement maak ik dankbaar gebruik van de Pomodoro-techniek om weer te leren om langere tijd geconcentreerd en gefocust te kunnen werken.

Pomodoro techniek

De Pomodoro techniek is een vinding van de italiaan Francesco Cirillo, en heeft zijn naam te danken aan een kookwekker in de vorm van een tomaat. Cirillo gebruikt deze pomodoro-wekker als een manier om tijd in blokjes van 25 minuten te delen. Het idee is dat je als gezonde volwassene maximaal 25 minuten heel gefocust kunt werken, en dan 5 minuten rust nodig hebt.

Als je met de Pomodoro methode aan de slag gaat kies je voor een dag een aantal wat grotere taken waarvan je weet dat je er minstens 25 minuten mee bezig bent. Je stelt de timer in op 25 minuten,zet de telefoon uit, de email en social media offline, en met de deur dicht ga je 25 minuten volledig aan deze taak spenderen. Na 25 minuten gaat de wekker en MOET je even stoppen om  5 minuten iets totaal anders, ontspannends en afleidends te doen, waarna je volgende blok van 25 minuten ingaat.

Nu blijkt dat het in het begin heel moeilijk is om 25 minuten geconcentreerd bezig te zijn. Het zal waarschijnlijk blijken dat jij, net als ik, in het begin vaak al na 10 minuten je concentratie kwijt raakt. Geen nood, dit is het leerproces. Stop zodra je merkt dat je uit focus bent, schakel even af en zet de timer daarna weer gewoon opnieuw op 25 minuten. En dat wellicht wel 6 keer achter elkaar.
De kunst is om niet gefrustreerd te raken of de tijd toch maar uit te zitten, maar om er actief voor te kiezen om nú even te stoppen zodat je dadelijk wel 25 minuten kunt focussen. Zorg er trouwens voor dat je na 2 uur sowieso een wat grotere pauze inbouwt: zowel voor je lijf als je brein is het goed om even te bewegen, zuurstof te happen en een glaasje water te gaan halen.

Wat ik fijn vindt aan deze methode is dat ik mijn brein (en mijn omgeving) ook de zekerheid geef dat ik er af en toe wél ben; als de wekker is gegaan mag ik gewoon emails openen, voicemails luisteren en koffie halen, maar NU EVEN NIET.

In die 25 minuten hoef je je taak trouwens niet af te hebben. Het gaat om 25 minuten geconcentreerd werken, niet om een race tegen de klok: als je maar voortgang boekt.

En nu...

Meer weten over persoonlijk effectiviteit en persoonlijk leiderschap. neem gerust eens contact op.

Bronnen: 

• McMains S, Kastner, Interactions of top-down and bottom-up mechanisms in human visual cortex, Journal of Neuroscience, 2011
• Daniel Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, 2014
• http://pomodorotechnique.com/

Workshop Mijn Bedrijf

Jij hebt de moed gehad om van jouw passie je bedrijf te maken. Je bent heel goed in je vak maar je merkt dat goed zijn nog geen garantie is voor succes. Ondernemen is meer dan inhoudelijk vakmanschap, het vraagt ook een aantal ondernemersvaardigheden.

Hoe zorg je er voor dat jouw bedrijf ook een succesvol bedrijf blijft? Hoe zorg je ervoor dat je, ook op de lange termijn, voldoende klanten hebt, voldoende inkomsten genereert, en nog heel lang jouw passie in je bedrijf kunt uitvoeren? Hoe combineer je al die rollen die je hebt in jouw eigen bedrijf: professional, relatie-beheerder, financieel manager, directeur, verkoper en bedrijfsleider.

Barcavela biedt een cyclus van 6 workshops waarin de elementen van ondernemerssucces worden behandeld. Deze workshops kunnen los van elkaar worden gevolgd, maar kunnen ook worden gecombineerd met individuele coaching..

In de workshop 'Mijn bedrijf' wordt ingegaan op de elementen van succes, worden de bedrijfsplannen van de deelnemers tegen het licht gehouden en wordt een bedrijfsspecifieke Elevator Pitch ontwikkeld en geoefend.

Workshop:            Mijn Bedrijf

Deelnemers:         8-15
Datum:                  vrijdag 30 januari 2015
Tijd:                      9.30-17.00 uur
Lokatie:                Zuid Limburg
Kosten:                 €178,50  excl. BTW, excl. lunch
Inschrijven:          ellen@barcavela.nl
Telefoon:              06-11131744 

NB In de leergang worden de workshops gecombineerd met individuele coaching, en wordt 1:1 verdieping gegeven aan de behandelde onderwerpen. De kosten voor de losse workshops zijn €178,50. De kosten voor de totale leergang (6 workshops en 4 persoonlijke coaching-gesprekken) bedragen €1.895,-- . Alle kosten zijn exclusief BTW en exclusief lunch. Al deze kosten zijn bij de belastingdienst op te voeren als studiekosten.