van losse individuen naar een topteam (Patrick Lencioni)

Als wij met organisaties aan het werk zijn komen we soms fantastische teams tegen, die blindelings op elkaar vertrouwen, elkaar zonder woorden aanvoelen en topprestaties neerzetten. Vaker gebeurt het dat wij worden ingeschakeld op het moment dat het team net níet zo super presteert. Dat kan aan allerlei externe omstandigheden liggen (bijv. veranderende markt, ICT systemen, concurrentiedruk) maar kan ook een interne oorzaak hebben (zoals bijv. teamovertuigingen, een nieuwe leidinggevende, teamwisselingen, of interne projecten zoals QRM). Aan ons dan de taak om te ontdekken wat de teamperformance beïnvloedt, en ervoor te zorgen dat die weer optimaal wordt.

Patrick Lencioni

Een van de modellen die we daarbij gebruiken gaat over de 5 basale voorwaarden voor teamwork, naar Patrick Lencioni.

Vertrouwen

Dit model gaat ervan uit dat vertrouwen de basis is voor effectief teamwork; teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork.

Resultaten

Aan de andere kant staan resultaten als echte hard skill. Een gezamenlijk doel is een van de harde eisen van teamwork. Lencioni legt het belang van een gezamenlijk doel heel helder uit aan de hand van een sportteam: als winnen het gezamenlijke doel is van een voetbalelftal is kan het niet zo zijn dat een van de spelers de ster gaat uithangen, en de rest niet aan de bal komt. Bij een gezamenlijk doel kan en moet iedereen bijdragen aan het resultaat.

Binnen commerciële organisaties wordt 'winst' vaak gezien als dat gezamenlijke doel, maar de directe link tussen ieders handelen en het resultaat is dan pas aan het einde van het jaar te meten. Beter is het om te zoeken naar resultaten waarbij de link met het handelen heel direct zichtbaar is, bijvoorbeeld aantal nieuwe klanten, produktkwaliteit, klanttevredenheid.

De kunst is dan om te kiezen voor één gezamenlijk resultaat als topprioriteit, want als alles even belangrijk is, is niets echt belangrijk. Als 'nieuwe klanten' het gezamenlijke doel is, betekent het dat zowel Verkoop, Productie als Financiën ervoor moeten zorgen dat dit resultaat gehaald wordt. Het kan niet zo zijn dat Productie geld overhoudt, of dat Financiën de bal alleen bij Verkoop laat liggen; als dat betekent dat gedurende het jaar middelen  anders over de afdelingen ingezet moeten worden is dat prima.

Conflicten

De benoeming Conflicten is vaak bron van verwarring; is harmonie dan niet net wat we willen? Nee, constructieve conflicten zijn noodzakelijk om helderheid te krijgen, échte overeenstemming en gedragen besluiten: zonder wrijving geen glans. In teams waarin geen verschillen van mening zijn wordt vaak niet diep genoeg ingegaan op kwesties, worden ideeën niet hartstochtelijk verdedigd, worden beslissingen uitgesteld en meningsverschillen opgepot. Het gaat dus niet om ruzie maken, het gaat om je mening scherpen om te komen tot een gefundeerde mening waar iedereen goed over heeft nagedacht en tot beslissingen waar iedereen zich aan conformeert; de uitkomst hoeft niet exact te zijn wat je zelf in gedachten had, maar er wordt wel geluisterd naar ieders inbreng.

Verantwoordelijkheid

Op het moment dat afspraken helder zijn moet iedereen ook de verantwoordelijkheid nemen om zich aan zijn afspraken te houden EN om een ander aan de gemaakte afspraken te houden. Waar het voor veel leidinggevende al moeilijk is om hun medewerkers aan te spreken op het nakomen van afspraken is het aanspreken van collega's nog veel moeilijker. Dit gebeurt pas als er vertrouwen is, als de afspraken volledig helder zijn, en als iedereen de afspraken heeft geaccepteerd.Lees in dit kader zeker ook eens een artikel over Holocacy, waarbij iedereen in een team daadwerkelijk eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft

