gelukkige kerstdagen en een schitterend 2016

Geniet van de onthaasting!

vanaf 4 januari hijsen we de zeilen weer, om samen met u te koersen op mooie bestemmingen

ideeën laten plakken

Tijdens business start-up trainingen, mediatrainingen en trainingen rondom Personal Branding komen we ze helaas zo vaak tegen; mensen met prima ideeën die er niet in slagen om die ideeën goed neer te zetten of te verkopen.

We kunnen ze op allerlei manieren helpen om hun idee beter te presenteren, en een van de boeken die daar goed bij helpen is het boek Made to Stick  van Chip & Dan Heath. Wat deze twee Amerikaanse broers bijvoorbeeld uitleggen is hoe jouw verhaal verschilt van een Broodje Aap verhaal, en waarom dat Broodje Aap verhaal wél blijft hangen, en jouw idee (nog) niet.

Heath en Heath hebben, heel Amerikaans, een succesformule beschreven om ideeën te laten plakken, en hun acroniem is, jawel, SUCCES: Simple, Unexpected, Concrete, Credible,  Emotional, Story (in het Nederlands is SOCGEV toch iets minder aansprekend, dus ik houd het bij SUCCES). Graag  laat ik je even proeven van hun succes-formule:

Simpel

Zorg dat je één kernboodschap hebt, die je in jip-en-janneke taal kunt vertellen; wat moeten mensen absoluut onthouden? Zorg dat ze dat dan ook makkelijk kúnnen onthouden.

En met simpel bedoelen ze ook echt simpel: Als jij veel van een onderwerp vergeet je dat de meeste mensen véél minder weten dan jij, en dat je echt terug naar de basis moet.

Zeker als we met wetenschappers werken stuit het idee dat je je boodschap simpel moet brengen vaak op weerstand; 40 jaar op een onderwerp gestudeerd en dan één simpele boodschap brengen? Ja!

Pas als je de aandacht en het podium hebt, dán kun je uitdiepen.

En met één kernboodschap bedoelen ze odaadwerkelijk één kernboodschap (en niet 2, 3 of 5); écht kiezen, want als jij niet kiest dan doet iemand anders het wel voor jou.

Wat is de kern van JOUW idee?

Onverwacht, Unnexpected

Als je de boodschap zo kunt brengen dat mensen nieuwsgierig worden dan zullen ze willen luisteren én onthouden.
Een goede leraar doet dat; hij maakt leerlingen nieuwsgierig, zodat ze meer willen weten van zijn onderwerp. PGO, Probleem Gestuurd Onderwijs is zo ontworpen; na bijna 30 jaar ken ik nog de naam van de casus: eend op het ijs, die mij liet nadenken over het feit dat eenden op ijs kunnen lopen zonder te bevriezen.
Originaliteit helpt om aandacht te krijgen, interesse zorgt dat je ook aandacht blijft houden. Dan en Chip benoemen dat als een huh-erlebnis gevolgd door een aha-erlebnis: eerst verrassing, dan zelf snappen

Wat maakt dat JOUW idee nieuwsgierigheid opwekt?

Concreet

Als je de boodschap tastbaar maakt heeft je brein natuurlijke kapstokjes om het idee aan op te hangen; laat mensen jouw idee voelen, ruiken en ervaren. Als mijn man zijn hoogwaardige medische producten gaat pitchen bij investeerders neemt hij een model van zijn product mee; een basisversie van zijn guidewire, dat die financiële mannen allemaal vastpakken en bekijken; hij verkoopt dan geen abstractie meer maar een product; iedereen weet dat dat model nog niets kan, maar het idée gaat leven.  En als jouw product niet tastbaar is, zorg dat mensen er op een andere manier wel een beeld bij krijgen, door het met details wat concreter te maken.
Als je ergens goed in bent wordt het makkelijker, en verleidelijker, om in abstracties te denken. Als je een idee wil laten landen bij een ander is het wel zo praktisch om van dat abstracte niveau weer even terug te schakelen naar concreet: het geeft een beeld, het creëert kapstokjes, en je weet zeker dat jullie allebei hetzelfde bedoelen

Breng je JOUW idee concreet genoeg om het te laten leven?

