Hoe werkt het in jouw team? Zijn jullie een team waarin iedereen enthousiast is, emotioneel of net objectief is? Bruisen jullie van de ideeën maar is er één persoon die steeds op de rem trapt? Of kennen jullie wellicht 2 kampen in het team?
Hoe ideaal het ook klinkt om allemaal hetzelfde te zijn, in de praktijk blijkt net dat het veel effectiever is als er verschillen in een team zijn. Een team heeft baat bij een leider, een organisator, een creatieveling die kansen ziet, maar ook bij iemand die de beren op de weg ziet en om bezinning vraagt. En een team met alleen maar leiders, creatievelingen of zwartkijkers komt uiteindelijk nergens. Het is goed om als team zowel objectief als emotioneel naar problemen te kijken, je zowel creatief als controlerend op te kunnen stellen, en om je zonder rancune zowel negatief als positief te kunnen opstellen.
In de workshop Denkhoeden van De Bono ontdek je wat de verschillende rollen binnen een team zijn en wie welke rollen van nature vervult. Je gaat ook merken dat de rol die je vervult niet hetzelfde is als de persoon die je bent. Met behulp van denkhoeden ga je ervaren wat de verschillende rollen inhouden, ontdek je jouw favoriete hoed, en ga je oefenen om met een andere hoed naar een probleem te kijken. Je werkt met oefencasussen en met je eigen casussen.
Deze workshop over teamrollen wordt vaak intern gegeven, maar ook in een onbekende groep kun je, op een leuke manier, heel veel leren over rollen en hoeden.
Workshop Denkhoeden van De Bono
Woensdagavond woensdagavond 7 december 2016 van 19.30- 22.00 uur
Lokatie Meerssen
Deelnemers Maximaal 8 personen
Kosten € 49,00 incl. BTW pp
Aanmelden via ellen@barcavela.nl
Vanochtend heb ik weer enorm genoten van een training. Een training die op papier eigenlijk alles in zich had om vreselijk saai te zijn. Vanochtend ging het om een training jaargesprekken: verplichte aanwezigheid, niet vernieuwend, aanwezigen die soms al veel ervaring hadden en soms nog helemaal niet.
Maar wat hebben we het weer leuk gehad, zowel de deelnemers als ikzelf: we zijn praktisch bezig geweest, hebben gewerkt aan individuele leerdoelen, hebben tussendoor gericht geoefend met specifieke vaardigheden, en heerlijk gelachen.
Mensen gaven na de training aan dat ze het fijn vonden om te oefenen, maar ook dat ze het vertrouwen hadden dat ze in de volgende jaargesprekken, en eigenlijk al in hun leiderschap vanaf vanmiddag, effectiever zouden zijn. Waar ze opzagen tegen een verplichte training bleek die ineens leuk, bruikbaar en verdiepend te zijn.
En dat is precies wat ik zo gaaf vind aan het geven van trainingen, of het nou gaat om onderhandelen, feedback geven, projecten managen, samenwerken of rapporteren. Zorgen dat mensen naar buiten gaan met tools, vertrouwen, inzicht en een goed gevoel.
Karin de Galan schreef laatst een heel interessante blog over vaardigheidstrainingen. Zij gaat in op het feit dat mensen door het oefenen van vaardigheden het vertrouwen in hun eigen effectiviteit kunnen vergroten. Het principe dat zij behandelt is Self Efficacy Beliefs. Als mensen een groot vertrouwen in eigen kunnen hebben ( een sterk self-efficacy belief), dan zetten ze hun vaardigheden met meer gemak en overtuiging in, en krijgen ze het gevoel dat ze richting geven aan hun leven. Zwakke self-efficacy beliefs doen het tegenovergestelde.