Betrokkenheid

Omdat niemand  slim genoeg is en beschikt over voldoende brede en specialistische kennis om antwoord te kunnen geven op alle vragen, moet je anderen betrekken bij problemen en profiteren van hun kijk op zaken. Binnen een team moet iedereen betrokken zijn bij plannen of besluiten. Dat betekent niet dat een besluit door iedereen samen genomen moet worden of het eens moet zijn met het besluit, maar wel dat iedereen instemt met het besluit en het helder uitdraagt. Hier zit ook het verschil tussen consensus en consent: consensus is vaak een compromis waar iedereen water bij de wijn heeft moeten doen en niemand echt gelukkig is; consent betekent dat iedereen gehoord is in de besluitvorming en dat daarna door de beslissingsbevoegde een besluit is genomen, waarbij de meningen van iedereen zijn meegewogen, maar dat absoluut kan afwijken van die mening. Alleen een helder en gedragen besluit biedt een basis voor betrokkenheid; gebrek aan betrokkenheid uit zich in vaagheid.

Meer weten?

Barcavela is een netwerkorganisatie bestaande uit adviseurs, trainers en coaches, die gepokt en gemazeld zijn in ontwikkelings- en verandertrajecten. Mede dankzij het combineren van onze eigen ervaringen als zelfstandig ondernemers, maar vooral door onze complementaire competenties kunnen we directies en MT’s spiegelen, strategisch confronteren en een breder perspectief voorhouden. Daarbij leggen we altijd een link tussen bedrijfsvisies enerzijds en gewenst gedrag en meetbare effecten anderzijds. We werken vraaggestuurd, hebben een breed dienstenpakket en naast ons eigen collectief een nog groter netwerk, omdat we sterk  geloven in de kracht van verbinden. We zijn bovendien niet bang om met onze voeten in de modder te staan. We staan dus niet langs de zijlijn, opereren gemakkelijk op verschillende niveaus en kunnen door advisering, training, coaching en intervisie veranderprocessen in de diverse lagen van een organisatie inbedden.

Neem gerust contact op voor meer informatie, toegespitst op JOUW organisatie



NB meer lezen? In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN  9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken.

Plannen van het onplanbare

Stel: je komt na de lunch terug op je plek. Verkoop heeft een afspraak met een klant gemaakt die niet haalbaar is, Produktie meldt dat een ontwerp niet functioneert, Logistiek heeft niet gereageerd op je mail over die spoedlevering en je krijgt een telefoontje van een boze klant dat zijn vraag niet is opgepakt. Wat doe je het eerste? En waarom?

Hoe verdeel je je werk over tijd, of je tijd over werk? Hoe weet je wat je moet doen als je wel dertig zaken hebt die tegelijkertijd om jouw aandacht vragen? Heb je min of meer voorspelbare regelmatige taken, waarvan de vruchten op langere termijn duidelijk worden, of heb je werk dat vooral uit plotselinge gebeurtenissen en de reactie erop bestaat?

Timemanagement 

Timemanagement gaat in wezen om overzicht creëren, op elk moment van de dag. Overzicht dat jou helpt om op elk moment te kunnen kiezen wat je NU wel of niet doet. Door vooraf al rationeel een systeem te maken kun je de stress NU, als emotie bij die ratio komt, voorkomen.

Een rationeel systeem is extern en objectief systeem: niet alleen maar in je hoofd! Jouw systeem moet je helpen om in 30 seconden te kunnen beslissen wat je gaat doen. En dat lukt je niet met stapels papier op je bureau en Post-its op je beeldscherm. Dat gaat geheid mis, omdat je dan gewoon geen overzicht hebt.

Doel

Je hebt de kleine dagdagelijkse doelen, en als het goed is zijn die rechtstreeks afgeleid van de grote Bedoeling: Met welke bedoeling bestaan jullie als afdeling, waar dienen jullie voor? Dit grotere doel geeft richting aan jullie handelen, aan de beslissingen die je moet nemen en aan de prioriteiten die je moet stellen. Als je doel klanttevredenheid is, zul je andere keuzes maken dan als wanneer dit  winstoptimalisatie, procesoptimalisatie of beheersbaarheid is.

Het wil nog wel eens zo zijn dat je in je streven om goed werk te leveren te veel focust op  je eigen of afdelingsresultaat, en daarbij botst met het organisatiedoel. Blijf dus checken of jouw/jullie resultaat in dienst staat van het totale organisatie-doel. Kijk hierbij nadrukkelijk ook naar jullie rol: verkennen, adviseren, beheren, beslissen?