Geloofwaardig, Credible 

Je kunt geloofwaardig zijn door je opleiding, je functie, je titel, of door je eigen ervaringen. Vroeger geloofden we boodschappen die door experts gebracht werden zonder meer, maar tegenwoordig geloven we eerder iets dat door andere mensen, mensen  die op ons lijken, wordt aangeprezen; de geloofwaardigheid van Professor Clavan en de WC-eend-mijnheer in zijn witte jas neemt af, en het vertrouwen in de beoordelingen bij booking.com en tripadvisor neemt toe. De bol.com's spelen daar heel handig op in  met 'mensen die dit boek kochten kochten ook..'

Vraag je dus regelmatig af of jij de meest geloofwaardige persoon bent om je idee te presenteren; verwachten mensen dat je bevooroordeeld bent of belangen hebt? Als ik onze trainingen 'verkoop' kan ik 100 keer zeggen dat we goed zijn, 1 of 2 referenties zijn meestal veel effectiever.

Ben jij diegenen die JOUW idee geloofwaardig kan brengen, of zal men iemand anders eerder geloven?

Emoties

Mensen willen iets vóelen bij je boodschap, dat kan vertedering zijn, angst, of zelfs afkeer (wat bij voorlichtingscampagnes heel effectief is). Je hoeft de emotie niet van 0 af aan op te bouwen, mensen hebben die emoties al, je hoeft er maar aan te appelleren, en mensen uit te nodigen om dit gevoel te ervaren. De wonderzin is dan: stel je eens voor dat...

Als je jouw idee aanprijst focus leg je verkoopargumenten dan niet bij de eigenschappen van jouw product of dienst, maar bij wat het voor de ander doet, wat het oplevert, wat hij zal merken. What's in it for them?

Ken je de behoefte-piramide van Maslow nog: van lichamelijke behoeften, veiligheid, sociaal contact, naar waardering. erkenning en behoefte aan zelfontplooiing. We weten van onszelf dat we vooral worden getriggerd door de hogere behoeften maar we denken van anderen vaak dat ze zich richten op de lagere niveaus; ga daarom buiten je comfortzone en doe een beroep op de hogere behoefteniveaus van de ander; leg bij de What's in it for me de focus ipv op geld of veiligheid eens bij waardering of zingeving.

Welke emotie en welk behoefteniveau wil je overbrengen in JOUW boodschap?

Stories, verhalen

Waarom doen Broodje Aap verhalen het zo goed (bijvoorbeeld het verhaal van de gestolen nieren). Omdat ze een verhaal met een kop en een staart zijn, simpel, (bijna) geloofwaardig omdat vaak wordt gerefereerd aan een kennis van een kennis, emotie oproepen en door de details heel concreet worden.

Hoe kun je gebruik maken van de Broodje Aap structuur bij het presenteren van jouw verhaal? Laat ervaringen van een geloofwaardig personage leven; advertorial ipv advertentie. zorg voor een plot; een uitdaging, een metafoor.

breng jij JOUW idee als een verhaal of breng jij bulletpoints

Meer weten

Wil je meer weten en oefenen met het pitchen van jouw Personal Brand, jouw onderzoeksidee, jouw businessplan of jouw produktvoorstel? Neem gerust contact op voor een vrijblijvend gesprek


Meer lezen:

 Chip en Dan Heath; ISBN-13: 978-1400064281

cirkeldenken; Cirkel van Invloed, Cirkel van betrokkenheid en Cirkel van 8

Cirkel van Invloed, van Betrokkenheid, en de Cirkel van 8

Op het moment zijn we aan het werk bij een aantal organisaties met heel betrokken mensen. Dat klinkt ideaal, want als werkgever zoek je toch betrokken mensen? Klopt, maar soms is de betrokkenheid van mensen zo veel groter dan hun invloed, dat frustratie op de loer ligt.

Wat denk je bijvoorbeeld van medewerkers die zo hulpvaardig en betrokken zijn dat ze alle problemen binnen de organisatie willen oplossen, ook als jij als leidinggevende ziet dat ze daar geen bevoegdheden en geen verantwoordelijkheden voor hebben?

Medewerkers die vanuit hun hart voor het bedrijf op de stoel van de directeur gaan zitten en gefrustreerd raken omdat ze niet ervoor kunnen zorgen dat het bedrijf doet wat zij zien dat goed is?

Gepassioneerde medewerkers die structureel overwerken om problemen op te lossen die in een ander deel van het bedrijf liggen, en die elke dag weer ervaren dat hoe hard zij ook werken, zij het probleem niet op kunnen lossen?

