gehoorzaam of verstandig?

Stel dat 

Laat ik eens beginnen met een gedachte-experiment: Stel; je rijdt op de autosnelweg op een gedeelte waar je 120 km/uur mag rijden. Van rechts op de invoegstrook komt een rijtje auto's hard aanrijden, voor je rijdt een vrachtauto 100,  je wordt links ingehaald, en achter je komt een vrachtauto aanzetten; je ziet de botsing al bijna gebeuren, de enige manier om een ongeluk te voorkomen is nu even een flinke dot gas te geven; als je met 140 achter die vrachtauto uit kunt komen is het gevaar voor iedereen geweken. Wat doe je? Houd je je aan de 120 regel?

Gehoorzaam of verstandig?

Ik houd me heel graag aan de regels, maar op dat moment gaat voor mij mijn verantwoordelijkheid als bestuurder boven de verkeersregel; verstandig zijn betekent hier voor mij het overtreden van de regel.

Deze blog gaat over dit soort keuzes in het professionele leven. De laatste jaren zijn we binnen Barcavela steeds meer bezig met Blijvend Verbeteren, met Operational Excellence, met Lean. Vanuit de organisaties, maar zeker ook vanuit de medewerkers merken we dan vaak de neiging om alles in regels te vangen. Regels, procedures, protocollen en lijstjes geven namelijk zekerheid en bieden dekking als je je eraan gehouden hebt, ze waarborgen kwaliteit, maken het werk eenvoudiger, voorspelbaar en beheersbaar. 

Maar aan al dat vastleggen zitten ook een hoop nadelen: gebrek aan bewegingsruimte, administratiedruk, bureaucratie, maar vooral het gevaar dat voldoen aan regels het allerbelangrijkste wordt. Het lijkt er dan soms op dat professionaliteit neerkomt op je aan de regels houden, waar professionaliteit volgens mij net er om draait dat je zoveel kennis en kunde hebt dat je die kunt inzetten en kunt doen wat het beste is in de gegeven situatie.

Baart en Hart

Van Phil Geerlings kreeg ik een heel mooi essay van Andries Baart over kwaliteit in de ouderenzorg, met daarin reflecties over regels, gehoorzaamheid en verstandigheid. Dit deed mij ook weer erg denken aan het boek van Wouter Hart dat een aantal jaren geleden uitkwam, en nog steeds heel actueel is: Terug naar de bedoeling. Graag neem ik je mee in een aantal reflecties van Baart en van Hart, waarbij ik mezelf af en toe plagieer doordat ik soms teruggrijp op een blog die ik al eerder schreef. 

Andries Baart stelt het heel helder: Protocollen zijn nodig, maar met alleen protocollen kom je er niet, je hebt verstandige professionals nodig. Als exact bekend is wat werkt dan zijn regels prima, maar als eigen inzicht noodzakelijk is dan werkt het niet om voor alle mogelijke uitzonderingen regels en protocollen te bedenken, maar is het veel effectiever om professionals te hebben die zelf nadenken. We moeten dus, volgens Baart zeker in de zorg, er op letten dat er iets nog belangrijker is dan je aan de regels houden, namelijk waarnemen, beoordelen en handelen. Je zou willen dat als de procedures te kort schieten professionals hun werk onderbreken, beraadslagen, nadenken, afwegen en besluiten nemen. Laten we met zijn allen zorgen dat professionals verstandig mogen zijn.

We zien het vanuit Barcavela ook bij organisaties buiten de zorg; productiebedrijven, nutsbedrijven, dienstensector. Hun professionals werken daar niet om zich aan allerlei regeltjes te houden, maar omdat ze graag iets willen bereiken, een veilig product, een snelle service, een dienst waar klanten blij van worden. Een mooi verschil zit in de woorden 'zorgen dat' en 'zorgen voor'. Zorgen dát gaat over feiten en waarneembare gebeurtenissen, zorgen vóór gaat over het scheppen van betekenis. Het gevaar van alles vastleggen is dat het mensen het zicht op de zee ontneemt. Beroepseer en trots gaan ook niet over het je houden aan regels maar over juist handelen, iets moeilijks doen naar eigen normen. Ook hier wil je professionals die, als de procedures te kort schieten, hun werk onderbreken, beraadslagen, nadenken, afwegen en besluiten nemen. Verstandige mensen die weten hoe ze om moeten gaan met protocollen , waar ze ze moet volgen en waar ze ze ter zijde moeten schuiven, mensen die weten hoe ze verder moeten gaan waar protocollen te kort schieten.

Dit vraagt om leidinggevenden die accepteren dat niet alles in regels te vangen is, die uitdragen dat de bedoeling leidend is, dat systemen en tabellen er zijn als middel, niet als doel op zich, die keuzes durven maken, die weten wanneer ze streng moeten zijn en wanneer ze mild moeten zijn, die accepteren er soms fouten gemaakt worden, en die geloven in hun professionals.  