Prioriteiten

Het doel bepaalt wat het belangrijkste is, waar voor jullie team de absolute prioriteit ligt. Als alles even belangrijk is is eigenlijk niets belangrijk! Om in de drukte bliksemsnel de juiste keuze te kunnen maken voor de manier waarop je je tijd gebruikt zijn prioriteiten leidend. Een prioriteit kan bijvoorbeeld zijn ‘nieuwe klanten helpen’, of ‘fouten voorkomen’of bestaande klanten tevreden houden’. Dit soort prioriteiten wisselt niet dagelijks!

Omdat de prioriteiten direct zijn afgeleid van het doel helpen ze je om snel beslissingen te nemen: als een groep jagers halverwege de jacht een kudde buffels tegenkomt gaan niet eerst terug naar het hoofdkwartier om te vragen of de buffels binnen de strategie vallen. Ze weten dat het doel ‘vlees’ is, en of dat nu buffels, zwijnen of antilopen zijn "There is no strategy, just kill meat!"

Plan het planbare

Je weet door eigen ervaring en de ervaring van je team dat er taken zijn die  altijd weer terug komen en redelijk voorspelbaar zijn: offertes, rapporten, overleggen. Zet elke actie die tijdgebonden is en een half uur of meer vraagt in je agenda. Stel dat je een offerte moet opstellen en dat dat ongeveer twee uur duurt, dan zet je dat in je agenda. Dus  niet alleen afspraken in je agenda, maar ook andere taken die minimaal een half uur vergen.

Plan het onplanbare

Hoeveel procent van je werk kun je plannen en hoeveel niet? Als je hele agenda volgebouwd is met afspraken heb je geen tijd om de ad-hoc klussen die altijd langskomen op te pakken. Voor veel frontdesk functies geldt bijvoorbeeld dat  maximaal 50% van het werk voorspelbaar is, Voor managers is vaak 60 % voorspelbaar. Die andere 50 of 40% van je tijd plan je niet van te voren in maar ga je dagelijks, of misschien zelfs 2 keer per dag flexibel inplannen aan de hand van je to-do-lijst en je prioriteiten.

Blokkeer in je agenda tijdsblokken voor deze onplanbare en onverwachte zaken. De tijd die je moet voorzien voor onverwachte zaken is heilig!

Op je to-do-lijst zet je de taken die minder dan een half uur vragen.  Let op, geen aandachtspunten maar concrete acties: Een vrijetijds-aandachtspunt als voorbeeld:  “auto repareren” is een aandachtspunt als je  een deuk in je auto heb. Dit aandachtspunt valt uiteen in verschillende acties: de verzekering bellen, het autoschadebedrijf bellen, vervangend vervoer regelen. Voor je het weet ben je een half uur verder. Als je taken niet concreet genoeg omschrijft, ga je ze vermijden wanneer je het drukt hebt.’

Focus

Hoe graag we allemaal ook willen multitasken, of het gevoel hebben dat we móeten multitasken: we kunnen het niet! Elk wetenschappelijk onderzoek toont aan dat we echt maar 1 ding tegelijkertijd kunnen; als we meer zaken tegelijkertijd doen breken we alles in kleine brokjes en werken we uiteindelijk veel trager en met veel meer fouten. Elke afleiding uit een concentratietaak zet je op achterstand omdat het weer 10 minuten duurt om volledig geconcentreerd te raken. Plan concentratietaken dus in, en zorg dat je dat niet gestoord wordt.

Plan het plannen

Plan tijd om te evalueren en te plannen: Af en toe uit de maalstroom stappen van urgentie en interrupties, een stap terug doen, en tegen jezelf zeggen: is dit nu de manier waarop mijn capaciteiten het beste een bijdrage leveren aan mijn omgeving? Op basis van wat je geleerd hebt in een bepaalde situatie bedenk je hoe je dat de volgende keer gaat aanpakken, als het aan de orde is voer je het uit zoals je het hebt bedacht. Daarna kijk je er weer op terug om er de lessen uit te leren.
De waarde van je werk zit daarom ook in de voorbereiding. Terugkijken laat zien of je de juiste beslissing hebt genomen, op basis van wat je toen wist en toen kon, en het bereidt je voor op hoe je het de volgende keer kan doen.
 

subsidie duurzame inzetbaarheid

Bent u van plan om de komende 12 maanden externe ondersteuning in te schakelen mbt organisatieverandering of cultuurverandering, en speelt het onderwerp Duurzame Inzetbaarheid (mensen langer en productief aan het werk houden) daarbij een rol? 