Dan is het toch heerlijk om als trainer de gereedschapskist bij je te hebben, om te werken aan een sterker vertrouwen in eigen kunnen. Een kist waar in elk geval de volgende 10 gereedschappen in zitten:
1 Leerdoelen
Werken met specifieke individuele leerdoelen: wat wil je straks kunnen ? (en ja kúnnen, niet kénnen; een vaardigheid draait om gedrag, niet om kennis). Er moet een urgentie zijn om te leren: what’s in it for them? En soms moeten mensen daarbij geholpen worden door ze bewust te maken van de omgeving, van veranderingen of van eigen onbekwaamheden.
2 Logische niveaus van verandering
Het 'kúnnen' specificeren we naar gedrag, vaardigheid, competentie en overtuigingen. We geloven enorm in de logische niveaus van verandering, en bieden dan ook altijd een aantal treden van die trap aan. Als deelnemers weten waarom ze bepaald gedrag vertonen of net zouden wíllen vertonen kunnen ze het gewenste gedrag beter onthouden, makkelijker leren en is de kans groter dat ze het ook in de praktijk zullen toepassen. (lees meer over de logische niveaus in deze vorige blog)
3 Hoe wel
We zorgen altijd voor voorbeelden van hoe het wél moeten, met theorie, filmpjes, een trainingsacteur: deze manier van leren, de kunst afkijken, heet ook wel modelleren. We grijpen daarbij ook niet té hoog; als mensen het idee krijgen dat dit zó moeilijk is dat zij het nooit zullen leren, dan zullen ze het ook nooit leren; het moet een haalbare uitdaging zijn.
4 Hoe niet
We verzamelen, vaak samen met de deelnemers, voorbeelden geven van hoe het niet moet: deelnemers leren ook van foute voorbeelden, omdat ze zo nog beter weten welke valkuilen ze moeten vermijden. Dit zijn vaak de hilarische momenten in een training, omdat spelenderwijs duidelijk wordt dat er eigenlijk wel heel veel fout kan gaan, en dat ze zelf ook al best wat dingen goed doen.
5 Eerdere successen
Heel vaak hebben mensen al we eens iets geprobeerd wat gewoon goed ging, ze waren op dat moment al bekwaam, maar waren daar nog niet helemaal van bewust.
Persoonlijke transitie ontstaat als mensen groeien van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam. Maar de stappen bewust onbekwaam en bewust bekwaam horen daar gewoon tussen, dat is waar de training zich op richt. (Dank aan Karen van Mulken voor de afbeelding)
6 Cases
Mensen moeten de kans krijgen om te oefenen. Hoe beter de oefencases zijn toegespitst op de dagelijkse praktijk, hoe meer deelnemers geneigd zijn om te oefenen, en later het geleerde ook toe te passen. Wij investeren dan ook in het verzamelen van toegespitste cases, en we zorgen ervoor dat mensen mogen door-oefenen tot ze een succeservaring hebben; in verband met de tijd afkappen terwijl iemand nog bewust onbekwaam is is dodelijk in het leerproces.
7 Growth Mindset
Als trainer kun je een deelnemer aanmoedigen: ‘ je kunt het!’ Positieve woorden kunnen hem net dat zetje geven dat hij nodig heeft, maar hun invloed is beperkt. Wanneer het niet lukt, zal de cursist teleurgesteld zijn en toch gaan twijfelen. Positieve woorden zonder successen zetten dus geen zoden aan de dijk. Negatieve woorden hebben ook invloed (‘Nee, jij bakt er niks van.’). Ze maken de self-efficacy beliefs van mensen zwakker. Bij Barcavela geven we mensen graag complimenten, positieve feedback. Maar we willen natuurlijk niet dat die feedback mensen afremt in hun ontwikkeling;we willen dat die complimenten aanzetten tot nóg beter presteren. Wij helpen mensen door met hun te reflecteren op hun eigen vorderingen, en hun te laten leren van hun eigen verander-ervaringen. En wij zij heel oplettend in onze woordkeuze ( dus niet ‘je doet het goed, je moet vast wel heel erg slim zijn’, maar;‘Je doet het goed, je hebt er ook heel hard voor gewerkt’). Zie ook de eerdere blog over de Growth en de Fixed Mindset.