Om aan mensen uit te leggen wat het onderliggende proces is gebruiken we vaak het model van de Cirkels van Invloed en Betrokkenheid.

Cirkels van Invloed en van Betrokkenheid

Je bent bij allerlei zaken min of meer betrokken; je gezondheid, je kinderen, problemen op het werk, het weer, de vluchtelingenproblematiek etc. Al deze zaken vallen binnen jouw Cirkel van Betrokkenheid. Op sommige van deze zaken kun jij zelf invloed uitoefenen, op andere niet. De zaken waar je wel wat over te zeggen hebt kun je binnen een nog kleinere cirkel plaatsen: de Cirkel van Invloed.

Door vast te stellen aan welke van deze twee cirkels je de meeste tijd en energie besteed kun je erachter komen hoe pro-actief je bent.

Reactieve aandacht

Reactieve mensen richten zich vooral op hun cirkel van betrokkenheid. Hun aandacht gaat uit naar zaken waar ze niet echt invloed op hebben: de fouten bij andere afdelingen, de besluiten van de directie, gebrek aan communicatie door anderen. Ze letten in eerste instantie op de zwakheden van anderen, op problemen in hun omgeving en op omstandigheden waar ze weinig of niets aan kunnen doen. Ze beschuldigen anderen en voelen zichzelf steeds meer slachtoffer. Dit levert negatieve energie op, bovendien verwaarlozen ze zaken waar ze echt invloed op kunnen uitoefenen. Het gevolg is dat hun cirkel van invloed steeds kleiner wordt.

Pro actieve aandacht

Pro actieve mensen richten zich vooral op hun Cirkel van Invloed. Ze spannen zich in voor zaken waar ze echt iets aan kunnen doen. Ze hebben een positieve energie die zich steeds verder uitstrekt en hun Cirkel van Invloed vergroot.

Cirkel van 8; DIP en KIK

In de Cirkel van 8 wordt dat nog eens een keer geïllustreerd:

Als je een probleemsituatie hebt zul je, als je vooral vanuit de Cirkel van Betrokkenheid reageert, in eerste instantie balen, en waarschijnlijk de vergelijking gaat trekken met hoe het vroeger was, of hoe het zou moeten zijn. Een automatische en logische reactie is dan dat je gaat Denken in  Problemen (DIP). Als je verwacht dat je geen invloed hebt betekent dat meestal dat klagen of verzet bieden je enige opties zijn; opties die meestal niet leiden tot verandering.

Als je diezelfde probleemsituatie hebt zul je, als je vooral vanuit de Cirkel van Invloed reageert,in eerste instantie net zo goed balen, maar al heel snel accepteren dat dit dus blijkbaar is wat het is. Vanuit deze acceptatie van het hier en nu heb je de mogelijkheid om te denken in mogelijkheden. (Kijken in Kansen -KIK). Dit gevoel dat je wél invloed hebt maakt dat je actief kunt kijken naar mogelijke hulpbronnen en deze ook kunt inzetten. Door keuzes te maken en initiatief te nemen kun je de situatie dan ook daadwerkelijk veranderen.

Als je in de loop van de DIP zit is het lastig om daar uit te komen. Een goede leidinggevende kan je helpen om vanuit DIP weer naar KIK te komen. Vanuit Barcavela denken we graag mee hoe we jouw medewerkers kunnen faciliteren om pro-actief mee te bouwen aan jullie organisatie, vanuit hun invloed, en niet alleen vanuit hun betrokkenheid. 

PS

Als we het toch over Cirkels hebben, lees dan ook zeker eens De Cirkel van Dave Eggers, een fantastisch boek over een fictieve Facebook-achtige maatschappij, waarin mensen steeds meer invloed weggeven.

NB met dank aan Esther Urlings voor het ter beschikking stellen van haar materiaal

van losse individuen naar een topteam (Patrick Lencioni)

Als wij met organisaties aan het werk zijn komen we soms fantastische teams tegen, die blindelings op elkaar vertrouwen, elkaar zonder woorden aanvoelen en topprestaties neerzetten. Vaker gebeurt het dat wij worden ingeschakeld op het moment dat het team net níet zo super presteert. Dat kan aan allerlei externe omstandigheden liggen (bijv. veranderende markt, ICT systemen, concurrentiedruk) maar kan ook een interne oorzaak hebben (zoals bijv. teamovertuigingen, een nieuwe leidinggevende, teamwisselingen, of interne projecten zoals QRM). Aan ons dan de taak om te ontdekken wat de teamperformance beïnvloedt, en ervoor te zorgen dat die weer optimaal wordt.