Ik ben dan ook zo blij dat we bij Barcavela een aantal opdrachtgevers hebben die ons vragen om mee te denken over de bedoeling en hoe mensen mee te nemen in die bedoeling, opdrachtgevers die willen dat we mensen helpen bij intervisie en bij permanente scholing die hun professionals in staat stelt om zelfstandig, ieder voor zich maar vooral ook met elkaar, kritisch en open naar hun functioneren te kijken, de kwaliteit te beoordelen en zichzelf waar nodig bij te stellen, en met opdrachtgevers die ons vragen om mee te denken over het maken van keuzes. Dank dus, Phil, Lianne, Christoph, Roy, Paula, Ton, Jos, Katrien, Petra, Marieke, Luc en John! (om er maar eens een paar te noemen)

Wouter hart gaat in zijn boek ook boek uitgebreid in op het belang van ruimte geven aan professionals, zodat ze dát kunnen doen waar de organisatie voor bedoeld is. Hij benoemt een aantal vooronderstellingen waar ik het volledig mee eens ben, en een aantal van deze stellingen wil ik graag met je delen. In mijn eigen woorden komen ze neer op:

De bedoeling is leidend, en SMART doelen zijn afgeleid van de bedoeling

Ik ben een groot voorstander van SMART-doelen, maar die doelen moeten wel ergens vandaan komen. Alleen maar naar doelen werken en vergeten waar het nou ook weer echt om draaide is zonde. Als de bedoeling leidend is zal vaak ook blijken dat de doelen met elkaar te maken hebben: geen los zand maar deel van een groter geheel

Systemen en tabellen zijn een middel, geen doel

Het mag niet zo zijn dat tabellen leidinggevend worden, en dat mensen worden afgerekend op de tabel en niet op de achterliggende bedoeling.  Een voorbeeld dat Hart noemt is het afvinken van POP gesprekken: ben ik een goede leidinggevende als ik mijn hele serie POP-gesprekken afraffel en voor de vorm de medewerker er nog even bij roep, of gaat het om goede gesprekken die de medewerker en de organisatie verder helpen. Ik ga daar in mijn trainingen rondom jaargesprekken ook altijd op in: alle hulpmiddelen die de organisatie ter beschikking stelt zijn er om ervoor te zorgen dat jij als leidinggevende een goed gesprek kunt voeren met de medewerker; het draait om het gesprek, niet om het formulier of de webapplicatie. Niet het systeem is leidend, maar de echte wereld is leidend, en het systeem mag helpen.

Alles willen kost te veel tijd en energie

In onze drukke en veranderende wereld móét je keuzes maken en prioriteren stellen, maar het vraagt leiderschap om die keuzes te maken en te verhelderen. Het is vaak fysiek en mentaal onmogelijk om alles te doen wat er door anderen van je gevraagd wordt, laat staan dat het nog lukt om ook alle veranderingen die je zelf wil doorvoeren nog erbij kan hebben. Je kunt niet alles aanpakken, en zeker niet allemaal NU, je hebt focus nodig om de dingen goed te doen: In het algemeen geldt dat je liever 10 taken goed dan 25 taken half kunt uitvoeren; maar dat moeten dan natuurlijk wél de belangrijkste taken zijn. In mijn trainingen en artikelen rondom persoonlijke effectiviteit en timemanagement gebruik ik vaak de magische zin ' Moet Ik Dit Nu Doen?'  Dingen níét doen vraagt lef en soms een gezonde portie burgerlijke ongehoorzaamheid, en het helpt als je deze keuze maakt met De Bedoeling de leidraad van je handelen.

Liever weinig afspraken maar daar wel streng op toe zien dan duizend regels die getreden mogen worden

Ken jij zelf alle artikelen uit het Burgerlijk Wetboek? Ik niet. Maar ik weet wel wat de grote lijn van ons rechtssysteem is, en daar probeer ik zoveel mogelijk naar te leven, want dat is volgens mij De Bedoeling. In een werkomgeving met professionals die werken in een dynamische markt met wisselende klantwensen is het niet haalbaar om voor elke situatie een regel te maken; je moet ervan uit gaan dat die professionals binnen een aantal kaders goed werk leveren. Ook hier is het van belang om te kiezen en te focussen: Als je met elkaar afspreekt wat écht belangrijk is, en daar streng op toeziet kan de professional vanuit vertrouwen maatwerk leveren.