8 Feedback
Geloven in een growth Mindset betekent niet dat we alleen positieve feedback geven. Het is even belangrijk dat we helder benoemen wat nog niet goed gaat en de deelnemer daarmee laten oefenen. Feedback vanuit een Growth Mindset is geen afkeuren van wat er nu is, maar dat wat is gebruiken om verder te groeien.
9 Lol
We zorgen altijd voor een veilige en ontspannen sfeer waarin gelachen kan worden. Dat is prettig voor de deelnemers, voor onszelf én voor het leerrendement. Professor Boekaerts, hoogleraar onderwijspsychologie aan de Universiteit van Leiden, stelt “emoties zijn de brandstof van het leren”. Lees als je dit interessant vindt zeker eens de zomerreeks van het Onderwijs van Morgen, waarin onder andere wordt ingegaan op het limbische brein, emotionele piraterij, en het feit dat ons brein altijd voorrang geeft aan emoties.
10 Transfer
Het mag dan leuk zijn om iets op een training geleerd te hebben, maar hoe zorg je ervoor dat het ook in de praktijk toegepast gaat worden? Dat kan gedeeltelijk worden ondervangen door mensen zelf stappen te laten formuleren: welke vaardigheden ga je wanneer toepassen in de praktijk, hoe SMARTer hoe beter. Het effect hiervan is niet altijd even groot, maar het helpt altijd iets.
Ook het doen van praktijkopdrachten helpt: in het kader van de training tussen de trainingsdagen door 'verplicht'oefenen om vaardigheden in te slijten .
De derde transfermethode zit in de werkplekondersteuning: door de leidinggevende of teamgenoten te betrekken bij het daadwerkelijke uitvoeren van de voorgenomen stappen, bijvoorbeeld door afspraken regelmatig samen te evalueren, feedback te organiseren, of intervisie op te zetten. Ook het opnemen van de betreffende vaardigheden in functionerings- en beoordelingsgesprekken zorgt voor een langdurige borging.
Meer weten?
Bel of mail gerust, niets leuker dan praten over het vak.
Ik heb er lang over getwijfeld: goede wijn behoeft geen krans, maar ja, aan de andere kant, zoals Loesje zo mooi zegt: 'Bescheidenheid siert de mens, en Loesje de muren'
Afgelopen maanden heb ik de knoop doorgehakt en de NOBTRA en NOBCO certificatie aangevraagd.
NOBTRA is de Nederlandse Orde van Beroepstrainers,en erkent en toetst beroepstrainers op het gebied van persoons- en groepsgerichte trainingen.
De NOBCO is de Nederlandse Orde van Beroepscoaches, en is de Nederlandse tak van de EMCC, de European Mentoring & Coaching Council -Nederland).
De meeste opdrachten krijg ik via referenties van tevreden klanten, maar sommige opdrachtgevers willen ook een extern keurmerk. Met deze certificaten weten ook deze opdrachtgevers dat ze te maken hebben met een erkende trainer en/of coach, die zich aan gedragsregels houdt en bijvoorbeeld een klachtenprocedure hanteert. De kwaliteit van de trainingen en coaching verandert hiermee niet; die blijft gewoon goed! (met dank aan Loesje)
Het afgelopen jaar heb ik met veel plezier samengewerkt met Esther Urlings van Roodt, een heel warme en kundige coach en trainer. Bij diverse organisaties, van maak-industrie tot universiteit, verzorgen we trainingen en teamcoaching op het gebied van samenwerking. Ik geniet enorm van onze samenwerking, en ik heb het idee dat we dat wat we aan anderen leren ook zelf voorleven: een gezamenlijk resultaat dat ons drijft, vertrouwen in elkaar, betrokken en verantwoordelijkheid, en conflicten benuttend.