Patrick Lencioni

Een van de modellen die we daarbij gebruiken gaat over de 5 basale voorwaarden voor teamwork, naar Patrick Lencioni.

Vertrouwen

Dit model gaat ervan uit dat vertrouwen de basis is voor effectief teamwork; teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork.

Resultaten

Aan de andere kant staan resultaten als echte hard skill. Een gezamenlijk doel is een van de harde eisen van teamwork. Lencioni legt het belang van een gezamenlijk doel heel helder uit aan de hand van een sportteam: als winnen het gezamenlijke doel is van een voetbalelftal is kan het niet zo zijn dat een van de spelers de ster gaat uithangen, en de rest niet aan de bal komt. Bij een gezamenlijk doel kan en moet iedereen bijdragen aan het resultaat.

Binnen commerciële organisaties wordt 'winst' vaak gezien als dat gezamenlijke doel, maar de directe link tussen ieders handelen en het resultaat is dan pas aan het einde van het jaar te meten. Beter is het om te zoeken naar resultaten waarbij de link met het handelen heel direct zichtbaar is, bijvoorbeeld aantal nieuwe klanten, produktkwaliteit, klanttevredenheid.

De kunst is dan om te kiezen voor één gezamenlijk resultaat als topprioriteit, want als alles even belangrijk is, is niets echt belangrijk. Als 'nieuwe klanten' het gezamenlijke doel is, betekent het dat zowel Verkoop, Productie als Financiën ervoor moeten zorgen dat dit resultaat gehaald wordt. Het kan niet zo zijn dat Productie geld overhoudt, of dat Financiën de bal alleen bij Verkoop laat liggen; als dat betekent dat gedurende het jaar middelen  anders over de afdelingen ingezet moeten worden is dat prima.

Conflicten

De benoeming Conflicten is vaak bron van verwarring; is harmonie dan niet net wat we willen? Nee, constructieve conflicten zijn noodzakelijk om helderheid te krijgen, échte overeenstemming en gedragen besluiten: zonder wrijving geen glans. In teams waarin geen verschillen van mening zijn wordt vaak niet diep genoeg ingegaan op kwesties, worden ideeën niet hartstochtelijk verdedigd, worden beslissingen uitgesteld en meningsverschillen opgepot. Het gaat dus niet om ruzie maken, het gaat om je mening scherpen om te komen tot een gefundeerde mening waar iedereen goed over heeft nagedacht en tot beslissingen waar iedereen zich aan conformeert; de uitkomst hoeft niet exact te zijn wat je zelf in gedachten had, maar er wordt wel geluisterd naar ieders inbreng.

Verantwoordelijkheid

Op het moment dat afspraken helder zijn moet iedereen ook de verantwoordelijkheid nemen om zich aan zijn afspraken te houden EN om een ander aan de gemaakte afspraken te houden. Waar het voor veel leidinggevende al moeilijk is om hun medewerkers aan te spreken op het nakomen van afspraken is het aanspreken van collega's nog veel moeilijker. Dit gebeurt pas als er vertrouwen is, als de afspraken volledig helder zijn, en als iedereen de afspraken heeft geaccepteerd.Lees in dit kader zeker ook eens een artikel over Holocacy, waarbij iedereen in een team daadwerkelijk eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft

Betrokkenheid

Omdat niemand  slim genoeg is en beschikt over voldoende brede en specialistische kennis om antwoord te kunnen geven op alle vragen, moet je anderen betrekken bij problemen en profiteren van hun kijk op zaken. Binnen een team moet iedereen betrokken zijn bij plannen of besluiten. Dat betekent niet dat een besluit door iedereen samen genomen moet worden of het eens moet zijn met het besluit, maar wel dat iedereen instemt met het besluit en het helder uitdraagt. Hier zit ook het verschil tussen consensus en consent: consensus is vaak een compromis waar iedereen water bij de wijn heeft moeten doen en niemand echt gelukkig is; consent betekent dat iedereen gehoord is in de besluitvorming en dat daarna door de beslissingsbevoegde een besluit is genomen, waarbij de meningen van iedereen zijn meegewogen, maar dat absoluut kan afwijken van die mening. Alleen een helder en gedragen besluit biedt een basis voor betrokkenheid; gebrek aan betrokkenheid uit zich in vaagheid.