Je kunt geen volledig veilige wereld creëren

Je kunt geen volledig veilige wereld creëren, want risico's horen nu eenmaal bij leven/werken. Als je alle risico's wil uitsluiten krijg je een wereld die onwerkbaar wordt door een overvloed aan regels, met badmeesters die formulieren voor paarse krokodillen hebben. Die paarse krokodillenwereld is heel veilig, met regels die vanuit de beste intenties zijn opgesteld, (namelijk de intenties om risico's te beperken en fouten te voorkomen- want ja, misschien geef je wel een keer het verkeerde opblaasdier mee aan een bezoeker-) , maar het is een onwerkbare wereld. Bureaucratie is een systeem dat fouten uitsluit, maar alle creativiteit en flexibiliteit doodt, wat waarschijnlijk niet in de lijn ligt van De Bedoeling.

Controle is goed maar reflectie is beter

Ik moet altijd om mezelf lachen als ik merk dat ik boos wordt bij de reclame van *--* bedrijfsbeveiliging die stelt "vertrouwen is goed maar *--* is beter. IK ben er van overtuigd dat controle goed is maar vertrouwen beter is. Ik merk dat ik dat zowel zakelijk als privé ook steeds met mij meedraag. Ik ben geen controleur, ik ga er van uit dat je iets met de beste intenties doet, en doe je niet wat ik verwachtte, dan ga ik het gesprek met je aan. Voor mij geen surveillancestaat, geen Circle (Dave Eggers), maar leren van en met elkaar. Of zoals Harry Kunneman het stelt: geen lantaarnpalen maar kampvuren

Meer weten

Andries Baart (2016) Over de nieuwe regels, gehoorzaamheid en verstandigheid. Reflecties bij het kwaliteitskader ouderenzorg in ontwikkeling.

Wouter Hart (2013) Verdraaide organisaties, terug naar de bedoeling

En wil je ondersteuning bij veranderingen binnen jouw organisatie, neem dan gerust eens contact op met Barcavela, want wij helpen je graag om jouw organisatie te laten doen waar ze voor bedoeld is.  ,

PS:

'dit is de bedoeling' is ook een filmquote uit mijn dochters favoriete feel-good-movie 'Alles is Liefde'

workshop Denkhoeden van De Bono op woensdagavond 7 december 2016

Hoe werkt het in jouw team? Zijn jullie een team waarin iedereen enthousiast is, emotioneel of net objectief is? Bruisen jullie van de ideeën maar is er één persoon die steeds op de rem trapt? Of kennen jullie wellicht 2 kampen in het team?











Hoe ideaal het ook klinkt om allemaal hetzelfde te zijn, in de praktijk blijkt net dat het veel effectiever is als er verschillen in een team zijn. Een team heeft baat bij een leider, een organisator, een creatieveling die kansen ziet, maar ook bij iemand die de beren op de weg ziet en om bezinning vraagt. En een team met alleen maar leiders, creatievelingen of zwartkijkers komt uiteindelijk nergens. Het is goed om als team zowel objectief als emotioneel naar problemen te kijken, je zowel creatief als controlerend op te kunnen stellen, en om je zonder rancune zowel negatief als positief te kunnen opstellen.

In de workshop Denkhoeden van De Bono ontdek je wat de verschillende rollen binnen een team zijn en wie welke rollen van nature vervult. Je gaat ook merken dat de rol die je vervult niet hetzelfde is als de persoon die je bent. Met behulp van denkhoeden ga je ervaren wat de verschillende rollen inhouden, ontdek je jouw favoriete hoed, en ga je oefenen om met een andere hoed naar een probleem te kijken. Je werkt met oefencasussen en met je eigen casussen.

Deze workshop over teamrollen wordt vaak intern gegeven, maar ook  in een onbekende groep kun je, op een leuke manier, heel veel leren over rollen en hoeden.

Workshop                Denkhoeden van De Bono
Woensdagavond      woensdagavond 7 december 2016  van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                     Meerssen
Deelnemers              Maximaal 8 personen
Kosten                      € 49,00 incl. BTW pp
Aanmelden               via ellen@barcavela.nl

de lol van trainen

Vanochtend heb ik weer enorm genoten van een training. Een training die op papier eigenlijk alles in zich had om vreselijk saai te zijn. Vanochtend ging het om een training jaargesprekken: verplichte aanwezigheid, niet vernieuwend, aanwezigen die soms al veel ervaring hadden en soms nog helemaal niet.

Maar wat hebben we het weer leuk gehad, zowel de deelnemers als ikzelf: we zijn praktisch bezig geweest, hebben gewerkt aan individuele leerdoelen, hebben tussendoor gericht geoefend met specifieke vaardigheden, en heerlijk gelachen.


Mensen gaven na de training aan dat ze het fijn vonden om te oefenen, maar ook dat ze het vertrouwen hadden dat ze in de volgende jaargesprekken, en eigenlijk al in hun leiderschap vanaf vanmiddag, effectiever zouden zijn. Waar ze opzagen tegen een verplichte training bleek die ineens leuk, bruikbaar en verdiepend te zijn.