Als wij met organisaties aan het werk zijn komen we soms fantastische teams tegen, die blindelings op elkaar vertrouwen, elkaar zonder woorden aanvoelen en topprestaties neerzetten. Vaker gebeurt het dat wij worden ingeschakeld op het moment dat het team net níet zo super presteert. Dat kan aan allerlei externe omstandigheden liggen (bijv. veranderende markt, ICT systemen, concurrentiedruk) maar kan ook een interne oorzaak hebben (zoals bijv. teamovertuigingen, een nieuwe leidinggevende, teamwisselingen, of interne projecten zoals QRM). Aan ons dan de taak om te ontdekken wat de teamperformance beïnvloedt, en ervoor te zorgen dat die weer optimaal wordt.
Patrick Lencioni
Een van de modellen die we daarbij gebruiken gaat over de 5 basale voorwaarden voor teamwork, naar Patrick Lencioni.
Vertrouwen
Dit model gaat ervan uit dat vertrouwen de basis is voor effectief teamwork; teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork.
Resultaten
Aan de andere kant staan resultaten als echte hard skill. Een gezamenlijk doel is een van de harde eisen van teamwork. Lencioni legt het belang van een gezamenlijk doel heel helder uit aan de hand van een sportteam: als winnen het gezamenlijke doel is van een voetbalelftal is kan het niet zo zijn dat een van de spelers de ster gaat uithangen, en de rest niet aan de bal komt. Bij een gezamenlijk doel kan en moet iedereen bijdragen aan het resultaat.
Binnen commerciële organisaties wordt 'winst' vaak gezien als dat gezamenlijke doel, maar de directe link tussen ieders handelen en het resultaat is dan pas aan het einde van het jaar te meten. Beter is het om te zoeken naar resultaten waarbij de link met het handelen heel direct zichtbaar is, bijvoorbeeld aantal nieuwe klanten, produktkwaliteit, klanttevredenheid.
De kunst is dan om te kiezen voor één gezamenlijk resultaat als topprioriteit, want als alles even belangrijk is, is niets echt belangrijk. Als 'nieuwe klanten' het gezamenlijke doel is, betekent het dat zowel Verkoop, Productie als Financiën ervoor moeten zorgen dat dit resultaat gehaald wordt. Het kan niet zo zijn dat Productie geld overhoudt, of dat Financiën de bal alleen bij Verkoop laat liggen; als dat betekent dat gedurende het jaar middelen anders over de afdelingen ingezet moeten worden is dat prima.
Conflicten
De benoeming Conflicten is vaak bron van verwarring; is harmonie dan niet net wat we willen? Nee, constructieve conflicten zijn noodzakelijk om helderheid te krijgen, échte overeenstemming en gedragen besluiten: zonder wrijving geen glans. In teams waarin geen verschillen van mening zijn wordt vaak niet diep genoeg ingegaan op kwesties, worden ideeën niet hartstochtelijk verdedigd, worden beslissingen uitgesteld en meningsverschillen opgepot. Het gaat dus niet om ruzie maken, het gaat om je mening scherpen om te komen tot een gefundeerde mening waar iedereen goed over heeft nagedacht en tot beslissingen waar iedereen zich aan conformeert; de uitkomst hoeft niet exact te zijn wat je zelf in gedachten had, maar er wordt wel geluisterd naar ieders inbreng.