Meer weten?

Barcavela is een netwerkorganisatie bestaande uit adviseurs, trainers en coaches, die gepokt en gemazeld zijn in ontwikkelings- en verandertrajecten. Mede dankzij het combineren van onze eigen ervaringen als zelfstandig ondernemers, maar vooral door onze complementaire competenties kunnen we directies en MT’s spiegelen, strategisch confronteren en een breder perspectief voorhouden. Daarbij leggen we altijd een link tussen bedrijfsvisies enerzijds en gewenst gedrag en meetbare effecten anderzijds. We werken vraaggestuurd, hebben een breed dienstenpakket en naast ons eigen collectief een nog groter netwerk, omdat we sterk  geloven in de kracht van verbinden. We zijn bovendien niet bang om met onze voeten in de modder te staan. We staan dus niet langs de zijlijn, opereren gemakkelijk op verschillende niveaus en kunnen door advisering, training, coaching en intervisie veranderprocessen in de diverse lagen van een organisatie inbedden.

Neem gerust contact op voor meer informatie, toegespitst op JOUW organisatie



NB meer lezen? In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN  9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken.

Plannen van het onplanbare

Stel: je komt na de lunch terug op je plek. Verkoop heeft een afspraak met een klant gemaakt die niet haalbaar is, Produktie meldt dat een ontwerp niet functioneert, Logistiek heeft niet gereageerd op je mail over die spoedlevering en je krijgt een telefoontje van een boze klant dat zijn vraag niet is opgepakt. Wat doe je het eerste? En waarom?

Hoe verdeel je je werk over tijd, of je tijd over werk? Hoe weet je wat je moet doen als je wel dertig zaken hebt die tegelijkertijd om jouw aandacht vragen? Heb je min of meer voorspelbare regelmatige taken, waarvan de vruchten op langere termijn duidelijk worden, of heb je werk dat vooral uit plotselinge gebeurtenissen en de reactie erop bestaat?

Timemanagement 

Timemanagement gaat in wezen om overzicht creëren, op elk moment van de dag. Overzicht dat jou helpt om op elk moment te kunnen kiezen wat je NU wel of niet doet. Door vooraf al rationeel een systeem te maken kun je de stress NU, als emotie bij die ratio komt, voorkomen.

Een rationeel systeem is extern en objectief systeem: niet alleen maar in je hoofd! Jouw systeem moet je helpen om in 30 seconden te kunnen beslissen wat je gaat doen. En dat lukt je niet met stapels papier op je bureau en Post-its op je beeldscherm. Dat gaat geheid mis, omdat je dan gewoon geen overzicht hebt.

Doel

Je hebt de kleine dagdagelijkse doelen, en als het goed is zijn die rechtstreeks afgeleid van de grote Bedoeling: Met welke bedoeling bestaan jullie als afdeling, waar dienen jullie voor? Dit grotere doel geeft richting aan jullie handelen, aan de beslissingen die je moet nemen en aan de prioriteiten die je moet stellen. Als je doel klanttevredenheid is, zul je andere keuzes maken dan als wanneer dit  winstoptimalisatie, procesoptimalisatie of beheersbaarheid is.

Het wil nog wel eens zo zijn dat je in je streven om goed werk te leveren te veel focust op  je eigen of afdelingsresultaat, en daarbij botst met het organisatiedoel. Blijf dus checken of jouw/jullie resultaat in dienst staat van het totale organisatie-doel. Kijk hierbij nadrukkelijk ook naar jullie rol: verkennen, adviseren, beheren, beslissen?

Prioriteiten

Het doel bepaalt wat het belangrijkste is, waar voor jullie team de absolute prioriteit ligt. Als alles even belangrijk is is eigenlijk niets belangrijk! Om in de drukte bliksemsnel de juiste keuze te kunnen maken voor de manier waarop je je tijd gebruikt zijn prioriteiten leidend. Een prioriteit kan bijvoorbeeld zijn ‘nieuwe klanten helpen’, of ‘fouten voorkomen’of bestaande klanten tevreden houden’. Dit soort prioriteiten wisselt niet dagelijks!

Omdat de prioriteiten direct zijn afgeleid van het doel helpen ze je om snel beslissingen te nemen: als een groep jagers halverwege de jacht een kudde buffels tegenkomt gaan niet eerst terug naar het hoofdkwartier om te vragen of de buffels binnen de strategie vallen. Ze weten dat het doel ‘vlees’ is, en of dat nu buffels, zwijnen of antilopen zijn "There is no strategy, just kill meat!"