En dat is precies wat ik zo gaaf vind aan het geven van trainingen, of het nou gaat om onderhandelen, feedback geven, projecten managen, samenwerken of rapporteren. Zorgen dat mensen naar buiten gaan met tools, vertrouwen, inzicht en een goed gevoel.

Karin de Galan schreef laatst een heel interessante blog over vaardigheidstrainingen. Zij gaat in op het feit dat mensen door het oefenen van vaardigheden het vertrouwen in hun eigen effectiviteit kunnen vergroten. Het principe dat zij behandelt is Self Efficacy Beliefs. Als mensen een groot vertrouwen in eigen kunnen hebben ( een sterk self-efficacy belief), dan zetten ze hun vaardigheden met meer gemak en overtuiging in, en krijgen ze het gevoel dat ze richting geven aan hun leven. Zwakke self-efficacy beliefs doen het tegenovergestelde.

Dan is het toch heerlijk om als trainer de gereedschapskist bij je te hebben, om te werken aan een sterker vertrouwen in eigen kunnen. Een kist waar in elk geval de volgende 10 gereedschappen in zitten:

1 Leerdoelen

Werken met specifieke individuele leerdoelen: wat wil je straks kunnen ? (en ja kúnnen, niet kénnen; een vaardigheid  draait om gedrag, niet om kennis). Er moet een urgentie zijn om te leren: what’s in it for them? En soms moeten mensen daarbij geholpen worden door ze bewust te maken van de omgeving, van veranderingen of van eigen onbekwaamheden.

2 Logische niveaus van verandering

Het 'kúnnen' specificeren we naar gedrag, vaardigheid, competentie en overtuigingen. We geloven enorm in de logische niveaus van verandering, en bieden dan ook altijd een aantal treden van die trap aan. Als deelnemers weten waarom ze bepaald gedrag vertonen of net zouden wíllen vertonen kunnen ze het gewenste gedrag beter onthouden, makkelijker leren en is de kans groter dat ze het ook in de praktijk zullen toepassen. (lees meer over de logische niveaus in deze vorige blog)

3 Hoe wel

We zorgen altijd voor voorbeelden van hoe het wél moeten, met theorie, filmpjes, een trainingsacteur: deze manier van leren, de kunst afkijken, heet ook wel modelleren. We grijpen daarbij ook  niet té hoog; als mensen het idee krijgen dat dit zó moeilijk is dat zij het nooit zullen leren, dan zullen ze het ook nooit leren; het moet een haalbare uitdaging zijn.

4 Hoe niet

We verzamelen, vaak samen met de deelnemers, voorbeelden geven van hoe het niet moet: deelnemers leren ook van foute voorbeelden, omdat ze zo nog beter weten welke valkuilen ze moeten vermijden. Dit zijn vaak de hilarische momenten in een training, omdat spelenderwijs duidelijk wordt dat er eigenlijk wel heel veel fout kan gaan, en dat ze zelf ook al best wat dingen goed doen.

5 Eerdere successen

Heel vaak hebben mensen al we eens iets geprobeerd wat gewoon goed ging, ze waren op dat moment al bekwaam, maar waren daar nog niet helemaal van bewust.
Persoonlijke transitie ontstaat als mensen groeien van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam. Maar de stappen bewust onbekwaam en bewust bekwaam horen daar gewoon tussen, dat is waar de training zich op richt. (Dank aan Karen van Mulken voor de afbeelding)

6 Cases

Mensen moeten de kans krijgen om te oefenen. Hoe beter de oefencases zijn toegespitst op de dagelijkse praktijk, hoe meer deelnemers geneigd zijn om te oefenen, en later het geleerde ook toe te passen. Wij investeren dan ook in het verzamelen van toegespitste cases, en we zorgen ervoor dat mensen mogen door-oefenen tot ze een succeservaring hebben; in verband met de tijd afkappen terwijl iemand nog bewust onbekwaam is is dodelijk in het leerproces.

7 Growth Mindset

Als trainer kun je een deelnemer aanmoedigen: ‘ je kunt het!’ Positieve woorden kunnen hem net dat zetje geven dat hij nodig heeft, maar hun invloed is beperkt. Wanneer het niet lukt, zal de cursist  teleurgesteld zijn en toch gaan twijfelen. Positieve woorden zonder successen zetten dus geen zoden aan de dijk. Negatieve woorden hebben ook invloed (‘Nee, jij bakt er niks van.’). Ze maken de self-efficacy beliefs van mensen zwakker. 