Met de subsidieregeling Duurzame Inzetbaarheid kunt u 50% van de kosten voor het opstellen van een advies of het begeleiden van de implementatie van dat advies vergoed krijgen.


Barcavela biedt diverse activiteiten die in aanmerking komen voor deze subsidie.

De uiterste aanvraagdatum voor de subsidie is 13 november 2015;  wacht dus niet te lang maar neem zsm contact met ons op, zodat wij u kunnen ondersteunen bij een tijdige aanvraag.

Enkele korte aandachtspunten:

• De subsidie bedraagt maximaal 50 % van de projectkosten. 
• De maximale subsidie per aanvrager bedraagt € 10.000,- 
• De subsidie geldt voor ook voor zorg, overheid en semi-overheid 
• Als werkgever moet u kunnen aantonen tenminste twee werknemers in dienst te hebben 
• Een project mag hoogstens 12 maanden duren 
• Sluitingsdatum voor aanvragen is 13 november 2015, 17:00, houdt rekening met een verwerkingstijd van ca 5 werkdagen 
• Btw en kosten gemaakt ten behoeve van scholing komen niet in aanmerking voor subsidie 

Meer info:
https://www.agentschapszw.nl/subsidies/duurzame-inzetbaarheid-esf-2014-2020

samenwerken blijft werken

Graag laat ik je delen in wat ik leer uit workshops, boeken, trainingen en mijn eigen praktijk.

Pas geleden kreeg ik van Marco Bogers een leuke mail over vergadertechnieken. Over hoe het kan dat vergaderingen eindeloos lijken te duren, dat aan het eind van de geplande tijd nog een halve agenda overblijft, en dat de belangrijke zaken steeds weer een overleg worden opgeschoven.

Hij stelt dat er één vraag is die je zeker niet moet stellen in een vergadering:

'Is iedereen het er mee eens?'


Zo op het eerste gezicht is de vrager iemand die de mening van anderen serieus neemt en niemand tegen de schenen wil schoppen. En is het ook niet heel democratisch en respectvol om een besluit eerst aan de groep voor te leggen? Jezelf niet boven de rest te stellen?  Toch is het in een organisatorische context een van meest onhandige vragen die je kan stellen, want:

1. ‘Iedereen’ kan geen actie ondernemen

Mensen nemen geen actie als ze worden aangesproken als ‘iedereen’. Spreek mensen aan op hun persoon of op hun rol, dat maakt het veel specifieker. ‘Iedereen’ kan geen actie ondernemen.

2. Je maakt jezelf afhankelijk van de mening van anderen

De vraag of je het ermee eens bent, houdt in dat de vraagsteller zelf geen beslissingen zou kunnen nemen. Als het een gewoonte wordt om dit regelmatig te doen maak je jezelf afhankelijk van de mening van anderen. En durf je zelf helemaal geen beslissing meer te nemen.

3. Je bent aan het spammen

Het is vergelijkbaar met nodeloos collega's in de cc zetten. Je valt ze lastig met dingen waar ze niet echt om gevraagd hebben.

4. Je verspilt andermans tijd

Stel dat er in een vergadering of in een email wisseling serieus op zo’n vraag ingegaan wordt, dan ben je, voordat iedereen zijn mening gegeven heeft, zo een half uurtje verder.

5. Het creëert organisatorische onduidelijkheid

Als steeds bij consensus beslissingen genomen worden is niemand echt verantwoordelijk.

Wat zijn dan betere alternatieven? 

1. Vragen om input, niet om toestemming

Misschien wil je alleen maar input. Als je als vrager wel de bevoegdheid hebt om blogs te publiceren, kan je dat natuurlijk ook gewoon vragen.'Ik wil input op de inhoud van mijn blogpost' Die input kan je meenemen in je beslissing, maar je bent er niet aan gebonden.

2. Vragen om de bevoegdheid te verduidelijken

Als niet duidelijk is wie de bevoegdheid heeft om zomaar content op een blog te publiceren, dan kan de vraagsteller vragen om duidelijkheid rondom de beslissingsbevoegdheid om blogs te publiceren. Als dat nog niet in de organisatie belegd is zou hij kunnen voorstellen om daar een nieuwe rol, met daarbij inbegrepen een verantwoordelijkheid, voor te maken.