Verantwoordelijkheid
Op het moment dat afspraken helder zijn moet iedereen ook de verantwoordelijkheid nemen om zich aan zijn afspraken te houden EN om een ander aan de gemaakte afspraken te houden. Waar het voor veel leidinggevende al moeilijk is om hun medewerkers aan te spreken op het nakomen van afspraken is het aanspreken van collega's nog veel moeilijker. Dit gebeurt pas als er vertrouwen is, als de afspraken volledig helder zijn, en als iedereen de afspraken heeft geaccepteerd.Lees in dit kader zeker ook eens een artikel over Holocacy, waarbij iedereen in een team daadwerkelijk eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft
Betrokkenheid
Omdat niemand slim genoeg is en beschikt over voldoende brede en specialistische kennis om antwoord te kunnen geven op alle vragen, moet je anderen betrekken bij problemen en profiteren van hun kijk op zaken. Binnen een team moet iedereen betrokken zijn bij plannen of besluiten. Dat betekent niet dat een besluit door iedereen samen genomen moet worden of het eens moet zijn met het besluit, maar wel dat iedereen instemt met het besluit en het helder uitdraagt. Hier zit ook het verschil tussen consensus en consent: consensus is vaak een compromis waar iedereen water bij de wijn heeft moeten doen en niemand echt gelukkig is; consent betekent dat iedereen gehoord is in de besluitvorming en dat daarna door de beslissingsbevoegde een besluit is genomen, waarbij de meningen van iedereen zijn meegewogen, maar dat absoluut kan afwijken van die mening. Alleen een helder en gedragen besluit biedt een basis voor betrokkenheid; gebrek aan betrokkenheid uit zich in vaagheid.
Meer weten?
In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN 9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken. En wil je weten hoe je dit model kunt toepassen binnen jouw organisatie, bel of mail dan even, dan komen we graag vrijblijvend langs.
NB een gedeelte van deze blog werd al eerder gepubliceerd.
Soms komt iets toevallig op je pad, en hoef je alleen maar dankbaar de kans te grijpen. Afgelopen maanden heb ik zo de opleiding Systemisch Coachen gevolgd bij Vidarte in de Bosch - het trainingsinstituut waar ik van veel bijzondere mensen veel bijzondere opleidingen heb mogen volgen-.
Systemisch coachen is een vorm van coaching op een dieper niveau: De oppervlaktelaag wordt gevormd door waarneembaar gedrag, de dieptelaag zijn de onderliggende overtuigingen, en op de nog dieper liggende referentielaag werden de overtuigingen gevormd. Met systemisch coachen kun je dat wat onder je ogen gebeurt, plaatsen buiten deze tijd, context en systeem.
De basisvraag bij systemisch coachen is: wat vormde jouw overtuigingen? Met systemisch coachen ga je op zoek naar imprints: overtuigingsvormende ervaringen, die zijn ontstaan uit emoties en ervaringen die je als klein kind had. Als kind had je nog geen woorden, maar je ervoer wel emoties. Deze emoties, die niet per definitie logisch zijn, werken door in je systeem.
Een (systemische) reïmprint geeft je met terugwerkende kracht hulpbronnen om je overtuigingen te veranderen en op een andere manier om te gaan met moeilijkheden. Het is als het ware een systeemupdate voor een onvolledige download of een system-bug: je kunt het verleden niet veranderen, maar wel de toekomst anders leven. Je kunt ervaringen niet deleten, je kunt ze wel uit de schaduw halen en accepteren dat ze er zijn: door oog te hebben voor het tekort kun je genieten van dat waar je de vervulling in zoekt.
De afgelopen maanden heb ik mogen ervaren en mogen oefenen met systemische coachen, en het is een prachtige manier van werken. Zowel in individuele coaching als in teamwerk biedt het verdieping en nieuwe perspectieven. Ik kom het je graag een keer uitleggen. Interesse in de opleiding? 14 september start weer een opleiding Systemisch Coachen bij Vidarte (klik hier voor meer info)
We weten het inmiddels wel: we moeten continue veranderen, meegaan in wat de wereld van ons vraagt, ons aanpassen en inspelen op de actualiteit. Maar als leidinggevende sta je voor de uitdaging om dat ook steeds weer uit te dragen naar je medewerkers en hun mee te nemen in weer een nieuwe verandering.
Bij Barcavela gaan we er van uit dat je als leidinggevende op allerlei niveaus iets kunt bij het veranderen van gedrag van je medewerkers. Wij gebruiken daarbij onder andere het model van de Logische Niveaus van Verandering.