Bij Barcavela geven we mensen graag complimenten, positieve feedback. Maar we willen natuurlijk niet dat die feedback mensen afremt in hun ontwikkeling;we willen dat die complimenten aanzetten tot nóg beter presteren. Wij helpen mensen door met hun te reflecteren op hun eigen vorderingen, en hun te laten leren van hun eigen verander-ervaringen. En wij zij  heel oplettend in onze woordkeuze ( dus niet ‘je doet het goed, je moet vast wel heel erg slim zijn’, maar;‘Je doet het goed, je hebt er ook heel hard voor gewerkt’). Zie ook de eerdere blog over de Growth en de Fixed Mindset.

8 Feedback 

Geloven in een growth Mindset betekent niet dat we alleen positieve feedback geven. Het is even belangrijk dat we helder benoemen wat nog niet goed gaat en de deelnemer daarmee laten oefenen. Feedback vanuit een Growth Mindset is geen afkeuren van wat er nu is, maar dat wat is gebruiken om verder te groeien.

9 Lol

We zorgen altijd voor een veilige en ontspannen sfeer waarin gelachen kan worden. Dat is prettig voor de deelnemers, voor onszelf én voor het leerrendement. Professor Boekaerts, hoogleraar onderwijspsychologie aan de Universiteit van Leiden, stelt “emoties zijn de brandstof van het leren”. Lees als je dit interessant vindt zeker eens de zomerreeks van het Onderwijs van Morgen, waarin onder andere wordt ingegaan op het limbische brein, emotionele piraterij, en het feit dat ons brein altijd voorrang geeft aan emoties.

10 Transfer

Het mag dan leuk zijn om iets op een training geleerd te hebben, maar hoe zorg je ervoor dat het ook in de praktijk toegepast gaat worden? Dat kan gedeeltelijk worden ondervangen door mensen zelf stappen te laten formuleren: welke vaardigheden ga je wanneer toepassen in de praktijk, hoe SMARTer hoe beter. Het effect hiervan is niet altijd even groot, maar het helpt altijd iets.

Ook het doen van praktijkopdrachten helpt: in het kader van de training tussen de trainingsdagen door 'verplicht'oefenen om vaardigheden in te slijten . 

De derde transfermethode zit in de werkplekondersteuning: door de leidinggevende of teamgenoten te betrekken bij het daadwerkelijke uitvoeren van de voorgenomen stappen, bijvoorbeeld door afspraken regelmatig samen te evalueren, feedback te organiseren, of intervisie op te zetten. Ook het opnemen van de betreffende vaardigheden in functionerings- en beoordelingsgesprekken zorgt voor een langdurige borging.

Meer weten?

Bel of mail gerust, niets leuker dan praten over het vak.

nobco en nobtra

Ik heb er lang over getwijfeld: goede wijn behoeft geen krans, maar ja, aan de andere kant, zoals Loesje zo mooi zegt: 'Bescheidenheid siert de mens, en Loesje de muren'

Afgelopen maanden heb ik de knoop doorgehakt en de NOBTRA en NOBCO certificatie aangevraagd.

NOBTRA is de Nederlandse Orde van Beroepstrainers,en erkent en toetst beroepstrainers op het gebied van persoons- en groepsgerichte trainingen.

De NOBCO is de Nederlandse Orde van Beroepscoaches, en is de Nederlandse tak van de EMCC, de European Mentoring & Coaching Council -Nederland).

De meeste opdrachten krijg ik via referenties van tevreden klanten, maar sommige opdrachtgevers willen ook een extern keurmerk. Met deze certificaten weten ook deze opdrachtgevers dat ze te maken hebben met een erkende trainer en/of coach, die zich aan gedragsregels houdt en bijvoorbeeld een klachtenprocedure hanteert. De kwaliteit van de trainingen en coaching verandert hiermee niet; die blijft gewoon goed! (met dank aan Loesje)

topteams

Het afgelopen jaar heb ik met veel plezier samengewerkt met Esther Urlings van Roodt, een heel warme en kundige coach en trainer. Bij diverse organisaties, van maak-industrie tot universiteit, verzorgen we trainingen en teamcoaching op het gebied van samenwerking. Ik geniet enorm van onze samenwerking, en ik heb het idee dat we dat wat we aan anderen leren ook zelf voorleven: een gezamenlijk resultaat dat ons drijft, vertrouwen in elkaar, betrokken en verantwoordelijkheid, en conflicten benuttend.

Als wij met organisaties aan het werk zijn komen we soms fantastische teams tegen, die blindelings op elkaar vertrouwen, elkaar zonder woorden aanvoelen en topprestaties neerzetten. Vaker gebeurt het dat wij worden ingeschakeld op het moment dat het team net níet zo super presteert. Dat kan aan allerlei externe omstandigheden liggen (bijv. veranderende markt, ICT systemen, concurrentiedruk) maar kan ook een interne oorzaak hebben (zoals bijv. teamovertuigingen, een nieuwe leidinggevende, teamwisselingen, of interne projecten zoals QRM). Aan ons dan de taak om te ontdekken wat de teamperformance beïnvloedt, en ervoor te zorgen dat die weer optimaal wordt.