3. Vragen of iemand een bezwaar heeft

Dan vraag je geen toestemming, maar consent. Dat is iets heel anders dan consensus (is iedereen het ermee eens?). Bij consensus vraag je of iedereen 'voor' het voorstel is. Als je consent vraagt, hoeft degene die zijn consent geeft niet 'voor' het voorstel te zijn, alleen 'niet tegen'. Het criterium voor een bezwaar is dat er mogelijk schade voor het team zou ontstaan.

Ik vond de mail dermate interessant en passend binnen de visie van Barcavela, dat ik hem graag met je wilde delen. 

NB: Deze informatie sluit aan bij de visie van Getting Teams Done, die heel helder en leesbaar wordt uitgelegd in het boek van Marco Bogers en Diederick Janse. Alle eer voor hun. Meer weten hierover? http://gettingteamsdone.nl/

creativiteit: een serieze aangelegenheid....

Afgelopen jaar heb ik mij mogen verdiepen in het thema Creativiteit, en dat blijkt serieus werk te zijn: geen vage of zweverige concepten, maar gedegen wetenschappelijk onderzoek en concrete aanbevelingen. Als je nieuwe producten of concepten wil ontwikkelen, originele oplossingen voor een bestaand probleem wil vinden, nieuwe toepassingsmogelijkheden wil creëren, dan helpt het om te weten dat over het creatieve en innovatieproces op zich, al goed is nagedacht.

Innovation Engine

Vanuit Harvard geeft professor Tina Seelig met haar Innovation Engine heel helder aan wat de drijvende krachten en de randvoorwaarden voor innovatie en creativiteit zijn: op individueel niveau gaat het dan om verbeelding, kennis en attitude, en op omgevingsniveau om cultuur, habitat en hulpbronnen. In deze eerdere blog ga ik uitgebreid in op deze Innovation Engine.

Creatieve proces 

Het creatieve proces is het proces om tot bruikbare ideeën voor het oplossen van een probleem te komen. Dit proces begint met het stellen van een Creatieve Vraag (of, om in de termen van Robert Schulte te blijven, een HKJ vraag: een Hoe Kun Je vraag). De vraag is sturend in de oplossingsrichting. Elk creatief proces vaart wel bij een structuur van herhaaldelijk divergeren en convergeren: eerst veel ideeën generen, bijvoorbeeld door associëren, moderne brainstorm, andersom denken of TRIZ, dan de ideeën ordenen en overzicht creëren, van daaruit weer door associëren, dit proces zo vaak als nodig herhalen en dan uiteindelijk convergeren van wilde ideeen naar bruikbare ideeën.  Al deze fases zijn essentieel om tot een maximale output te komen. En zoals Einstein het ooit verwoorde: als een idee in eerste instantie niet absurd lijkt, dan is het geen goed idee.

Leren

Wat voor mij heel geruststellend was om in de literatuur bevestigd te krijgen dat verbeelding en innovatievermogen trainbaar zijn. Wil je meer weten over het trainen van je verbeelding, lees dan zeker deze blog nog eens terug.

Aanbod

Inmiddels hebben we vanuit Barcavela al een hele serie leuke, uitdagende en inspirerende activiteiten op het gebied van creativiteit mogen verzorgen; van korte workshops tot procesbegeleiding, van inspiratie tot daadwerkelijke veldtesten.

We hebben nu ook een uitgewerkt aanbod van losse workshops, workshopcycli, 1, 2, en 3 daagse trainingen en interne en externe procesbegeleiding. Klik hier voor meer informatie.  En wil je al snel iets meer meten en oefenen met creativiteit en innovatie: Op dinsdagavond 3 november 2015 verzorgt Barcavela weer een kennismakingsworkshop over Creativiteit. Informatie vind je hier.

Realiseer je overigens dat er een lange weg kan liggen tussen een idee en een een innovatie. Zoals Anique Soetermeer van de Startup Bootcamp het laatst zo mooi verwoordde: an invention is a new idea; innovation is bringing an invention to to the world: Innovation is about having impact.

Meer weten?