Plan het planbare

Je weet door eigen ervaring en de ervaring van je team dat er taken zijn die  altijd weer terug komen en redelijk voorspelbaar zijn: offertes, rapporten, overleggen. Zet elke actie die tijdgebonden is en een half uur of meer vraagt in je agenda. Stel dat je een offerte moet opstellen en dat dat ongeveer twee uur duurt, dan zet je dat in je agenda. Dus  niet alleen afspraken in je agenda, maar ook andere taken die minimaal een half uur vergen.

Plan het onplanbare

Hoeveel procent van je werk kun je plannen en hoeveel niet? Als je hele agenda volgebouwd is met afspraken heb je geen tijd om de ad-hoc klussen die altijd langskomen op te pakken. Voor veel frontdesk functies geldt bijvoorbeeld dat  maximaal 50% van het werk voorspelbaar is, Voor managers is vaak 60 % voorspelbaar. Die andere 50 of 40% van je tijd plan je niet van te voren in maar ga je dagelijks, of misschien zelfs 2 keer per dag flexibel inplannen aan de hand van je to-do-lijst en je prioriteiten.

Blokkeer in je agenda tijdsblokken voor deze onplanbare en onverwachte zaken. De tijd die je moet voorzien voor onverwachte zaken is heilig!

Op je to-do-lijst zet je de taken die minder dan een half uur vragen.  Let op, geen aandachtspunten maar concrete acties: Een vrijetijds-aandachtspunt als voorbeeld:  “auto repareren” is een aandachtspunt als je  een deuk in je auto heb. Dit aandachtspunt valt uiteen in verschillende acties: de verzekering bellen, het autoschadebedrijf bellen, vervangend vervoer regelen. Voor je het weet ben je een half uur verder. Als je taken niet concreet genoeg omschrijft, ga je ze vermijden wanneer je het drukt hebt.’

Focus

Hoe graag we allemaal ook willen multitasken, of het gevoel hebben dat we móeten multitasken: we kunnen het niet! Elk wetenschappelijk onderzoek toont aan dat we echt maar 1 ding tegelijkertijd kunnen; als we meer zaken tegelijkertijd doen breken we alles in kleine brokjes en werken we uiteindelijk veel trager en met veel meer fouten. Elke afleiding uit een concentratietaak zet je op achterstand omdat het weer 10 minuten duurt om volledig geconcentreerd te raken. Plan concentratietaken dus in, en zorg dat je dat niet gestoord wordt.

Plan het plannen

Plan tijd om te evalueren en te plannen: Af en toe uit de maalstroom stappen van urgentie en interrupties, een stap terug doen, en tegen jezelf zeggen: is dit nu de manier waarop mijn capaciteiten het beste een bijdrage leveren aan mijn omgeving? Op basis van wat je geleerd hebt in een bepaalde situatie bedenk je hoe je dat de volgende keer gaat aanpakken, als het aan de orde is voer je het uit zoals je het hebt bedacht. Daarna kijk je er weer op terug om er de lessen uit te leren.
De waarde van je werk zit daarom ook in de voorbereiding. Terugkijken laat zien of je de juiste beslissing hebt genomen, op basis van wat je toen wist en toen kon, en het bereidt je voor op hoe je het de volgende keer kan doen.
 

subsidie duurzame inzetbaarheid

Bent u van plan om de komende 12 maanden externe ondersteuning in te schakelen mbt organisatieverandering of cultuurverandering, en speelt het onderwerp Duurzame Inzetbaarheid (mensen langer en productief aan het werk houden) daarbij een rol? 

Met de subsidieregeling Duurzame Inzetbaarheid kunt u 50% van de kosten voor het opstellen van een advies of het begeleiden van de implementatie van dat advies vergoed krijgen.


Barcavela biedt diverse activiteiten die in aanmerking komen voor deze subsidie.

De uiterste aanvraagdatum voor de subsidie is 13 november 2015;  wacht dus niet te lang maar neem zsm contact met ons op, zodat wij u kunnen ondersteunen bij een tijdige aanvraag.