Patrick Lencioni

Een van de modellen die we daarbij gebruiken gaat over de 5 basale voorwaarden voor teamwork, naar Patrick Lencioni.

Vertrouwen

Dit model gaat ervan uit dat vertrouwen de basis is voor effectief teamwork; teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork.

Resultaten

Aan de andere kant staan resultaten als echte hard skill. Een gezamenlijk doel is een van de harde eisen van teamwork. Lencioni legt het belang van een gezamenlijk doel heel helder uit aan de hand van een sportteam: als winnen het gezamenlijke doel is van een voetbalelftal is kan het niet zo zijn dat een van de spelers de ster gaat uithangen, en de rest niet aan de bal komt. Bij een gezamenlijk doel kan en moet iedereen bijdragen aan het resultaat.

Binnen commerciële organisaties wordt 'winst' vaak gezien als dat gezamenlijke doel, maar de directe link tussen ieders handelen en het resultaat is dan pas aan het einde van het jaar te meten. Beter is het om te zoeken naar resultaten waarbij de link met het handelen heel direct zichtbaar is, bijvoorbeeld aantal nieuwe klanten, produktkwaliteit, klanttevredenheid.

De kunst is dan om te kiezen voor één gezamenlijk resultaat als topprioriteit, want als alles even belangrijk is, is niets echt belangrijk. Als 'nieuwe klanten' het gezamenlijke doel is, betekent het dat zowel Verkoop, Productie als Financiën ervoor moeten zorgen dat dit resultaat gehaald wordt. Het kan niet zo zijn dat Productie geld overhoudt, of dat Financiën de bal alleen bij Verkoop laat liggen; als dat betekent dat gedurende het jaar middelen  anders over de afdelingen ingezet moeten worden is dat prima.

Conflicten

De benoeming Conflicten is vaak bron van verwarring; is harmonie dan niet net wat we willen? Nee, constructieve conflicten zijn noodzakelijk om helderheid te krijgen, échte overeenstemming en gedragen besluiten: zonder wrijving geen glans. In teams waarin geen verschillen van mening zijn wordt vaak niet diep genoeg ingegaan op kwesties, worden ideeën niet hartstochtelijk verdedigd, worden beslissingen uitgesteld en meningsverschillen opgepot. Het gaat dus niet om ruzie maken, het gaat om je mening scherpen om te komen tot een gefundeerde mening waar iedereen goed over heeft nagedacht en tot beslissingen waar iedereen zich aan conformeert; de uitkomst hoeft niet exact te zijn wat je zelf in gedachten had, maar er wordt wel geluisterd naar ieders inbreng.

Verantwoordelijkheid

Op het moment dat afspraken helder zijn moet iedereen ook de verantwoordelijkheid nemen om zich aan zijn afspraken te houden EN om een ander aan de gemaakte afspraken te houden. Waar het voor veel leidinggevende al moeilijk is om hun medewerkers aan te spreken op het nakomen van afspraken is het aanspreken van collega's nog veel moeilijker. Dit gebeurt pas als er vertrouwen is, als de afspraken volledig helder zijn, en als iedereen de afspraken heeft geaccepteerd.Lees in dit kader zeker ook eens een artikel over Holocacy, waarbij iedereen in een team daadwerkelijk eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft

Betrokkenheid

Omdat niemand  slim genoeg is en beschikt over voldoende brede en specialistische kennis om antwoord te kunnen geven op alle vragen, moet je anderen betrekken bij problemen en profiteren van hun kijk op zaken. Binnen een team moet iedereen betrokken zijn bij plannen of besluiten. Dat betekent niet dat een besluit door iedereen samen genomen moet worden of het eens moet zijn met het besluit, maar wel dat iedereen instemt met het besluit en het helder uitdraagt. Hier zit ook het verschil tussen consensus en consent: consensus is vaak een compromis waar iedereen water bij de wijn heeft moeten doen en niemand echt gelukkig is; consent betekent dat iedereen gehoord is in de besluitvorming en dat daarna door de beslissingsbevoegde een besluit is genomen, waarbij de meningen van iedereen zijn meegewogen, maar dat absoluut kan afwijken van die mening. Alleen een helder en gedragen besluit biedt een basis voor betrokkenheid; gebrek aan betrokkenheid uit zich in vaagheid.

Meer weten?

In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN  9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken. En wil je weten hoe je dit model kunt toepassen binnen jouw organisatie, bel of mail dan even, dan komen we graag vrijblijvend langs.