Literatuur en inspiratie:

• InGenius: A Crash Course on Creativity  Tina Selig (2012).  ISBN 10: 0062020706
• TRIZ for Engineers, Karen Gadd (2011). ISBN 10 0470741880
• Modern TRIZ , Michael Orloff (2012). ISBN  10 3642252176
• Creatieve actie methodologie, Paul Delnooz (2010). ISBN10 904730134X
• Creativiteit Hoe ? Zo ! Igor Byttebier (2002). ISBN10 9020950177
• Nieuwe produkten bedenken, Gijs van Wulfen (2006). ISBN10 9043012254 
• CoachBox creativiteitsoefeningen, Alexander Heijnen 
• COCD Box

Niet vergeten:

Kennismakingsworkshop Creativiteit, op dinsdagavond 3 november 2015. Informatie vind je hier.

workshop Denkhoeden van De Bono

Hoe werkt het in jouw team? Zijn jullie een team waarin iedereen enthousiast is, emotioneel of net objectief is? Bruisen jullie van de ideeën maar is er één persoon die steeds op de rem trapt? Of kennen jullie wellicht 2 kampen in het team?







Hoe ideaal het ook klinkt om allemaal hetzelfde te zijn, in de praktijk blijkt net dat het veel effectiever is als er verschillen in een team zijn. Een team heeft baat bij een leider, een organisator, een creatieveling die kansen ziet, maar ook bij iemand die de beren op de weg ziet en om bezinning vraagt. En een team met alleen maar leiders, creatievelingen of zwartkijkers komt uiteindelijk nergens. Het is goed om als team zowel objectief als emotioneel naar problemen te kijken, je zowel creatief als controlerend op te kunnen stellen, en om je zonder rancune zowel negatief als positief te kunnen opstellen.

In de workshop Teamrollen ontdek je wat de verschillende rollen binnen een team zijn en wie welke rollen van nature vervult. Je gaat ook merken dat de rol die je vervult niet hetzelfde is als de persoon die je bent. Met behulp van denkhoeden ga je ervaren wat de verschillende rollen inhouden, ontdek je jouw favoriete hoed, en ga je oefenen om met een andere hoed naar een probleem te kijken. Je werkt met oefencasussen en met je eigen casussen.

De workshop Teamrollen wordt vaak intern gegeven, maar ook op in een onbekende groep kun je, op een leuke manier, heel veel leren over rollen en hoeden.

Workshop              Denkhoeden van De Bono
Woensdagavond    woensdagavond 28 oktober 2015 van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                   Meerssen
Deelnemers             Maximaal 10 personen
Kosten                    € 74,00 incl. BTW pp
Aanmelden             via ellen@barcavela.nl

workshop Mindmapping en andere creatieve leerstrategieën

Toen  (28 jaar geleden inmiddels) de vlag uitging na het behalen van mijn middelbare-school diploma heb ik bedacht dat ik me nooit meer bezig zou houden met rijtjes stampen, teksten markeren of samenvattingen maken. Gelukkig heb ik na die tijd wel nog nog heel veel bijgeleerd, maar inderdaad niet meer op díe manier.

In de manier van leren die wij vroeger op school moesten toepassen maakten we alleen gebruik van onze linkerhersenhelft. Psychologische en neurologische inzichten uit de laatste 20 jaar hebben echter aangetoond dat door het gebruik van beide hersenhelften veel effectiever geleerd kan worden. Mindmaps, het geheugenpaleis, woordslingers, en tweets zijn een aantal leerstrategieën die gebruik maken van beide hersenhelften, en die voor iedereen wel iets op kunnen leveren.

Wil je weten hoe jij anders, leuker, creatiever én effectiever zou kunnen leren? Wil je voor het maken van presentaties eens op een andere manier te werk gaan? Wil je weten wat jouw waarnemingsvoorkeur is?

Op donderdagavond 24 september 2015 organiseert Barcavela een workshop 'Mindmapping en nog meer creatieve leerstrategieën'

Ervaringen van andere deelnemers: stimulerend, praktisch, direct toepasbaar, inspirerend
Gemiddelde waardering: 9:0

Workshop              Mindmapping en nog meer creatieve leerstrategieën
Woensdagavond     24 september 2015 van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                   Meerssen
Deelnemers             Maximaal 10 personen
Kosten                    € 74,00 incl. BTW pp
Aanmelden             via ellen@barcavela.nl