Enkele korte aandachtspunten:

• De subsidie bedraagt maximaal 50 % van de projectkosten. 
• De maximale subsidie per aanvrager bedraagt € 10.000,- 
• De subsidie geldt voor ook voor zorg, overheid en semi-overheid 
• Als werkgever moet u kunnen aantonen tenminste twee werknemers in dienst te hebben 
• Een project mag hoogstens 12 maanden duren 
• Sluitingsdatum voor aanvragen is 13 november 2015, 17:00, houdt rekening met een verwerkingstijd van ca 5 werkdagen 
• Btw en kosten gemaakt ten behoeve van scholing komen niet in aanmerking voor subsidie 

Meer info:
https://www.agentschapszw.nl/subsidies/duurzame-inzetbaarheid-esf-2014-2020

samenwerken blijft werken

Graag laat ik je delen in wat ik leer uit workshops, boeken, trainingen en mijn eigen praktijk.

Pas geleden kreeg ik van Marco Bogers een leuke mail over vergadertechnieken. Over hoe het kan dat vergaderingen eindeloos lijken te duren, dat aan het eind van de geplande tijd nog een halve agenda overblijft, en dat de belangrijke zaken steeds weer een overleg worden opgeschoven.

Hij stelt dat er één vraag is die je zeker niet moet stellen in een vergadering:

'Is iedereen het er mee eens?'


Zo op het eerste gezicht is de vrager iemand die de mening van anderen serieus neemt en niemand tegen de schenen wil schoppen. En is het ook niet heel democratisch en respectvol om een besluit eerst aan de groep voor te leggen? Jezelf niet boven de rest te stellen?  Toch is het in een organisatorische context een van meest onhandige vragen die je kan stellen, want:

1. ‘Iedereen’ kan geen actie ondernemen

Mensen nemen geen actie als ze worden aangesproken als ‘iedereen’. Spreek mensen aan op hun persoon of op hun rol, dat maakt het veel specifieker. ‘Iedereen’ kan geen actie ondernemen.

2. Je maakt jezelf afhankelijk van de mening van anderen

De vraag of je het ermee eens bent, houdt in dat de vraagsteller zelf geen beslissingen zou kunnen nemen. Als het een gewoonte wordt om dit regelmatig te doen maak je jezelf afhankelijk van de mening van anderen. En durf je zelf helemaal geen beslissing meer te nemen.

3. Je bent aan het spammen

Het is vergelijkbaar met nodeloos collega's in de cc zetten. Je valt ze lastig met dingen waar ze niet echt om gevraagd hebben.

4. Je verspilt andermans tijd

Stel dat er in een vergadering of in een email wisseling serieus op zo’n vraag ingegaan wordt, dan ben je, voordat iedereen zijn mening gegeven heeft, zo een half uurtje verder.

5. Het creëert organisatorische onduidelijkheid

Als steeds bij consensus beslissingen genomen worden is niemand echt verantwoordelijk.

Wat zijn dan betere alternatieven? 

1. Vragen om input, niet om toestemming

Misschien wil je alleen maar input. Als je als vrager wel de bevoegdheid hebt om blogs te publiceren, kan je dat natuurlijk ook gewoon vragen.'Ik wil input op de inhoud van mijn blogpost' Die input kan je meenemen in je beslissing, maar je bent er niet aan gebonden.

2. Vragen om de bevoegdheid te verduidelijken

Als niet duidelijk is wie de bevoegdheid heeft om zomaar content op een blog te publiceren, dan kan de vraagsteller vragen om duidelijkheid rondom de beslissingsbevoegdheid om blogs te publiceren. Als dat nog niet in de organisatie belegd is zou hij kunnen voorstellen om daar een nieuwe rol, met daarbij inbegrepen een verantwoordelijkheid, voor te maken.

3. Vragen of iemand een bezwaar heeft

Dan vraag je geen toestemming, maar consent. Dat is iets heel anders dan consensus (is iedereen het ermee eens?). Bij consensus vraag je of iedereen 'voor' het voorstel is. Als je consent vraagt, hoeft degene die zijn consent geeft niet 'voor' het voorstel te zijn, alleen 'niet tegen'. Het criterium voor een bezwaar is dat er mogelijk schade voor het team zou ontstaan.

Ik vond de mail dermate interessant en passend binnen de visie van Barcavela, dat ik hem graag met je wilde delen. 

NB: Deze informatie sluit aan bij de visie van Getting Teams Done, die heel helder en leesbaar wordt uitgelegd in het boek van Marco Bogers en Diederick Janse. Alle eer voor hun. Meer weten hierover? http://gettingteamsdone.nl/