NB een gedeelte van deze blog werd al eerder gepubliceerd.

systeemupdate

Soms komt iets toevallig op je pad, en hoef je alleen maar dankbaar de kans te grijpen. Afgelopen maanden heb ik zo de opleiding Systemisch Coachen gevolgd bij Vidarte in de Bosch - het trainingsinstituut waar ik van veel bijzondere mensen veel bijzondere opleidingen heb mogen volgen-.

Systemisch coachen is een vorm van coaching op een dieper niveau: De oppervlaktelaag wordt gevormd door waarneembaar gedrag, de dieptelaag zijn de onderliggende overtuigingen, en op de nog dieper liggende referentielaag werden de overtuigingen gevormd. Met systemisch coachen kun je dat wat onder je ogen gebeurt, plaatsen buiten deze tijd, context en systeem.


De basisvraag bij systemisch coachen is: wat vormde jouw overtuigingen? Met systemisch coachen ga je op zoek naar imprints: overtuigingsvormende ervaringen, die zijn ontstaan uit emoties en ervaringen die je als klein kind had. Als kind had je nog geen woorden, maar je ervoer wel emoties. Deze emoties, die niet per definitie logisch zijn, werken door in je systeem.

Een (systemische) reïmprint geeft je met terugwerkende kracht hulpbronnen om je overtuigingen te veranderen en op een andere manier om te gaan met moeilijkheden. Het is als het ware een systeemupdate voor een onvolledige download of een system-bug: je kunt het verleden niet veranderen, maar wel de toekomst anders leven. Je kunt ervaringen niet deleten, je kunt ze wel uit de schaduw halen en accepteren dat ze er zijn: door oog te hebben voor het tekort kun je genieten van dat waar je de vervulling in zoekt.

De afgelopen maanden heb ik mogen ervaren en mogen oefenen met systemische coachen, en het is een prachtige manier van werken. Zowel in individuele coaching als in teamwerk biedt het verdieping en nieuwe perspectieven. Ik kom het je graag een keer uitleggen. Interesse in de opleiding? 14 september start weer een opleiding Systemisch Coachen bij Vidarte (klik hier voor meer info)

veranderen op 6 niveaus

We weten het inmiddels wel: we moeten continue veranderen, meegaan in wat de wereld van ons vraagt, ons aanpassen en inspelen op de actualiteit. Maar als leidinggevende sta je voor de uitdaging om dat ook steeds weer uit te dragen naar je medewerkers en hun mee te nemen in weer een nieuwe verandering.

Bij Barcavela gaan we er van uit dat je als leidinggevende op allerlei niveaus iets kunt bij het veranderen van gedrag van je medewerkers. Wij gebruiken daarbij onder andere het model van de Logische Niveaus van Verandering.

Volgens het model van de Logische Niveaus van Verandering zijn er 6 niveaus zijn waarop mensen denken, leren, veranderen en functioneren. Het effect van ieder niveau is dat dit het onderliggende niveau organiseert en richting geeft. Een verandering op een hoger niveau leidt onvermijdelijk tot veranderingen op de lagere niveaus. Andersom is dat niet vanzelfsprekend: veranderingen op een lager niveau kúnnen een effect hebben op de hogere niveaus, maar dat is lang niet altijd het geval.

Omgevingsniveau

Als je als leidinggevende ander gedrag wil zien bij je medewerkers kun je dat op 6 niveaus aanpakken; het eerste niveau is het omgevingsniveau. Je kunt een andere setting creëren die mensen uitdaagt om ander gedrag te gaan vertonen. Een mooi voorbeeld daarvan zie je bijvoorbeeld bij deze fabriek, waar men meer contact wilde tussen staf en productie, en koos voor  het creëren van een omgeving die dit contact als het ware afdwong:

Dit hoeft natuurlijk niet altijd zo extreem te zijn, maar mensen bij elkaar plaatsen, fysieke barrières weghalen, of 5S implementeren zijn methodes die op omgevingsniveau al gedragsverandering kunnen bewerkstelligen. Ook het aanpassen van processen zodat ze geen ruimte laten voor 'fout'gedrag hoort hierbij. HPI, Gilbert en 70-20-10 zijn theorieën die hier zwaar op insteken, en die absoluut hun waarde hebben bewezen.
Toch zie je dat mensen in een nieuwe werkomgeving weer precies hetzelfde gedrag gaan vertonen als daarvoor, dan is het zaak ook op een hoger logisch niveau actie te nemen.