Volgens het model van de Logische Niveaus van Verandering zijn er 6 niveaus zijn waarop mensen denken, leren, veranderen en functioneren. Het effect van ieder niveau is dat dit het onderliggende niveau organiseert en richting geeft. Een verandering op een hoger niveau leidt onvermijdelijk tot veranderingen op de lagere niveaus. Andersom is dat niet vanzelfsprekend: veranderingen op een lager niveau kúnnen een effect hebben op de hogere niveaus, maar dat is lang niet altijd het geval.
Omgevingsniveau
Als je als leidinggevende ander gedrag wil zien bij je medewerkers kun je dat op 6 niveaus aanpakken; het eerste niveau is het omgevingsniveau. Je kunt een andere setting creëren die mensen uitdaagt om ander gedrag te gaan vertonen. Een mooi voorbeeld daarvan zie je bijvoorbeeld bij deze fabriek, waar men meer contact wilde tussen staf en productie, en koos voor het creëren van een omgeving die dit contact als het ware afdwong:
Dit hoeft natuurlijk niet altijd zo extreem te zijn, maar mensen bij elkaar plaatsen, fysieke barrières weghalen, of 5S implementeren zijn methodes die op omgevingsniveau al gedragsverandering kunnen bewerkstelligen. Ook het aanpassen van processen zodat ze geen ruimte laten voor 'fout'gedrag hoort hierbij. HPI, Gilbert en 70-20-10 zijn theorieën die hier zwaar op insteken, en die absoluut hun waarde hebben bewezen.
Toch zie je dat mensen in een nieuwe werkomgeving weer precies hetzelfde gedrag gaan vertonen als daarvoor, dan is het zaak ook op een hoger logisch niveau actie te nemen.
Gedragsniveau
Je kunt als leidinggevende van je mensen vragen gewoon iets anders te DOEN. Dit lijkt vaak makkelijker dan het voor je medewerkers daadwerkelijk is. Voor veel mensen zit dat vaak op het niveau van het goede voornemen; ze kunnen dat wel willen, maar oud gedrag is heel lastig af te leren als daar geen sturende overtuigingen achter zitten. Wat wel goed helpt is mensen bewust maken van hun oude, niet langer gewenste gedrag: de leertheorie van Kolb stelt dat mensen eerst bewust onbekwaam moeten zijn (in het gewenste gedrag), voordat ze zich kunnen bekwamen in dat nieuwe gedrag: aanspreken, en liefdevol maar consequent feedback geven is dus een voorwaarde voor veranderingen op gedragsniveau.
Een andere methode om verandering op gedragsniveau te bewerkstelligen is zélf het goed voorbeeld geven: als JIJ groet gaan mensen teruggroeten, als JIJ opruimt gaan anderen ook opruimen, als JIJ consequent klantgericht handelt zullen je mensen dat makkelijker overnemen en normaal vinden. Eis dus niet alleen verandering maar wees zelf de verandering.
Competentieniveau
Mensen kunnen nieuwe vaardigheden of technieken leren, door op training gaan, les te volgen, te leren van anderen, of leren door te doen. Het aanleren van vaardigheden kan heel effectief zijn, zeker als de vaardigheden passen bij dat wat je medewerkers toch al belangrijk vinden. Zien zij het belang niet dan is het lastig om iets leren, en verandert er vaak ook niet veel aan het gedrag. Je kunt dan heel veel investeren in training, maar wezenlijk verandert er dan weinig.
Dit is de grote frustratie tegen (maar ook ván) trainingsbureaus. Bij Barcavela geven we dan ook nooit losse vaardigheidstrainingen: trainingen worden altijd ingepast in een groter geheel, waarin we ingaan op nut en noodzaak van verandering, en waarin we ruim aandacht besteden aan achterliggende overtuigingen.