Gedragsniveau

Je kunt als leidinggevende van je mensen vragen gewoon iets anders te DOEN. Dit lijkt vaak makkelijker dan het voor je medewerkers daadwerkelijk is. Voor veel mensen zit dat vaak op het niveau van het goede voornemen; ze kunnen dat wel willen, maar oud gedrag is heel lastig af te leren als daar geen sturende overtuigingen achter zitten. Wat wel goed helpt is mensen bewust maken van hun oude, niet langer gewenste gedrag: de leertheorie van Kolb stelt dat mensen eerst bewust onbekwaam moeten zijn (in het gewenste gedrag), voordat ze zich kunnen bekwamen in dat nieuwe gedrag: aanspreken, en liefdevol maar consequent feedback geven is dus een voorwaarde voor veranderingen op gedragsniveau.

Een andere methode om verandering op gedragsniveau te bewerkstelligen is zélf het goed voorbeeld geven: als JIJ groet gaan mensen teruggroeten, als JIJ opruimt gaan anderen ook opruimen, als JIJ consequent klantgericht handelt zullen je mensen dat makkelijker overnemen en normaal vinden. Eis dus niet alleen verandering maar wees zelf de verandering.

Competentieniveau

Mensen kunnen nieuwe vaardigheden of technieken leren, door op training gaan, les te volgen, te leren van anderen, of leren door te doen. Het aanleren van vaardigheden kan heel effectief zijn, zeker als de vaardigheden passen bij dat wat je medewerkers toch al  belangrijk vinden. Zien zij het belang niet dan is het lastig om iets leren, en verandert er vaak ook niet veel aan het gedrag. Je kunt dan heel veel investeren in training, maar wezenlijk verandert er dan weinig.

Dit is de grote frustratie tegen (maar ook ván) trainingsbureaus. Bij Barcavela geven we dan ook nooit losse vaardigheidstrainingen: trainingen worden altijd ingepast in een groter geheel, waarin we ingaan op nut en noodzaak van verandering, en waarin we ruim aandacht besteden aan achterliggende overtuigingen.

Overtuigingsniveau 

Iets veranderen in de manier waarop mensen naar zaken kijken, hoe zij zichzelf zien, wat zij van anderen verwachten zijn acties op het overtuigingen niveau. Als je andere dingen gelooft, zul je andere dingen gaan doen: als je gelooft dat je iets interessants te melden hebt zul je makkelijker opstaan en een presentatie geven dan wanneer je gelooft dat je niets interessants te zeggen heb; Als je er volledig van overtuigd bent dat elke klant koning is zal je je anders gaan gedragen dan wanneer je klanten eigenlijk vooral een onderbreking van je werkproces vind; Als je er van overtuigd bent dat jij net zo veel rechten hebt als anderen zet dat aan tot andere acties dan wanneer je er diep in je hart van overtuigd bent dat jij niet zo veel waard bent.

Sommige mensen denken dat er niets te doen valt aan overtuigingen, maar gelukkig kan dat wel: op positieve en negatieve manieren zijn wij bevattelijk voor suggesties. In het filmpje van Simon Singh hieronder  zie je hoe mensen (jijzelf incluis waarschijnlijk) gaan horen wat ze denken te gaan horen in Stairway to Heaven.

Dit proces, de selffulfilling propecy, hangt samen met het psychologische principe cognitieve dissonantie. Je hoeft geen psychiater te worden om op overtuigingsniveau iets te veranderen bij je medewerkers, maar je bewust zijn van het belang van het verhaal, van bias, van beloften helpt zeker.

Dit is het niveau van werken waar we bij Barcavela gelukkig van worden: mensen bewust maken van hun overtuigingen en die samen met hun ombuigen geeft ons én onze klanten (zowel de leidinggevenden als de medewerkers) enorm veel voldoening.

Identiteitsniveau

Je kunt gedrag veranderen door mensen te brainwashen, door hun een volledig ander mens te laten worden. Dit laten we over aan de natuur en aan sektes, en  hier komen wij niet aan! Wij hebben een sterk ethisch besef, en mensen mogen vooral zichzelf zijn en blijven wie ze zijn. Professioneel begeleiden van veranderingsprocessen gaat om het verkrijgen van ander gedrag, niet meer en niet minder!

Meer weten?

Wil je meer weten over het begeleiden van veranderprocessen? Ben je benieuwd naar onze ervaringen, of ben je geïnteresseerd  in het werken met de Logische Niveaus van Verandering binnen jouw eigen team? Neem gerust contact op!

NB

Op 24 maart 2016 is er een workshop over de valkuilen vvan verandring, misschien is die ook wel interessant voor jou. Meer weten? Workshop valkuilen van Verandering.

Bronnen

Essenties van NLP, Lucas Derks
Invloed , Robert Cialdini

Met dank aan Micol Smits voor haar ideeën en inspiratie tijdens haar Teal Presentatie bij een Breakfast Booster van de Universiteit Maastricht