Overtuigingsniveau
Iets veranderen in de manier waarop mensen naar zaken kijken, hoe zij zichzelf zien, wat zij van anderen verwachten zijn acties op het overtuigingen niveau. Als je andere dingen gelooft, zul je andere dingen gaan doen: als je gelooft dat je iets interessants te melden hebt zul je makkelijker opstaan en een presentatie geven dan wanneer je gelooft dat je niets interessants te zeggen heb; Als je er volledig van overtuigd bent dat elke klant koning is zal je je anders gaan gedragen dan wanneer je klanten eigenlijk vooral een onderbreking van je werkproces vind; Als je er van overtuigd bent dat jij net zo veel rechten hebt als anderen zet dat aan tot andere acties dan wanneer je er diep in je hart van overtuigd bent dat jij niet zo veel waard bent.
Sommige mensen denken dat er niets te doen valt aan overtuigingen, maar gelukkig kan dat wel: op positieve en negatieve manieren zijn wij bevattelijk voor suggesties. In het filmpje van Simon Singh hieronder zie je hoe mensen (jijzelf incluis waarschijnlijk) gaan horen wat ze denken te gaan horen in Stairway to Heaven.
Dit proces, de selffulfilling propecy, hangt samen met het psychologische principe cognitieve dissonantie. Je hoeft geen psychiater te worden om op overtuigingsniveau iets te veranderen bij je medewerkers, maar je bewust zijn van het belang van het verhaal, van bias, van beloften helpt zeker.
Dit is het niveau van werken waar we bij Barcavela gelukkig van worden: mensen bewust maken van hun overtuigingen en die samen met hun ombuigen geeft ons én onze klanten (zowel de leidinggevenden als de medewerkers) enorm veel voldoening.
Identiteitsniveau
Je kunt gedrag veranderen door mensen te brainwashen, door hun een volledig ander mens te laten worden. Dit laten we over aan de natuur en aan sektes, en hier komen wij niet aan! Wij hebben een sterk ethisch besef, en mensen mogen vooral zichzelf zijn en blijven wie ze zijn. Professioneel begeleiden van veranderingsprocessen gaat om het verkrijgen van ander gedrag, niet meer en niet minder!
Meer weten?
Wil je meer weten over het begeleiden van veranderprocessen? Ben je benieuwd naar onze ervaringen, of ben je geïnteresseerd in het werken met de Logische Niveaus van Verandering binnen jouw eigen team? Neem gerust contact op!
NB
Op 24 maart 2016 is er een workshop over de valkuilen vvan verandring, misschien is die ook wel interessant voor jou. Meer weten? Workshop valkuilen van Verandering.
Bronnen
Essenties van NLP, Lucas Derks
Invloed , Robert Cialdini
Met dank aan Micol Smits voor haar ideeën en inspiratie tijdens haar Teal Presentatie bij een Breakfast Booster van de Universiteit Maastricht
Je weet dat je als organisatie, als team, als individu, continue moet veranderen om mee te kunnen blijven doen, maar hoe zorg je ervoor dat je mensen meegaan? Wat zijn de typische valkuilen die je als leidinggevende tegenkomt? Welke factoren in de organisatie, het team, jouw eigen leidinggevende maken het voor jou lastig, en wat kan je eraan doen om dat te veranderen?
In de workshop Valkuilen van Verandering ontdek je hoe teams verandering kunnen frustreren én kunnen stimuleren. Je ontdekt sleutels voor motivatie en inspiratie, en verzamelt tips waarmee jij als leidinggevende een voorbeeldrol kunt vervullen.
In deze interactieve workshop ga je samen aan de slag om valkuilen om te zetten in succesfactoren. Door de open inschrijving heb je nóg meer kans op nieuwe inzichten en werk je tussendoor ook nog aan een zinvol netwerk.
Workshop Valkuilen van Verandering
Woensdagavond Donderdagavond 24 maart 2016 van 19.30- 22.00 uur
Lokatie Meerssen
Deelnemers Maximaal 8 personen
Kosten € 75,00 incl. BTW pp
Aanmelden ellen@barcavela.nl
